侯方韻

長期以來，機(jī)關(guān)、事業(yè)單位對(duì)員工實(shí)行管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是進(jìn)行年度考核制度。年度考核是一種績效考核?？冃Э己耸菍?duì)員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

一、績效考核與績效管理的差異

1、整體與部分的差異

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分?？冃Ч芾戆繕?biāo)分解和制訂、績效輔導(dǎo)和跟蹤、績效比較和考核、績效激勵(lì)和發(fā)展等等?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。績效考核是在年底對(duì)過去績效情況的回顧，而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。 年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。

2、重視過程與重視結(jié)果的差異

績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，是一個(gè)圍繞組織目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程”，它的根本目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評(píng)價(jià)結(jié)果。而績效考核是回顧過去的一個(gè)階段的成果，是一個(gè)階段性的總結(jié)。

3、雙向互動(dòng)與單向的活動(dòng)的差異

績效管理的概念告訴我們，它是管理者和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，管理者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)?？冃Э己酥皇枪芾碚邔?duì)員工單向的工作業(yè)績的考核評(píng)價(jià)。

績效管理能建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使管理者與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理肯定會(huì)在管理者和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。

4、是否具有前瞻性的差異

績效管理注重目標(biāo)和計(jì)劃的制訂，要求管理著對(duì)整個(gè)組織有一個(gè)明確的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略必須具有前瞻性，績效管理能幫助管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展。而績效考核不具備前瞻性，只是考核的一個(gè)手段，只注重成績的大小。

二、績效考核與績效管理的關(guān)聯(lián)性

績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織的績效管理的改善提供資料，幫助管理者不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。階段性的績效考核與員工激勵(lì)、薪酬分配和培訓(xùn)發(fā)展等內(nèi)容有效結(jié)合起來將更有利于績效管理的開展，一方面檢驗(yàn)前一階段績效管理實(shí)施的效果，一方面管理者兌現(xiàn)當(dāng)初對(duì)員工的承諾，激勵(lì)他們不斷為提高自己的績效而努力工作。

三、如何建立績效管理體系

1、制訂績效目標(biāo)

這是績效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括制定組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)。兩個(gè)目標(biāo)是否都能達(dá)到，目標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理是關(guān)鍵。傳統(tǒng)的個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績效目標(biāo)由組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解下來。例如：聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)既有定量的，也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。針對(duì)員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個(gè)，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

2、堅(jiān)持進(jìn)行績效輔導(dǎo)

所有的管理者都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。動(dòng)態(tài)的績效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多管理者難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。真正做到動(dòng)態(tài)管理要做到兩點(diǎn)：

一是，持續(xù)性溝通。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)，而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動(dòng)態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。

二是，重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

3、績效考核

績效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是管理者對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣。而績效管理則是為每個(gè)人度身定做個(gè)人績效目標(biāo)，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，搞末位淘汰，這種觀念和績效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方設(shè)法讓其他人最落后，這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。

4、建立績效激勵(lì)機(jī)制

獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎(chǔ)，績效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求。在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲得有效的支持，因?yàn)檫^去幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣員工就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公司的目標(biāo)。