摘要本文通過分析如何正確制定并購戰(zhàn)略，如何通過調(diào)查研究，選擇一個合適的并購目標(biāo)，如何與被并購企業(yè)進行溝通，來闡述如何保證并購戰(zhàn)略的成功實施。

關(guān)鍵詞并購戰(zhàn)略 并購目標(biāo)

中圖分類號:F27文獻標(biāo)識碼:A

良好的政策、經(jīng)濟和法律環(huán)境是企業(yè)并購擴張發(fā)展的必要的條件，而并購擴張發(fā)展能否成功實現(xiàn)，關(guān)鍵在于實施并購的企業(yè)是否能通過精心運作，科學(xué)制訂并購的戰(zhàn)略和實施方案，正確選擇并購對象，做好并購過程中各個環(huán)節(jié)的工作，并在并購后按照現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求進行整合和協(xié)同，更高效地開展并購后企業(yè)的各項營運活動，將并購最終推向成功之路，因此企業(yè)并購擴張的成功，還關(guān)鍵在于要做好以下工作。

1 正確制定并購戰(zhàn)略是企業(yè)實施并購的前提

并購是一項有風(fēng)險的業(yè)務(wù)，重大損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。因此，每個實施并購的企業(yè)為了達到并購擴張發(fā)展的目的，都必須制定一個切實可行的并購擴張戰(zhàn)略，企業(yè)并購策略可分為多角化策略與整合策略。

前者是企業(yè)尋求新的收益與新的利潤的最好途徑，比內(nèi)部發(fā)展和復(fù)合式并購經(jīng)營風(fēng)險相對較小。但是要考慮到，在選擇中心式多角化并購時新的目標(biāo)事業(yè)的競爭環(huán)境是否有利于并購者順利進入;復(fù)合式多角化并購戰(zhàn)略是通過企業(yè)跨行業(yè)、跨部門的并購活動，分散投資風(fēng)險，促使企業(yè)經(jīng)濟效益的大幅度提高，并穩(wěn)定企業(yè)的利潤來源。一般來說，復(fù)合式多角化并購比中心式多角化并購的風(fēng)險更大。

垂直整合有分散風(fēng)險的效用，但是常因需要大量增加固定成本及資本支出深入在某一特定行業(yè)里，這就降低了未來轉(zhuǎn)換為其他產(chǎn)業(yè)的彈性。這樣一來垂直整合反而會把投資風(fēng)險集中在某一產(chǎn)業(yè)，這是其不利的一面;而水平整合策略能達到擴大產(chǎn)品的市場規(guī)模、強化市場競爭能力、快速取得生產(chǎn)能力的目的。

上述策略是要實施并購的企業(yè)在制定并購戰(zhàn)略時應(yīng)認真研究和確定的。但是，適應(yīng)所有企業(yè)的最好并購戰(zhàn)略是不存在的，每一個要參與并購的企業(yè)都必須根據(jù)自己所處的政治經(jīng)濟和法律環(huán)境、自身的實力和在市場上的地位以及現(xiàn)實能提供的并購目標(biāo)、機會和資源等進行綜合分析與研究，制定一個具有科學(xué)性、適應(yīng)性、發(fā)展性和可能性的并購戰(zhàn)略。

2 正確選擇并購目標(biāo)是并購成功的基礎(chǔ)

并購戰(zhàn)略制定后，怎樣選擇一個合適的并購目標(biāo)就顯得無比重要，并購目標(biāo)的選定是并購成功的基礎(chǔ)工作，選擇并購目標(biāo)的工作是一個理智的、科學(xué)的、嚴(yán)密的分析評價過程。在市場經(jīng)濟條件下的眾多企業(yè)中，選擇一個適合本企業(yè)的并購目標(biāo)作為并購對象，必須做好以下幾個方面的工作。

2.1進行廣泛的調(diào)查和分析并收集與并購有關(guān)的各種信息

企業(yè)并購信息主要來源于各地政府部門的公告、企業(yè)自身的廣告、產(chǎn)權(quán)交易市場、信息中心、證券商、銀行、行業(yè)協(xié)會以及專業(yè)調(diào)查公司等，企業(yè)可以從這些渠道廣泛搜尋與并購目標(biāo)有關(guān)的各種信息，作為選擇并購目標(biāo)的依據(jù)。

2.2 科學(xué)制定并購目標(biāo)

一般每個決策者都要針對自己企業(yè)的狀況與發(fā)展目標(biāo)來制定與自己關(guān)系較密切的并購目標(biāo)，而且并購目標(biāo)的制定，必須能切實反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。當(dāng)然，除了策略性目標(biāo)外，被并購的目標(biāo)企業(yè)的價格范圍和自身的財務(wù)狀況也是考慮的重點。應(yīng)該注意的是，如果將并購目標(biāo)制定得過細，有時會失去很多的并購機會。實際上只要并購的機會出現(xiàn)，就不應(yīng)放過，這時應(yīng)根據(jù)自身既定的具體策略和目標(biāo)企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的合適并購目標(biāo)，作為并購決策的依據(jù)。

2.3 實事求是地評估企業(yè)的自身狀況和備選目標(biāo)企業(yè)的基本情況

自我評估主要是評估企業(yè)自身的經(jīng)濟實力、發(fā)展前途、發(fā)展戰(zhàn)略、科技發(fā)展趨勢以及企業(yè)在發(fā)展中的機遇與挑戰(zhàn)等，對備選目標(biāo)企業(yè)進行基本情況分析。主要包括:目標(biāo)企業(yè)的環(huán)境及其產(chǎn)品的市場需求情況、市場占有率及競爭實力、企業(yè)性質(zhì)及當(dāng)?shù)卣畬Σ①徥欠窀深A(yù)或支持、盈利能力及發(fā)展前景、資產(chǎn)狀況、管理水平、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等。

2.4 分析并購的可能性

主要是分析對目標(biāo)企業(yè)進行并購是否能得到當(dāng)?shù)卣闹С帧⒛繕?biāo)企業(yè)的所有者是否愿意被并購、目標(biāo)企業(yè)被并購的價格及其他條件的高低與本企業(yè)自身的承受能力，這些都是制約并購可能性的要素。

3 做好并購實施過程中的關(guān)鍵性工作

在并購過程中的關(guān)鍵性工作主要包括:盡職調(diào)查，主要包括法律關(guān)系調(diào)查、稅務(wù)調(diào)查、財務(wù)調(diào)查、商務(wù)調(diào)查、環(huán)境調(diào)查、企業(yè)文化調(diào)查、人力資源調(diào)查以及保險、技術(shù)、客戶關(guān)系方面的調(diào)查;

財務(wù)審查，主要包括:會計報表審計、資產(chǎn)審計、負債審計、所有者權(quán)益審計、損益審計等， 特別是要高度重視是否存在稅收低估、庫存高估、“包裝”財務(wù)報表、有無不能收回的應(yīng)收款、訴訟糾紛、未記債務(wù)、不能變現(xiàn)的投資、未來可能的重大支出以及不完善的財務(wù)控制、主要合同、非常業(yè)務(wù)等;

并購價格，應(yīng)在廣泛分析目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展前景、資產(chǎn)數(shù)量、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)配置以及上述各種審查的基礎(chǔ)上確定;

并購的出資方式，一般有三種，即現(xiàn)金出資、股份出資、綜合證券出資和轉(zhuǎn)移銀行債務(wù)出資等，選擇何種出資方式，要視具體情況而定;(下轉(zhuǎn)第141頁)(上接第138頁)

并購談判，在以上各項準(zhǔn)備工作完成后，便進入并購雙方的談判協(xié)商階段，在并購談判過程中，應(yīng)運用良好而藝術(shù)的談判技巧，利用已掌握的并購對象的情況，爭取在談判過程中占優(yōu)勢地位，使談判在不致破裂的前提下盡可能向著有利于自身的方向發(fā)展。

4 做好并購后企業(yè)的整合與協(xié)同

企業(yè)并購后，與并購目標(biāo)企業(yè)的整合與協(xié)同是一個不容忽視的問題，整合問題是最難解決的問題，尤其在資金、技術(shù)環(huán)境、市場變化非常劇烈的時代，整合就更加不容易了?！坝袥]有能力整合好，這是每個準(zhǔn)備出手收購的中國企業(yè)必須考慮的問題?！闭吓c協(xié)和加強經(jīng)營管理的工作主要要做好以下幾個方面:

一是解決好并購后的人事問題，即要制定合適的人事政策、正確選派企業(yè)主管人員、溝通員工、作必要的人事調(diào)整和解決好下崗職工問題等;

二是處理好并購后的各項具體經(jīng)營管理問題，即要正確處理好與原有客戶的關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)配置，提高資產(chǎn)的利用效率，努力開拓市場，迅速提高產(chǎn)品競爭實力，增加產(chǎn)品市場占有率;三是進行并購后的協(xié)同與整合工作，主要是要在管理制度、經(jīng)營方式及企業(yè)文化等方面進行融合。特別是要將并購方與被并購方的企業(yè)文化融為一體。

值得注意的是，并非是并購一實施就能成功進行企業(yè)擴張發(fā)展，并購?fù)嬖谥薮蟮娘L(fēng)險。事實上，很多企業(yè)在實施并購后并沒有實現(xiàn)并購的預(yù)期目標(biāo)，甚至于把企業(yè)自身拖入危險的泥潭。例如，TCL收購法國湯姆遜，以及明基收購西門子手機，這在當(dāng)時戰(zhàn)略層面都曾被認為是可行的收購，卻最終都失敗了， 即便聯(lián)想收購IBM這一蛇吞象的壯舉，目前也還處在艱難的整合之中。因此企業(yè)并購的風(fēng)險防范在并購的每一個環(huán)市都是十分重要的。并購的風(fēng)險主要歸結(jié)為企業(yè)環(huán)境的變化和人的認識能力的有限，這兩個方面的原因而導(dǎo)致企業(yè)在并購活動中遭受損失的可能性。因為任何企業(yè)所處的環(huán)境都不是靜態(tài)的，公司在發(fā)展，世界在快速地變化，而我們作為人，其認識能力是有限的，人們無法精確地認識、描述和預(yù)測客觀環(huán)境乃至于企業(yè)自身，而在企業(yè)并購活動中，又往往存在著美國并購專家羅斯·約翰遜所說的在企業(yè)并購中“沒有人遵守規(guī)則，沒有人支付現(xiàn)金，沒有人講述真相”的現(xiàn)實。因此，要正確地制訂并購戰(zhàn)略和選擇到企業(yè)真實需要的并購目標(biāo)，我們必須要考慮到環(huán)境的變化以及企業(yè)和并購目標(biāo)自身情況的變化并去適應(yīng)其變化，提高并購團隊的認識能力和并購后企業(yè)營運團隊的整合能力和協(xié)同能力，將企業(yè)并購中有可能出現(xiàn)的體制風(fēng)險、社會風(fēng)險、法律風(fēng)險和與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的價值、交易、財務(wù)、營運、信息、違約、文化等方面的風(fēng)險有效避免或降至最低。

注釋

高凌云.企業(yè)并購案例六成失敗，最大陷阱是人力整合.南方都市報，2009-03-12.

王東江.資本營運指導(dǎo)全書.中國經(jīng)濟出版社，1998:505.

[美]邁克爾.E.S.弗蘭克爾著.并購原理--收購、剝離和投資.曹建海，主譯.東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2009:68.

數(shù)據(jù)來源:滬深證券交易所，http://www.sse.com.cn/.