劉　萍

摘 要：本文從勝任力及勝任力素質(zhì)模型的內(nèi)涵出發(fā)，探討了以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)構(gòu)建人力資源管理體系的步驟，并闡述了勝任力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用性。

關(guān)鍵詞：勝任力 勝任力素質(zhì)模型 人力資源管理

人類社會(huì)進(jìn)入 21 世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的制勝因素已不再是物質(zhì)資源的占有，而是人才資源的開發(fā)和應(yīng)用，人才已成為決定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的基本源泉。在這樣的大背景下，以人為本的價(jià)值理念開始深入人心，人力資源的管理理念和管理模式也正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的革命。

長(zhǎng)久以來，人力資源管理都是圍繞工作崗位進(jìn)行的，招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬等都是按照工作崗位來定制的，這種方式在工業(yè)革命時(shí)期以及現(xiàn)在的很多企業(yè)中都發(fā)揮著重要作用，使人力資源的管理從“藝術(shù)性”向“科學(xué)性”靠攏。目前，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)正處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中， 面臨著內(nèi)外部環(huán)境變化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 市場(chǎng)的不確定性因素日益影響到企業(yè)的生存和發(fā)展， 為了順應(yīng)相應(yīng)環(huán)境的變化可能給企業(yè)帶來的影響，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也日趨動(dòng)態(tài)化。企業(yè)原有的人力資源管理手段已不能滿足企業(yè)正常的需要，企業(yè)要求在人力資源管理上追求更大的靈活性， 以便更好地依靠工作團(tuán)隊(duì)，所有這些轉(zhuǎn)變都在強(qiáng)化企業(yè)管理中 “人的因素”。在新的環(huán)境下，以工作為中心的管理模式限制了人力資源管理的進(jìn)一步發(fā)展，以人的素質(zhì)尤其是技能開發(fā)為核心的人力資源管理模式走上舞臺(tái)，在一些知識(shí)型企業(yè)中慢慢成長(zhǎng)。

一、勝任力的概念及勝任力素質(zhì)模型

勝任力的概念是哈佛大學(xué)教授、著名心理學(xué)家麥克蘭多最早提出的概念。目前公認(rèn)的觀點(diǎn)認(rèn)為勝任力是指和績(jī)效指存在因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體綜合潛在特征， 它能夠可靠有效的分析將某工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。 長(zhǎng)期以來，諸如知識(shí)、技能等顯性的勝任力層次因素，由于可以被直接觀察和研究，這好比冰山浮出水面的那部分，一直為人力資源管理者所關(guān)注。而自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等隱性因素， 好比冰山藏于水下的部分，往往容易被忽略。 而近來的研究發(fā)現(xiàn)， 能夠有效區(qū)分高績(jī)效與一般績(jī)效者的關(guān)鍵因素正是這些隱性因素。這也正是備受人力資源管理者關(guān)注的領(lǐng)域。以上所說的知識(shí)、技能、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)即勝任力。

勝任力素質(zhì)模型就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技能、品質(zhì)和工作能力。通過對(duì)不同層析的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

勝任力素質(zhì)模型業(yè)已突破原有的人員評(píng)估等應(yīng)用領(lǐng)域， 可以在人力資源管理的各個(gè)方面得到有效利用。 勝任力模型儼然成為人力資源管理建設(shè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。 人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)，如人員選拔、績(jī)效管理、繼任管理等，整體而言，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。 每一個(gè)環(huán)節(jié)具有不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容與方法， 而勝任力模型則為其提供了一個(gè)共同的參照標(biāo)準(zhǔn)。 勝任力模型清楚地描述勝任某類工作或崗位的勝任力，借助于勝任力模型，能有效地使其他人力資源管理工作獲得支撐。基于勝任力的人力資源管理體系將勝任力模型視為一個(gè)基礎(chǔ)的平臺(tái)，通過對(duì)員工勝任力資源進(jìn)行管理，合理利用并有效開發(fā)，最終運(yùn)用到人力資源管理的其他環(huán)節(jié)。

勝任力模型通常包括三類能力：通用能力、可轉(zhuǎn)移能力、獨(dú)特的能力。

通用勝任力是指適用于公司全體員工的工作勝任能力，他是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對(duì)員工行為的要求。體現(xiàn)公司公認(rèn)的行為方式；可轉(zhuǎn)移能力是指企業(yè)內(nèi)多個(gè)角色都需要的技巧和能力，當(dāng)重要程度和精通程度有所不同；獨(dú)特的能力大多是針對(duì)崗位來設(shè)計(jì)的，在本崗位上所必須具備的相應(yīng)技能；

不同企業(yè)員工個(gè)體所具備的能力素質(zhì)特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的能力素質(zhì)特征，企業(yè)會(huì)根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工適應(yīng)該崗位工作，確保其發(fā)揮最大潛能的能力素質(zhì)特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行挑選。這就要運(yùn)用能力素質(zhì)模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強(qiáng)指導(dǎo)性和預(yù)測(cè)性的能力素質(zhì)特征，及員工最佳勝任力模型，如圖-1所示：

A:個(gè)人能力：只指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做；

B：崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么；

C：組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人在組織管理中可以做什么。

D：交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

當(dāng)個(gè)人的能力大于或等于這三個(gè)圓的交集時(shí)，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任力模型就是個(gè)人能力與另外兩個(gè)圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任力模型。

二、以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，構(gòu)建人力資源管理體系

勝任力模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，通過數(shù)據(jù)采集、研究、分析，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的處理，建立某崗位工作勝任力模型，并產(chǎn)生相應(yīng)的可操作性的人力資源任職資格架構(gòu)。

一般程序可包括以下幾方面的步驟：

第一步：確定分析評(píng)價(jià)的職位層級(jí)和類別。

由于從事不同職類、職種、職層的工作人員所需的勝任力都是不同的，如技術(shù)類工作的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作方式與管理類工作的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作方式相比存在著較大的差異，因而對(duì)從事技術(shù)類工作的人員的勝任力要求與管理類人員有很大不同；即便是同一職類的員工，由于職種、職層不同，其在任職資格要求上也各有一定的偏重，所以，如果組織對(duì)現(xiàn)有的職位族沒有進(jìn)行明確劃分，則需首先明確組織的職位族?？紤]到勝任力模型開發(fā)的成本較高，所以組織一般都注重從關(guān)鍵的、影響較大的崗位先進(jìn)行勝任力模型的建構(gòu)。

第二步：開發(fā)或選擇崗位勝任力模型。

隨著勝任力研究的進(jìn)展，各類主要崗位的勝任力模型在不斷產(chǎn)生并投入應(yīng)用。如果沒有現(xiàn)成或適宜的模型可用，則首要任務(wù)是開發(fā)基于崗位的勝任力模型，首先要成立項(xiàng)目組，其組員要有中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者、有經(jīng)驗(yàn)的勝任力模型建構(gòu)專家以及要開發(fā)勝任力模型的部門負(fù)責(zé)人。中高層領(lǐng)導(dǎo)者參與的目的主要是協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與各部門的工作，安排和調(diào)動(dòng)相關(guān)人員積極參與到勝任力模型的開發(fā)過程中，人力資源管理者是勝任力模型的直接使用者和管理維護(hù)者，他們的全程參與很重要，只有他們對(duì)開發(fā)過程的專業(yè)訓(xùn)練和勝任力模型的全面理解，開發(fā)出來的勝任力模型才能得到很好應(yīng)用；外部勝任力模型專家的參與，主要在方法上、技術(shù)上和工具上給予指導(dǎo)，使開發(fā)的勝任力模型更具有科學(xué)性、可操作性：開發(fā)勝任力的部門負(fù)責(zé)人參與，有利于他們以成員身份加大他們對(duì)勝任力模型的宣傳，也減少以后推行勝任力模型的阻力，提高應(yīng)用效益。

第三步：確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也就是區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單而言就是能夠鑒別工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的指標(biāo)或者規(guī)定，一般采用工作分析和專家小組討論法來確定。明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別績(jī)效優(yōu)秀的員工與績(jī)效一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和期望優(yōu)秀表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。也可以采用上級(jí)組織或領(lǐng)導(dǎo)直接提出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的做法，該種方法雖然主觀性強(qiáng)，但對(duì)于管理水平較高、重視業(yè)績(jī)管理的領(lǐng)導(dǎo)層來說，這種方法不簡(jiǎn)便易行，也可保證較高的效度。

第四步： 構(gòu)建該崗位勝任力模型，具體步驟如圖-2所示。

上述基于勝任力的工作分析所建立的勝任力模型是針對(duì)特定職位的，能夠達(dá)到“人員——職位——組織”三者匹配的目的。在構(gòu)建勝任力模型時(shí)，還需要與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化等相結(jié)合，這樣才能保證最終建立的勝任力模型適合特定組織需要。

因此，在上述幾個(gè)步驟的基礎(chǔ)上，還必須對(duì)組織環(huán)境與組織變量進(jìn)行分析，如組織的現(xiàn)狀、面臨的困難、發(fā)展的戰(zhàn)略、所屬行業(yè)的特征、組織文化等，這樣可以預(yù)測(cè)組織的發(fā)展需要和工作任務(wù)的可能變化，從而來推測(cè)組織未來的職務(wù)勝任要求以及組織的核心勝任力。通過這些方面的分析、預(yù)測(cè)、判斷，一方面在宏觀上把握組織的核心要求以及組織發(fā)展對(duì)崗位所提出的新要求，另一方面也在微觀上了解崗位具體的勝任要求，提高了職務(wù)分析的適應(yīng)性。

三、勝任力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用

勝任力素質(zhì)模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù), 它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。

1. 工作分析

傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素, 而基于勝任力素質(zhì)特征的分析, 則研究工作績(jī)效優(yōu)異的員工, 突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為, 結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容, 它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性, 能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、 薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

2. 人員選拔

傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、 技能等外顯特征, 而沒有針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征, 要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)可以解決的問題, 這對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重大的失誤與損失。相反, 基于勝任力素質(zhì)模型的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工, 既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響, 也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人, 如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員, 在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下, 勝任力素質(zhì)模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、 智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。

3.績(jī)效考核

勝任力素質(zhì)模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo),以它為基礎(chǔ)而確立的績(jī)效考核指標(biāo), 是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系, 正是體現(xiàn)了績(jī)效考核的精髓, 真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào),提高員工的工作積極性。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工, 根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績(jī)效, 達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望。

4. 員工培訓(xùn)

培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補(bǔ)不足, 從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、 收益最大化?；趧偃翁卣鞣治? 針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況, 為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃, 幫助員工彌補(bǔ)自身“ 短木板” 的不足, 有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn), 省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟, 杜絕不合理的培訓(xùn)開支, 提高了培訓(xùn)的效用, 取得更好的培訓(xùn)效果, 進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力, 為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

5.員工激勵(lì)

通過建立勝任力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求, 有針對(duì)性地采取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來說,勝任力素質(zhì)模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作的依據(jù); 從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說, 依據(jù)勝任力模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法, 提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?！?/p>