【摘 要】 文章以財務(wù)管理理論中全面預(yù)算管理為指導(dǎo)，闡述了太鋼集團由單純的生產(chǎn)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算管理體系發(fā)展到全面預(yù)算管理的歷程、管理流程設(shè)計及取得的成效，指出了太鋼集團實施全面預(yù)算管理的意義及可借鑒的經(jīng)驗。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理; 太鋼集團; 管理體系; 體系演變

全面預(yù)算管理是國內(nèi)外大中型企業(yè)特別是傳統(tǒng)的制造行業(yè)推行比較成功的先進管理方法，是現(xiàn)代企業(yè)管理極其重要的內(nèi)容，近年來在我國企業(yè)中已得到不同程度的推行和發(fā)展。2003年太鋼集團公司為建立健全內(nèi)部控制制度，規(guī)范公司管理行為，實現(xiàn)“把太鋼建成全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，在全公司范圍內(nèi)推廣實施“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的全面預(yù)算管理。經(jīng)過多年的探索與實踐，逐步建立起一套科學(xué)的、完整的全面預(yù)算管理體系。

一、太鋼集團預(yù)算管理的發(fā)展與實踐

(一)太鋼集團管理體系的歷史變革(見表1)

(二)太鋼集團實施全面預(yù)算管理的背景及重大變革

1.實施全面預(yù)算管理的背景

2003年以前太鋼集團的預(yù)算局限于財務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算體系不健全，只注重本期的生產(chǎn)計劃和財務(wù)結(jié)果，預(yù)算的編制和執(zhí)行不是圍繞公司的戰(zhàn)略目標進行，對具體生產(chǎn)經(jīng)營活動及提高企業(yè)的競爭力指導(dǎo)意義很小;對所屬二級單位經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法是核定人數(shù)、核定獎金，根據(jù)預(yù)算指標下達經(jīng)濟責(zé)任制，用預(yù)算的完成情況來評價各單位的業(yè)績，形成了公司與各單位討價還價，“鞭打快?！钡木置?，壓制了基層的積極性。

2.預(yù)算管理的重大變革

2003年9月，公司制定《太原鋼鐵(集團)有限公司全面預(yù)算管理制度》，在全公司范圍內(nèi)實施、建立了全面預(yù)算管理體系，全面預(yù)算的內(nèi)容由原來的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算過渡到包含品種、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、能源環(huán)保、成本、資金、投資、人力資源、企業(yè)文化等經(jīng)濟活動的各個方面的預(yù)算。

(1)全面預(yù)算推動太鋼戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，編制全面預(yù)算采取“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的程序，充分調(diào)動各部門單位的積極性，實現(xiàn)盡力發(fā)展。同時全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析評價每個程序都倡導(dǎo)精細化，用數(shù)據(jù)來說話，體現(xiàn)集中一貫的管理思路，使各部門協(xié)調(diào)一致，達到公司系統(tǒng)價值最大化。

(2)完善全面預(yù)算體系，具體包括運營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算，重點突出品種、質(zhì)量、成本、經(jīng)濟技術(shù)指標預(yù)算，并延伸增加戰(zhàn)略資源預(yù)算、企業(yè)文化預(yù)算、企業(yè)宣傳預(yù)算、運營效率預(yù)算、服務(wù)預(yù)算等，使全面預(yù)算成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力保障。為提高預(yù)算的準確性及執(zhí)行力，還制定了季度滾動預(yù)算管理辦法。此外，還建立了全面預(yù)算執(zhí)行分析例會制度，進一步提高了預(yù)算的執(zhí)行力。

(3)在全面預(yù)算基礎(chǔ)上，太鋼對經(jīng)濟責(zé)任制體系也進行了改革，堅持鼓勵先進、促進中游、鞭打落后和效益優(yōu)先原則，全面推行工資總額與效益掛鉤承包。工資總額隨效益浮動，上不封頂、下不保底，增人不增工資總額，減人不減工資總額，極大地激發(fā)了二級單位的活力，提高了自身競爭力。

二、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

(一)全面預(yù)算管理是實現(xiàn)太鋼集團戰(zhàn)略目標的重要手段

全面預(yù)算要在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下進行，競爭力是戰(zhàn)略的靈魂，同時也是全面預(yù)算的靈魂。

在經(jīng)營中，太鋼確立了自己的戰(zhàn)略目標，即“把太鋼建設(shè)成為全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵，了解行業(yè)先進水平，并與行業(yè)先進對標，在此基礎(chǔ)上，制定分階段目標，逐步趕超，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這樣的過程正是全面預(yù)算管理的過程。

(二)全面預(yù)算管理是實現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的有效保障

根據(jù)戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃，在確定了年度預(yù)算目標后，將預(yù)算目標進行分解，制定確保目標實現(xiàn)的措施，并對實施的效果不斷跟蹤、不斷改進，通過全面預(yù)算的有效控制實現(xiàn)計劃目標，對太鋼起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。

(三)全面預(yù)算管理有助于加強部門之間、部門與各二級單位之間的交流與合作

全面預(yù)算管理涉及到太鋼各個單位、各項業(yè)務(wù)，是全員參與的管理體系。太鋼在全面預(yù)算管理的過程中更加關(guān)注整體運行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，這有助于管理部門之間、部門與二級單位之間加強溝通與協(xié)作，統(tǒng)一認識，實施無邊界管理，有效提高工作效率，實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

(四)全面預(yù)算為太鋼提供了科學(xué)的績效考評基礎(chǔ)，可合理評價各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績

根據(jù)全面預(yù)算管理的指標體系及目標，結(jié)合與歷史、行業(yè)先進對比情況來衡量各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績，從而為太鋼合理、公正評價領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績提供了數(shù)據(jù)支撐。

(五)全面預(yù)算可高效使用企業(yè)資源

預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了企業(yè)使用資源的效率以及對各種資源的需求，是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點。太鋼通過全面預(yù)算的編制和平衡，對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。同時有助于資源的整合，可以有效地消除內(nèi)部組織機構(gòu)松散，實現(xiàn)各層級、各成員的有機整合。

三、太鋼集團全面預(yù)算管理流程

太鋼全面預(yù)算管理流程包括:預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析與評價以及預(yù)算調(diào)整四部分。

(一)預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標確定年度預(yù)算總目標，對預(yù)算總目標分解、量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程。以固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算三種方式相結(jié)合，按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序進行預(yù)算編制。預(yù)算的主要內(nèi)容有:業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其它預(yù)算。通過制定專項對標工作方案，設(shè)立三級對標體系、明確對標主體、對標單位選擇一體化、建立信息共享平臺、明確指標定義、計算方法等，夯實全面預(yù)算基礎(chǔ)工作。

(二)預(yù)算的執(zhí)行與控制

利用季度預(yù)算、月度計劃對年預(yù)算目標實現(xiàn)階段管理。根據(jù)市場情況，分階段制定措施，如品種、規(guī)格、主要原燃料進廠數(shù)量等，有效控制庫存，降低存貨占用風(fēng)險。同時各單位將預(yù)算目標層層分解，責(zé)任到人，制定詳細的保障措施，對預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵指標建立預(yù)警機制，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。組織召開全面預(yù)算執(zhí)行分析例會，全面檢查當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況及上次會議布置工作的完成情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，跟蹤落實。

(三)預(yù)算的分析與評價

預(yù)算的分析評價是通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標之間的差異分析，掌握預(yù)算執(zhí)行的進度和狀況，及時糾偏補漏，評價并獎懲，為下一步改進及預(yù)算的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。各部門、各單位定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，出具分析報告，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中與預(yù)算發(fā)生較大偏差，特別是比歷史退步的指標，要作出專題分析，制定出改進措施。

太鋼對全面預(yù)算管理設(shè)立了科學(xué)的考評體系，預(yù)算完成情況占各單位績效評分的60%。對各單位的核心和關(guān)鍵指標連續(xù)“描點”，把能否完成預(yù)算指標、實現(xiàn)核心競爭力指標位置前移、提高勞動生產(chǎn)率、積極推進改革創(chuàng)新，作為干部升降和去留、各單位評優(yōu)評先以及各單位負責(zé)人年薪兌現(xiàn)的主要依據(jù)，為實現(xiàn)“描點上、干部上，描點下、干部下”的干部優(yōu)勝劣汰、能上能下機制創(chuàng)造了條件。

(四)預(yù)算的調(diào)整

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，或者可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以對預(yù)算進行調(diào)整。

四、太鋼集團實施全面預(yù)算管理取得的成效

(一)品種結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化

不銹鋼等重點品種產(chǎn)量占鋼總量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。

(二)產(chǎn)品實物質(zhì)量持續(xù)提高

“低鎳鐵素體不銹鋼板帶材關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)項目”、“LNG工程用低溫鋼板技術(shù)開發(fā)項目”和“鐵路客車用不銹鋼材料開發(fā)項目”納入“十一五”國家科技支撐計劃項目、863項目和973項目;開發(fā)的三類七種鋼鐵材料成功運用于“神七”關(guān)鍵部件，太鋼進入國家創(chuàng)新型試點企業(yè)行列。

(三)主要技術(shù)經(jīng)濟指標大幅度進步、產(chǎn)品成本降低

噸鋼綜合能耗、萬元產(chǎn)值能耗、噸鋼耗新水居行業(yè)第一。在全國大中型鋼鐵企業(yè)十項主要鋼鐵產(chǎn)品制造成本中，燒結(jié)礦、煉鋼生鐵、普碳連鑄坯、普碳中板、熱軋薄寬帶鋼五項產(chǎn)品排名第一，不銹鋼制造成本基本達到浦項水平。

五、實施全面預(yù)算管理需重點關(guān)注的幾個方面

太鋼通過近幾年對全面預(yù)算管理的探索和實踐，認為在全面預(yù)算管理過程中要重點關(guān)注以下幾方面問題，才能真正、有效地帶動企業(yè)管理水平的提升，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(一)持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系

預(yù)算要面向未來，站在歷史的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、創(chuàng)新的思路來組織。實施全面預(yù)算管理需強化以下內(nèi)容:

創(chuàng)新預(yù)算:包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面。服務(wù)預(yù)算:未來的競爭是服務(wù)的競爭，以用戶滿意為目標，從理念、態(tài)度、流程、手段、方法各方面做好服務(wù)。宣傳預(yù)算:加大企業(yè)及企業(yè)產(chǎn)品的宣傳力度，提高知名度，快速提升公司形象。文化預(yù)算:要把企業(yè)文化、精神、士氣、紀律、習(xí)慣等企業(yè)的所有經(jīng)營活動，包括企業(yè)的意識形態(tài)、管理思想全面納入預(yù)算編制范圍，不斷賦予全面預(yù)算管理新的內(nèi)涵。

(二)“精細化”是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

對照國際先進水平，嚴格按財務(wù)、統(tǒng)計標準建立起以真實、動態(tài)的數(shù)據(jù)為支撐的全面預(yù)算管理體系。全面導(dǎo)入六西格瑪和卓越績效模式等先進管理方法和理念，不斷培養(yǎng)并正確使用核心人力，運用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，解決各領(lǐng)域的重點、難點問題，提高公司整體精細化水平。將5S管理作為精細管理的重要內(nèi)容，建立以“時間”、“溫度”、“庫存”要素為核心的生產(chǎn)運營效率指標體系。深化設(shè)備功能、精度管理，對主體設(shè)備逐臺套開展以保證功能精度和質(zhì)量為主的設(shè)備參數(shù)普查，建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的設(shè)備點檢定修制，強化精密點檢，確保設(shè)備運行狀態(tài)全面受控。

(三)“信息化”是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要手段

加快推進信息化建設(shè)項目步伐，加速實現(xiàn)財務(wù)、采購、庫存、銷售、產(chǎn)品定義、生產(chǎn)、成本、質(zhì)量、計量、檢驗化驗和辦公自動化系統(tǒng)的上線運行。以信息化推動業(yè)務(wù)流程再造和管理變革，持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程，提高生產(chǎn)、工作效率和質(zhì)量。

通過信息化實現(xiàn)銷產(chǎn)一體，管控銜接，“三流”(物流、資金流、信息流)同步，便于全面預(yù)算實現(xiàn)系統(tǒng)價值最大。

(四)提高預(yù)算的執(zhí)行力

制定預(yù)算落實“找準差距、分析原因、明確目標、制訂措施、狠抓落實”五個步驟，抓住“找準差距、狠抓落實”兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認真履行職責(zé)，完成分項預(yù)算目標。

(五)強化計劃、財務(wù)綜合管理職能

對外要以銷定產(chǎn)，對內(nèi)則應(yīng)實現(xiàn)嚴密的計劃管理，計劃管理的核心是實現(xiàn)系統(tǒng)價值最大化。全面預(yù)算的目標是以財務(wù)指標反映的，執(zhí)行過程中財務(wù)與業(yè)務(wù)相輔相成，制定并采取系統(tǒng)效益最優(yōu)的措施，最終經(jīng)營結(jié)果又體現(xiàn)在財務(wù)指標上。因此，強化計劃、財務(wù)部門的綜合管理職能，對保證各部門、各單位協(xié)調(diào)發(fā)展，系統(tǒng)資源有效配置，實現(xiàn)全面預(yù)算目標至關(guān)重要?！?/p>

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