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摘要：本文主要探討了科技研發(fā)型企業(yè)如何有效地對參與技術(shù)研發(fā)和科技成果轉(zhuǎn)化過程的技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)，從企業(yè)文化、薪酬、個(gè)人發(fā)展、個(gè)人情感等角度研究了針對技術(shù)人員自身需求特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，對廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)因素進(jìn)行了實(shí)證分析。本文的主要結(jié)論有：激勵(lì)機(jī)制必須要以技術(shù)人員的需求特點(diǎn)來建立；在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，既要考慮到不同技術(shù)人員群體的個(gè)性化需求，又要兼顧企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和激勵(lì)效率。

關(guān)鍵詞：技術(shù)人員；激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)因素

中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號：1004－0544(2009)12－0166－04

一、引言

激勵(lì)機(jī)制是指系統(tǒng)為了充分激發(fā)各個(gè)組成要素的內(nèi)在潛力和發(fā)揮運(yùn)行活力，而對其內(nèi)部各組成要素及其相互關(guān)系進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)最大創(chuàng)新功能的運(yùn)行方式。技術(shù)人員在科研企業(yè)作為知識(shí)型員工的典型代表，應(yīng)用相關(guān)國內(nèi)外知識(shí)型員工的激勵(lì)理論與方法。同時(shí)結(jié)合針對性的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制研究成果，是建立更為有效的激勵(lì)機(jī)制的重要基礎(chǔ)。美國知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆對知識(shí)員工激勵(lì)的研究發(fā)現(xiàn)，對知識(shí)員工最有激勵(lì)作用的四個(gè)因素從高到低排列分別為：個(gè)體成長，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。他認(rèn)為金錢財(cái)富對知識(shí)員工的重要性固然不容忽視，但如果能盡量滿足他們的個(gè)體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對他們的激勵(lì)將更為有效。因此，設(shè)立公正、高效的科技員工激勵(lì)制度，對我國各科研單位發(fā)揮成果的市場效益有著舉足輕重的作用。

本文作者所調(diào)查的對象是在廣州注冊的民營高科技企業(yè)。雖然近年來民營高科技企業(yè)經(jīng)營效益良好，員工的收入以及福利在本地區(qū)也處于較高水平。但人力資源狀況近年來有逐步下降的趨勢。這主要表現(xiàn)為一些年輕有為的高學(xué)歷技術(shù)工作者在個(gè)人的知識(shí)資本積累達(dá)到相當(dāng)程度后，工作積極性和穩(wěn)定性偏于下降。這些人往往是在所從事的科研領(lǐng)域有一定造詣的技術(shù)骨干。這嚴(yán)重影響了進(jìn)一步成果轉(zhuǎn)換的效果。此外人浮于事的現(xiàn)象泛濫也使得在科技成果轉(zhuǎn)化中成本費(fèi)用的居高不下和時(shí)間的滯后。這一情況的出現(xiàn)很大程度上是由于企業(yè)的激勵(lì)措施過度集中在薪酬福利方面。比如薪酬(含基本工資、獎(jiǎng)金、經(jīng)營者年薪、股權(quán)收益)和社會(huì)保險(xiǎn)及福利、帶薪休假制度等，而沒有分析研究相關(guān)技術(shù)人員的根本需求。因此為了能夠讓公司更高效高速的運(yùn)營，如何有效優(yōu)化現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)和需求相匹配，員工和組織相匹配，以及組織和市場環(huán)境的相匹配，是公司不容回避的重要現(xiàn)實(shí)問題。本文就是在這樣一個(gè)背景下，分析了廣州地區(qū)高科技民營企業(yè)技術(shù)人員的特殊性，以提升科技成果轉(zhuǎn)換效率為目標(biāo)，對技術(shù)人員的激勵(lì)因素進(jìn)行了實(shí)證研究。作者指出了該公司改進(jìn)技術(shù)人員激勵(lì)的努力方向，在解決該公司目前所面臨的問題同時(shí)，為國內(nèi)高科技企業(yè)實(shí)現(xiàn)對技術(shù)人員的有效激勵(lì)提供一種可借鑒的指導(dǎo)依據(jù)和方法。

二、技術(shù)人員激勵(lì)因素與問卷設(shè)計(jì)

激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略激發(fā)與鼓勵(lì)人的創(chuàng)造力、想象力，充分發(fā)揮組織中員工的最大潛能，以達(dá)到組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)實(shí)際上是員工行為所產(chǎn)生的最終結(jié)果，即組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，最終取決于組織成員的行為是否符合組織的預(yù)先計(jì)劃和要求。管理者日常工作中的重點(diǎn)就是要調(diào)動(dòng)員工的積極性，了解員工的個(gè)人心理需要，從制度設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出組織的人文關(guān)懷。胡振華提出了對知識(shí)員工激勵(lì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、公平原則、工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)與股票期權(quán)等長期激勵(lì)相結(jié)合原則。孫慧芳提出了物質(zhì)與精神相結(jié)合、經(jīng)濟(jì)性原則及分層分類按需激勵(lì)的原則。管寶云，趙全超通過對五類高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行長期實(shí)證調(diào)查，得出技術(shù)類知識(shí)型員工的成長需求按照重要程度排序位于前五位的依次是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長機(jī)會(huì)、工作的挑戰(zhàn)性與價(jià)值性、工作的自主性、企業(yè)的發(fā)展前景。

根據(jù)技術(shù)人員需求分析和彭劍峰等人激勵(lì)機(jī)制相關(guān)研究成果，我們構(gòu)建了6大類20項(xiàng)的激勵(lì)因素來考量能夠有效激勵(lì)技術(shù)人員提升科技成果轉(zhuǎn)化效果的關(guān)鍵因子。(1)組織文化激勵(lì)：即技術(shù)人員和組織之間在總體目標(biāo)和戰(zhàn)略前景等方面的一致程度以及技術(shù)人員對組織提供的工作環(huán)境、管理制度等方面的滿意感。(2)個(gè)人成長：組織能夠?yàn)榧夹g(shù)人員提供不斷學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過提供輪換崗位等提高員工的技能，重視他們的終身就業(yè)能力。(3)物質(zhì)激勵(lì)：提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，并能夠使技術(shù)人員分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，獎(jiǎng)勵(lì)制度既與公司的發(fā)展又與個(gè)體的業(yè)績掛鉤。(4)任務(wù)激勵(lì)：組織合理的設(shè)計(jì)工作崗位，根據(jù)員工自身能力、興趣安排工作，工作

既不能太容易完成，完成后沒有成就感；也不能難度過高，挫傷積極性，合理的晉升制度，讓員工有希望和目標(biāo)。(5)心理激勵(lì)：賞罰分明，辭退制度合理，為技術(shù)人員提供改正錯(cuò)誤，不斷提高的機(jī)會(huì)，具有工作安全感。對員工的工作重要性給予認(rèn)可，實(shí)時(shí)適當(dāng)授權(quán)，在工作中，多征求員工的意見和建議并對合理的建議給予采納。(6)人際激勵(lì)：豐富員工生活，為員工提供建立社交關(guān)系的內(nèi)外部機(jī)會(huì)，盡量設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)工作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)、信息共享。

為了全面了解廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)技術(shù)人員在進(jìn)行科技成果轉(zhuǎn)化活動(dòng)中的工作需求和相關(guān)激勵(lì)因素，我們對技術(shù)人員進(jìn)行了激勵(lì)因素問卷調(diào)查。問卷分為兩部分(問卷見附錄)第一部分：激勵(lì)因素重要程度排序。要求被試者根據(jù)對工作狀況影響的程度對每個(gè)激勵(lì)因素按照從強(qiáng)到弱的順序進(jìn)行打分。第二部分：被試樣本背景資料調(diào)查。具體包括員工的性別、年齡、學(xué)歷、工作年限四個(gè)方面的調(diào)查。

本次調(diào)查總共發(fā)放問卷113份，取得110份問卷，剔除9份填答不完整或者不規(guī)范的無效問卷后，對101份問卷進(jìn)行了分析。其中男性71人，占有效問卷總數(shù)的70.6％，女性30人，占有效問卷總數(shù)的29.4％；高中及以下學(xué)歷1人，占有效問卷的1％；大專生16人，占有效問卷的15.8％；本科生75人，占有效問卷的69.3％；碩士生7人，占有效問卷的6.9％，博士及以上學(xué)歷2人，占有效問卷的1.98％。

三、問卷數(shù)據(jù)分析方法

本次調(diào)查運(yùn)用社會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件包SPSS15.0來對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在數(shù)據(jù)分析方法上主要運(yùn)用了信度分析法和因子分析法。

先介紹信度分析法。信度(Reliability)是指根據(jù)測量工具所得到結(jié)果的是否具有一致性或穩(wěn)健性，即測量工具的可靠程度如何。，一個(gè)量表的信度越高，則表明其穩(wěn)健性越好?？寺“秃?Cronbach，1951)推廣的Cronbach'sa值的取舍標(biāo)準(zhǔn)，是目前行為研究中最常使用的信度標(biāo)準(zhǔn)。若a值在0.7及以上則表示信度高，接受此問卷：若介于0.7與0.35之間，則表示信度尚可；若小于0.35，則信度偏低。本研究也將以Cronbaeh's a值來判定激勵(lì)因

素量表的信度。

因子分析(Factor Analysis)法是將為數(shù)眾多的變量通過共同因子的抽取。歸并為新的、較少的幾個(gè)變量的統(tǒng)計(jì)方法。目的在于以最少的因子數(shù)目代表所有的觀察變量。本研究中將利用因子分析中的主成分分析法。根據(jù)研究構(gòu)思指定因子數(shù)目。再利用最大方差正交旋轉(zhuǎn)法求得主要因子。

1信度分析

由于本次問卷采取隨機(jī)抽樣，因此，為了檢驗(yàn)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)的可靠性，還要對調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行信度分析，即運(yùn)用信度系數(shù)判斷其內(nèi)部一致性可靠程度。信度系數(shù)是一種廣泛用于評價(jià)一般測量可靠性的系數(shù)。

內(nèi)部一致性信度系數(shù)主要反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試結(jié)果是否具有一致性，若內(nèi)部一致性系數(shù)都達(dá)到0.60以上，說明各分量表的Cronbaeh's信度基本上可以接受；0.7以上，表明數(shù)據(jù)具有較高的可靠性。本次調(diào)查的6大類激勵(lì)因素的信度分析結(jié)果如表1所示。

美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家海爾、安德森和布萊克指出Cronbaeh's a值大于0.7。表明數(shù)據(jù)可靠性較高。在本論文中，除了心理激勵(lì)為0.687外，其余計(jì)量尺度的內(nèi)部一致性系數(shù)均在0.7以上。意味著對于各個(gè)變量，量表有超過70％的內(nèi)容已經(jīng)涉及，故信度較高。測量的量表有良好的內(nèi)部一致性。

2因子分析

由于本文在科技成果轉(zhuǎn)換中的知識(shí)性員工激勵(lì)因素測量方面列舉了較多的問項(xiàng)，并根據(jù)假設(shè)，把他們分為了6大類。因此，本文為了統(tǒng)計(jì)的便利，希望通過因子分析來提取出這些因子，看他們是否與假設(shè)的分類一致。我們利用主成分分析法(Prlneiple ComponentMethods)，并采取最大變異數(shù)法(Varian Max)做轉(zhuǎn)軸來進(jìn)行因子分析。目的在使轉(zhuǎn)軸后每一共同因素本身之內(nèi)的負(fù)荷量大小相差盡量最大。以利于共同因素的辨認(rèn)和命名，達(dá)到較好的效果。

做因子分析的前提是變量之間存在著較高的相關(guān)性。這就需要通過KMO樣本測度(Kaiser-Meyer-Olkin Measure pf Sampling Adequacy，)和巴特萊特球體檢驗(yàn)(Bartlett's Test of Spherieity)來進(jìn)行判斷。表2激勵(lì)因素的KMO和Bartlett檢驗(yàn)

對科技成果轉(zhuǎn)化中的技術(shù)人員激勵(lì)因素的有關(guān)問項(xiàng)進(jìn)行因子分析時(shí)，其KMO值和Bartlett統(tǒng)計(jì)值的顯著性概率如表2所示，由表2可知其KMO值為0.761，Bartlett統(tǒng)計(jì)值的顯著性概率為0.000<0.01，這說明變量之間存在著很強(qiáng)的相關(guān)性，適合做因子分析。

正交旋轉(zhuǎn)后因子負(fù)荷矩陣如表3，系統(tǒng)提取出了6個(gè)因子，與先前預(yù)想一致。其中第1個(gè)因子有5個(gè)問項(xiàng)，它們的共同的特點(diǎn)就是描述的都是組織管理和組織文化方面的因素，故可以命名為組織文化激勵(lì)因素。第2個(gè)因子包括“能力提升”、“學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”和“崗位輪換”3項(xiàng)，都是描述個(gè)人能力發(fā)展和成長方面內(nèi)容的，因此命名為個(gè)人成長激勵(lì)因素。第3個(gè)因子由“成就感”、“工作興趣”、“晉升通道”、“能力發(fā)揮”、“工作責(zé)任”和“工作挑戰(zhàn)性”6項(xiàng)組成，雖然問項(xiàng)15“工作挑戰(zhàn)性”存在交叉負(fù)荷現(xiàn)象(在兩個(gè)項(xiàng)目上的負(fù)荷大于0.4)，但考慮到其余問項(xiàng)總體上和原來的構(gòu)思相同，且其在因子3上的負(fù)荷略大，因此采用原構(gòu)思，總體來說因子3中的問項(xiàng)均描述了員工在任務(wù)完成過程中所需要的一些機(jī)會(huì)和特殊需求，故命名為任務(wù)激勵(lì)因素，第4個(gè)因子的三個(gè)問項(xiàng)“工作認(rèn)同”、“工作安全感”和“參與管理”都涉及到工作過程中的一種心理上的需求，故命名為心理激勵(lì)因素。第5個(gè)因子僅有一項(xiàng)“薪酬福利”，有別于其他精神和文化方面的激勵(lì)，可以命名為物質(zhì)激勵(lì)。第6個(gè)因子包括人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)合作，故命名為人際激勵(lì)。

調(diào)查結(jié)果顯示，組織文化和環(huán)境氛圍、個(gè)人成長與發(fā)展、薪酬福利以及其他一些工作和情感激勵(lì)措施最為被廣大技術(shù)人員所看重。通過對調(diào)查結(jié)果與現(xiàn)有激勵(lì)制度特點(diǎn)的對比分析，我們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制和員工期望存在較大差距。其中現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制與調(diào)查中最重要的三個(gè)激勵(lì)因素存在著顯著差距，這意味著現(xiàn)有激勵(lì)制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到員工的期望。同時(shí)，在情感激勵(lì)和心理激勵(lì)等方面，現(xiàn)有激勵(lì)制度也存在著制度上的缺失，需要進(jìn)一步補(bǔ)充。此外，公司雖然在工作任務(wù)激勵(lì)方面擁有一套比較成熟的工作制度，但職務(wù)和職責(zé)非常固定，晉升通道也比較單一。在此基礎(chǔ)上，公司如果將工作制度進(jìn)行靈活化的改進(jìn)，無疑可以有效提升其激勵(lì)效果。

四、現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1薪酬激勵(lì)中的問題

薪酬分配方式單一，激勵(lì)效果不佳。從基本工資和效益工資的構(gòu)成來看，兩種工資均存在結(jié)構(gòu)單一，激勵(lì)效果不足的現(xiàn)象。對于技術(shù)人員基本工資中真正用于激勵(lì)的部分僅僅為補(bǔ)貼中的技術(shù)津貼，比例過小并不足以激勵(lì)。而在效益工資中，僅有業(yè)績考核獎(jiǎng)為全體技術(shù)人員所可以共享的，但由于該獎(jiǎng)項(xiàng)已經(jīng)被各類企業(yè)廣泛應(yīng)用，已經(jīng)成為實(shí)際上的“標(biāo)準(zhǔn)工資”，在一定程度上弱化了其激勵(lì)效度。而激勵(lì)力度最大的科研獎(jiǎng)由于其受益面過小，對大多數(shù)中下層技術(shù)人員起不到太多激勵(lì)作用。在問卷調(diào)查中，有15.9％的技術(shù)人員認(rèn)為公司對自己的工作沒有進(jìn)行正確評價(jià)，而只有22.3％的技術(shù)人員認(rèn)為自己的工作、業(yè)績與待遇相吻合。這說明雖然公司在項(xiàng)目績效考核方面已經(jīng)做得比較好，但是科研項(xiàng)目搞的好壞并沒有完全與技術(shù)人員的待遇掛起鉤來。目前，公司還沒有形成正式的項(xiàng)目獎(jiǎng)金管理制度，技術(shù)人員的獎(jiǎng)金主要是季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)兩種。如果增加技術(shù)人員完成項(xiàng)目獎(jiǎng)，制定出切實(shí)可行的科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金管理辦法。則對技術(shù)人員的短期物質(zhì)激勵(lì)非常有利。從長期激勵(lì)和短期激勵(lì)來看，目前公司的薪酬體制大多都是側(cè)重于短期激勵(lì)，效益工資的發(fā)放多數(shù)于年終一次性完成，不具有長期激勵(lì)效力。基本工資為月薪制，且較固定化，整體工資體系沒有采用國外企業(yè)較多采用的年薪制加股權(quán)、期權(quán)、技術(shù)入股等復(fù)合式激勵(lì)手段，造成經(jīng)營行為短期化、技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足等問題。

薪酬分配缺乏層級性和內(nèi)部公平性。受到崗位設(shè)定問題和固定工資比例偏大等因素影響，公司各個(gè)不同層級崗位的薪酬彼此差距不大。這具體表現(xiàn)在經(jīng)營管理和技術(shù)等關(guān)鍵崗位職工的收入低于勞動(dòng)力市場價(jià)格，而一般崗位職工的收入又高于勞動(dòng)力市場價(jià)位。造成了公司大量優(yōu)秀的關(guān)鍵崗位職工不斷流失，而低層次的冗余人員卻出不去，企業(yè)同時(shí)面臨人才匱乏和人員編制超員兩個(gè)棘手問題。

激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不明確，降低了公平感。在公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度中，經(jīng)常出現(xiàn)諸如“業(yè)績優(yōu)秀者”，“做出突出貢獻(xiàn)的員工”等這些表述不清、標(biāo)準(zhǔn)不明確的說法，往往會(huì)帶給員工一種虛無縹緲的感覺，甚至滋長了暗箱操作的可能。在激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不明確的時(shí)候，員工無法獲得一種激勵(lì)上的公平感，反而造成了負(fù)面的效果。

2培訓(xùn)激勵(lì)方面的問題

培訓(xùn)目標(biāo)不明確，缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)體系。培訓(xùn)就是組織有計(jì)劃地以提高員工績效為目的，對員工進(jìn)行技能

訓(xùn)練、知識(shí)傳授的活動(dòng)，培訓(xùn)的最直接目的是如何開發(fā)技術(shù)人員的專業(yè)技能以獲取組織的競爭優(yōu)勢。而這必須放在職業(yè)生涯開發(fā)體系中加以通盤考慮。而目前廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)的培訓(xùn)和繼續(xù)深造機(jī)會(huì)主要是面向表現(xiàn)優(yōu)秀的中高層管理者和關(guān)鍵的技術(shù)員工，培訓(xùn)的申請是由他們自己提出，而不是根據(jù)其自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、職務(wù)分析以及考核結(jié)果進(jìn)行有計(jì)劃的學(xué)習(xí)。這造成了培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)。對員工長遠(yuǎn)發(fā)展作用不大等問題。

培訓(xùn)與員工的晉升和薪酬脫節(jié)。培訓(xùn)的直接目的是獲得更多的知識(shí)和技能，而其根本目標(biāo)是通過知識(shí)的增長獲得薪酬的增長和級別的增長。而目前公司的培訓(xùn)并沒有納入考核體系，使得培訓(xùn)結(jié)果和效果無法計(jì)量，也無法參與員工晉升和薪酬級別調(diào)整中去。使得員工對于培訓(xùn)普遍動(dòng)力性不強(qiáng)，缺乏激勵(lì)效果。

培訓(xùn)內(nèi)容與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。公司鼓勵(lì)員工參加各類資質(zhì)認(rèn)證培訓(xùn)、考試，但由于缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的指導(dǎo)和要求。職業(yè)化教育完全憑員工個(gè)人自覺性、興趣愛好來確定，而實(shí)際對公司的發(fā)展幫助不大。

五、結(jié)論與建議

本文根據(jù)來自廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，主要探討了科技研發(fā)型企業(yè)如何有效地對參與技術(shù)研發(fā)和科技成果轉(zhuǎn)化過程的技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)。作者從企業(yè)文化、薪酬、個(gè)人發(fā)展、個(gè)人情感等角度研究了針對技術(shù)人員自身需求特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，對該地區(qū)民營高科技企業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)因素進(jìn)行了實(shí)證分析。本文旨在為廣州市民營高科技企業(yè)探索性地建立了一套旨在提升科技成果轉(zhuǎn)化效率的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制提供經(jīng)驗(yàn)支持，也為其他科技公司激勵(lì)科技員工提供借鑒。

本文的主要結(jié)論有：(1)激勵(lì)機(jī)制必須要以技術(shù)人員的需求特點(diǎn)來建立。技術(shù)人員的需求特點(diǎn)主要是由其工作性質(zhì)所決定，高風(fēng)險(xiǎn)、高度不可控和不可監(jiān)督的工作性質(zhì)決定了其需要的高層次性和特殊性，主要表現(xiàn)在：在企業(yè)文化方面，技術(shù)人員更需要寬松和富有人性化的文化和管理制度；在薪酬方面，其看中薪酬的數(shù)量與其貢獻(xiàn)的匹配程度，而不僅僅是項(xiàng)目結(jié)果的成功與否；在個(gè)人發(fā)展方面，技術(shù)人員具有很高的要求。其對個(gè)人專業(yè)發(fā)展的重視程度大大超過了對企業(yè)的重視程度。(2)在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，既要考慮到不同技術(shù)人員群體的個(gè)性化需求，又要兼顧企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和激勵(lì)效率，保持個(gè)體與組織需求的平衡。薪酬的制定要考慮不同類員工實(shí)際需要與發(fā)放效率的平衡，個(gè)人發(fā)展激勵(lì)要考慮個(gè)人能力提升與組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的平衡。

企業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)薪酬(可變薪酬)可以考慮采取將利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和目標(biāo)分享計(jì)劃組合起來的方式，這樣就能夠?qū)⒐镜睦麧櫬屎蛯夹g(shù)人員個(gè)人的業(yè)績考核密切聯(lián)系起來。股份制企業(yè)或設(shè)有職工內(nèi)部股的企業(yè)還可以采用股權(quán)分享制激勵(lì)薪酬，對有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新人才還可以采用技術(shù)(知識(shí))入股和股票分享計(jì)劃兩種激勵(lì)薪酬。在執(zhí)行激勵(lì)薪酬時(shí)，管理者要對技術(shù)人員的績效和個(gè)人價(jià)值做出正確評價(jià)，給出與之相匹配的激勵(lì)薪酬，使企業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。其中良好的在職培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)習(xí)是企業(yè)技術(shù)人員最重要的發(fā)展性激勵(lì)，企業(yè)在為技術(shù)人員提供在職培訓(xùn)和進(jìn)修機(jī)會(huì)時(shí)，要加強(qiáng)對技術(shù)人員業(yè)績的考核。將提供福利與技術(shù)人員個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。此外。企業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)型薪酬中的如培訓(xùn)等非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)要能夠。全面滿足技術(shù)人員的各種心理需求。