王　穎

摘要：工程項目是施工企業(yè)賴以生存的基石,是企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點。施工企業(yè)在積極拓展市場，改進施工方法、施工工藝，提高勞動生產(chǎn)率的同時，應對項目加強成本管理，成本核算，從內(nèi)部管理著手，將直接成本、間接成本控制在合理范圍內(nèi)，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化?？刂瞥杀镜姆椒ê芏?，其中一種行之有效、十分先進的方法就是責任成本法。

關鍵詞：工程項目；責任成本；管理

1 責任成本管理方法

工程項目責任成本是指按照項目責任者的可控程度歸依的應由責任者所負擔的成本，且在特定的時期及特定責任中心的責任人可以計量、掌握其責任成本發(fā)展變化的情況，并可以及時對責任成本進行相應的調(diào)節(jié)。構成責任成本的要素有直接費(人工費、材料費、機械費、運雜費、其他直接費)和間接費。

工程項目責任成本管理是按照項目的經(jīng)濟責任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本，在項目實施全過程管理由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而實現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。

2 責任成本管理的特點

與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責任成本管理的特點主要表現(xiàn)為:

傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算帳，即使虧損也無法彌補；責任成本管理是市場經(jīng)濟下的，貫穿施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調(diào)成本計劃，保證項目責任成本目標的實現(xiàn)；

傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性；

傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

3 責任成本管理方法的應用分析

3.1 項目經(jīng)營管理的基本做法

項目部從加強經(jīng)營管理著手，主要抓好以下幾方面的工作：

項目部的組建:項目部組建時，根據(jù)項目的特點，在公司范圍內(nèi)選擇專業(yè)對口、責任心強、業(yè)務水平高的管理人員組成了精干的項目部管理隊伍。

勞務隊伍的選擇:根據(jù)項目的專業(yè)特點，邀請多家有相應資質(zhì)的勞務隊伍進行比選，根據(jù)勞務隊伍的施工實力、誠信程度結合報價進行選擇，并報公司經(jīng)營管理部及主管領導批準。

物資管理:物資采購采取招標采購制度，邀請有資質(zhì)和有供貨能力的供貨商進行招標，在保證物資質(zhì)量和供貨進度的前提下低價者中標。

合同、計價、資金管理:項目部成立計劃合同部，對合同、計價及資金支付進行管理和監(jiān)控，與作業(yè)隊伍簽訂勞務合同，明確雙方責任；項目部每月對作業(yè)隊根據(jù)現(xiàn)場的實際完成工程量進行計價，并報公司有關部門審核，經(jīng)公司領導審批簽字后，按批復的金額進行資金控制。

財務管理:項目部配備項目會計，由公司進行委派，由公司財務部直接管理，施工過程中負責項目的責任成本核算、財務報表編制以及資金使用的管理。

崗位薪酬管理：根據(jù)公司相關辦法，項目管理人員的收入由崗位工資和效益工資組成，按照相應崗位確定崗位工資，按月發(fā)放，項目部每季度進行一次經(jīng)營分析和考核，經(jīng)公司考核后，盈利部分按一定比例審批季度的效益工資，無盈利則不發(fā)放效益工資，連續(xù)虧損的崗位工資下浮發(fā)放。

風險抵押金管理:項目部成立后通過對項目成本預測，公司下達經(jīng)營指標，項目部與公司簽訂項目管理目標責任書，項目部經(jīng)營班子繳納一定的經(jīng)營和安全風險押金，項目完工后經(jīng)公司考核全面完成責任書各項指標后，公司給予相應比例的獎勵，否則扣罰風險抵押金。

3.2 項目部責任成本管理的具體措施

加強項目成本策劃，及時編制責任成本預算。項目部組建后，立即組織人員對當?shù)厥袌鲞M行調(diào)查，并對施工方案和設計方案進行優(yōu)化，編制實際的施工組織設計，重點從路基高邊坡設計、交通臨時道路組織、舊橋拆除、鋼箱梁的架設方案等方面入手，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項目責任成本預算。

強化責任成本控制

劃分責任中心，明確責任范圍。根據(jù)工程特點，項目部將分部分項工程劃分為若干個責任成本中心，將施工費用按照各中心的施工范圍進行分解，明確各中心的責任預算，并與各中心簽訂責任預算控制責任狀，使各中心均肩負成本責任，并將實際成本低于責任預算的費用用于責任中心的獎勵。

加強材料控制，明確控制重點。材料費用一般占工程成本的60%~70%，所以材料的控制是成本控制的重點。項目部主要從三個方面著手工作，一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預算、企業(yè)技術裝備水平、施工人員的綜合素質(zhì)以及工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用率指標；二是材料采購環(huán)節(jié)的控制。主要由物資設備部進行。首先要對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式以降低運輸成本；最后綜合市場調(diào)查的情況，選擇多家供應商進行招標，擇優(yōu)確定中標單位；三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的進場時間、堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

間接費的控制。項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點，項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干的辦法，最大限度的節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

人工費的控制。結合責任成本的完成情況，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程進度和工期，并結合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低率等因素決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

責任成本法以其先進的管理程序，顯著的管理效果，為企業(yè)經(jīng)營管理注入了新鮮血液。責任成本管理調(diào)動起大部分人的積極性，從而將成本管理由單一的財務工作轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€企業(yè)的全員參與、全員受益的管理模式，有力保證項目目標的實現(xiàn)。它將在施工企業(yè)中深入推廣并逐步運用及優(yōu)化，在今后的項目管理過程中起到不可低估的作用。