謝樹江

隨著我國部分銀行上市和銀行間競爭激烈程度的加劇，將銀行價值最大化作為經(jīng)營管理的最終目標已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的股東、管理者和經(jīng)營者的共識。因此，探索一套行之有效的績效評價體系，已成為市場參與各方的重要目標。近年來，經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA)作為一種價值管理工具，被應(yīng)用于商業(yè)銀行的績效

考評，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標在業(yè)績衡量方面的不足，成為一種科學(xué)的績效評價體系。

一、EVA的價值管理體系

EVA是企業(yè)經(jīng)營所得在扣除投入資本的成本后所剩下的利潤，在經(jīng)濟學(xué)上稱為經(jīng)濟利潤。EVA的核心思想是以經(jīng)過會計調(diào)整后的凈利潤扣除所有資本成本后的余額作為股東評價管理者的業(yè)績指標，不僅考慮了債務(wù)資本的成本，而且考慮了權(quán)益資本的成本，因而更能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本總額*加權(quán)平均資本成本率。

EVA考慮了權(quán)益資本的成本，調(diào)整了會計報表信息對公司管理者真實業(yè)績的扭曲，克服了傳統(tǒng)業(yè)績評價指標容易被操縱的缺陷，因此，EVA作為企業(yè)管理者的業(yè)績評價指標，相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標更能向投資者真實地反映信息。此外，EVA指標的計算具有一定的彈性，更適合于評價多個行業(yè)公司管理者的業(yè)績。EVA的出現(xiàn)，為企業(yè)的業(yè)績評價體系，特別是企業(yè)內(nèi)部管理者業(yè)績評價提供了一種全新的思路。

EVA塑造了企業(yè)良好的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，并滲透到企業(yè)各個經(jīng)營管理領(lǐng)域、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。它的功能體現(xiàn)在以下四個方面（4M）：評價指標（Measureme-

nt）、管理體系（Management）、激勵制度（Motiva-

tion）和理念體系（Mindest）。EVA評價是基礎(chǔ)，管理體系是手段，激勵制度是核心，理念體系是先導(dǎo)，從而逐漸形成了比較全面的價值管理體系。

（一）評價指標

EVA是準確衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的尺度。在計算EVA的過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計運作產(chǎn)生的異常狀況，使其盡量與經(jīng)營的真實狀況相吻合。例如，公認會計準則把研發(fā)、培訓(xùn)等費用直接計入當年費用，而在EVA計算中，把此類費用從利潤表中剔除，作為資本性支出來處理，以鼓勵研發(fā)、培訓(xùn)等能為企業(yè)帶來長期效益的行為。

（二）管理體系

在EVA體系下，管理決策的很多方面都包括在內(nèi)，如：戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價、制定年度計劃。公司可以把EVA作為全面財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。

（三）激勵制度

在EVA激勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造的EVA越多，可得到的獎金就會越多，股東所得的財富也就越多。不僅如此，超額獎金可存入“獎金庫”，并按一定比例在以后年度支付，這意味著管理人員的一些過往收益處于風(fēng)險中，從而遏制他們的短期行為。

（四）理念體系

EVA財務(wù)管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA制度下，所有財務(wù)營運功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見、互不信任的情況。

二、EVA在我國商業(yè)銀行的應(yīng)用

當前，我國商業(yè)銀行面臨資本市場和內(nèi)部“謀生存、求發(fā)展”的雙重壓力，需要理順內(nèi)部的委托代理關(guān)系，加快改革經(jīng)營機制，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。而學(xué)習(xí)、借鑒國外方法，構(gòu)建科學(xué)的EVA績效評價體系，將是一條合適的路徑。

（一）基于EVA的商業(yè)銀行績效評價

銀行績效管理系統(tǒng)建立在對數(shù)據(jù)的采集、處理和分析的基礎(chǔ)上。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和市場競爭的加劇，我國各商業(yè)銀行不斷加大科技投入，建立起比較完善的數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，形成了大量的基礎(chǔ)報表數(shù)據(jù)，為實施EVA績效分析提供了數(shù)據(jù)支持。

一個完整的績效評價體系應(yīng)該覆蓋機構(gòu)和產(chǎn)品，而合理的組織架構(gòu)是績效評價體系良好運行的組織保障。商業(yè)銀行應(yīng)按照業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類別劃分業(yè)務(wù)部門，并在此基礎(chǔ)之上設(shè)立責任中心，以科學(xué)評價各層級的經(jīng)營績效。

1. 責任中心的績效評價。計算責任中心的績效時，應(yīng)在稅后凈利潤的基礎(chǔ)上，對內(nèi)部轉(zhuǎn)移收支進行調(diào)整，并扣除接受其他部門服務(wù)應(yīng)分攤的成本或其他應(yīng)分攤的費用。

對于各個責任中心分配的經(jīng)濟資本回報率，可以根據(jù)其風(fēng)險大小或銀行發(fā)展的戰(zhàn)略需要，在基礎(chǔ)回報率的基礎(chǔ)上進行調(diào)整。如對高風(fēng)險部門，可設(shè)定較高的經(jīng)濟資本回報率，而對于目前收益不高但對銀行長遠發(fā)展有益的業(yè)務(wù)部門，可通過設(shè)定較低的回報率予以鼓勵。

2. 產(chǎn)品的績效評價。過去的績效考評體系一般不涉及對產(chǎn)品的績效評價，但近年來，為應(yīng)對激烈的市場競爭，我國商業(yè)銀行逐步細分客戶市場、開發(fā)個性化產(chǎn)品。對個性化產(chǎn)品進行準確的績效評價，有助于識別金融產(chǎn)品的贏利能力，從而做出正確決策。

（二）基于EVA的商業(yè)銀行激勵機制

基于EVA的激勵制度具有以下特點：一是明確以EVA作為薪酬激勵的依據(jù)，不再按權(quán)重設(shè)置眾多的業(yè)務(wù)指標對業(yè)務(wù)量進行考核。二是側(cè)重對增量EVA的鼓勵，關(guān)注增量與速度。三是對不同地區(qū)、不同勞動的回報進行調(diào)整。四是薪酬的分配機制更加透明?；贓VA的商業(yè)銀行激勵機制主要包括以下兩個方面：

1. 總量激勵機制。分支行或責任中心績效工資總量與EVA掛鉤分配，EVA分為基期EVA與增量EVA，其中分支行基期EVA根據(jù)各地區(qū)生產(chǎn)率和生活成本差異分檔設(shè)置收入水平調(diào)節(jié)系數(shù)，而收入水平調(diào)節(jié)系數(shù)主要依據(jù)各地人均GDP指標、人均工資、貸款資源集中度、存款同業(yè)占比確定，增量EVA設(shè)置統(tǒng)一掛鉤系數(shù)分配績效工資。

2. 員工激勵機制。由于我國商業(yè)銀行內(nèi)部工作崗位在分行層級、部門條線、崗位職能、地區(qū)差別等諸多方面的復(fù)雜性，制定適用全行的員工績效工資制度還不夠成熟，但可以通過設(shè)立目標獎金進行過渡。目標獎金是指實現(xiàn)目標可以得到的獎金額，目標獎金額的確定一般應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)同類崗位的平均水平，一般是占到薪金的某個百分比。通常一般管理人員的為50%，而高層比例較高，為100%。目標獎金一般每年設(shè)立一次。不同管理層級的人員可根據(jù)不同組織層級的經(jīng)營績效確定獎金。

（責任編輯 代金奎）