熊 燁
也許不少企業(yè)都有類似的經(jīng)歷:企業(yè)一面高喊“銷售人員是企業(yè)的生命線”,另一面卻又不得不面對(duì)銷售人才流失率偏高的窘境。面對(duì)銷售人員的流動(dòng),唯一能安慰管理者的則是跳槽的僅僅是一些平庸的銷售人員。如何能吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員,培養(yǎng)和提高平庸銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)產(chǎn)出,是每個(gè)企業(yè)管理者都亟待解決的問題。
那么,銷售人員的薪酬激勵(lì)與企業(yè)一般員工的薪酬激勵(lì)相比,有哪些特殊之處?本文將對(duì)銷售人員的薪酬構(gòu)成、類型、計(jì)算工具和發(fā)放時(shí)機(jī)進(jìn)行探討,希望能給大家?guī)硪恍┬碌乃悸贰?/p>
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)
銷售薪酬是一種價(jià)格的表現(xiàn),所以人們常常將其與貨幣劃等號(hào)。實(shí)際上,銷售薪酬的表現(xiàn)形式是多樣化的,包括崗位工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、福利等等,其支付的方式除了貨幣形式之外,還有間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式,如舒適的辦公條件、免費(fèi)的午餐、參與決策的機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、充分展示個(gè)人才華的工作平臺(tái)等等。
因此銷售薪酬構(gòu)成的基本要素是:直接薪酬、間接薪酬、內(nèi)部薪酬和外部薪酬。其中,直接薪酬和間接薪酬屬于現(xiàn)金支付方式;內(nèi)部薪酬和外部薪酬則屬于非現(xiàn)金支付方式。而銷售人員最關(guān)注的是直接現(xiàn)金收益,它包括基本工資、績(jī)效工資、銷售提成、獎(jiǎng)金(如圖1)。
銷售人員的薪酬類型
改革開放三十年后的今天,我國(guó)已經(jīng)初步形成了企業(yè)員工薪酬多元化和混合化的格局。一般來說,目前企業(yè)銷售人員的薪酬類型大致分為以下幾種:
●純工資制,即薪金制
顧名思義,銷售人員的薪酬主要是工資,當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)之類的獎(jiǎng)勵(lì),但這種獎(jiǎng)勵(lì)并不具有激勵(lì)薪酬的性質(zhì)。
●工資+獎(jiǎng)金制
依照這種方案,銷售人員除了可以按時(shí)領(lǐng)取一定的工資之外,還可以因?yàn)橥瓿梢欢康匿N售工作而獲得更多獎(jiǎng)金。這種薪酬方案,對(duì)于薪酬尚未多元化的企業(yè)來說是有一定的激勵(lì)作用的,但是面對(duì)外部環(huán)境的沖擊和變化,獎(jiǎng)金最終會(huì)成為企業(yè)對(duì)廣大員工的一種普遍化的福利,不僅會(huì)變成企業(yè)的負(fù)擔(dān),其激勵(lì)效果也將大打折扣。
●傭金制
傭金制是按銷售額的一定比例直接確定銷售人員的薪酬。銷售人員投入越大,收獲就可能越多,因此被認(rèn)為是最具激勵(lì)性的薪酬方案。同時(shí),傭金制薪酬也成為了許多推銷人員的首選方案。
●工資+傭金制
盡管這種付酬方式在形式上與“工資+獎(jiǎng)金”的方式有所類似,但卻存在較大差別。與獎(jiǎng)金相比,傭金的多少與銷售額高低聯(lián)系得更為緊密。這種薪酬方案是以單位銷售量或總銷售額的百分率作為傭金,每月連同工資一起支付,或者年終累積支付。
●工資+傭金+獎(jiǎng)金制
這種以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)、利用傭金和獎(jiǎng)金以促進(jìn)銷售工作成效的付酬方式,既增加了銷售人員的安全感,提高了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,同時(shí)又有利于銷售工作的良性循環(huán),有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
銷售人員可變薪酬的計(jì)算工具
固定薪酬和可變薪酬都具有激勵(lì)性。其中,可變薪酬又是最能激勵(lì)銷售人員的部分。下面,我們共同分享一下可變薪酬中傭金與獎(jiǎng)金的計(jì)算工具。
計(jì)算銷售人員可獲得的可變薪酬有很多種公式,這些公式可分為兩大類:目標(biāo)激勵(lì)傭金公式(TI—傭金)和目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金公式(TI—獎(jiǎng)金)。在這兩類公式中,激勵(lì)方案的建構(gòu)都開始于確定一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)額,一旦目標(biāo)激勵(lì)額被確定,作為銷售薪酬計(jì)算工具的傭金或獎(jiǎng)金公式也就確定了。
●TI—傭金:激勵(lì)性支付表示為一個(gè)銷售結(jié)果的百分比或?qū)γ繂挝讳N售的薪酬進(jìn)行付酬。對(duì)于銷售人員來說,每個(gè)職位都有一個(gè)規(guī)定的目標(biāo)激勵(lì)額。假定每個(gè)銷售代表分管的區(qū)域內(nèi)的銷售潛力是相等的,傭金比率的確定是為了保證在他們達(dá)到目標(biāo)績(jī)效的情況下能夠獲得目標(biāo)激勵(lì)薪酬,計(jì)算此傭金比率的公式如下:
傭金比率=(目標(biāo)激勵(lì)額÷目標(biāo)銷售額) ×100%
以一家醫(yī)藥企業(yè)為例,由于該企業(yè)的銷售區(qū)域基本就是在珠三角沿海發(fā)達(dá)城市,銷售市場(chǎng)的容量以及銷售潛力差別相對(duì)比較小,該企業(yè)為銷售人員設(shè)計(jì)銷售薪酬時(shí),就采用了TI—傭金的方式。
該企業(yè)將每個(gè)銷售人員的目標(biāo)銷售額(即目標(biāo)績(jī)效)設(shè)定為20萬元,設(shè)定的目標(biāo)激勵(lì)額(即目標(biāo)薪酬)是1萬元。因此,傭金比率(即斜率)就是用目標(biāo)激勵(lì)額除以目標(biāo)銷售額(如圖2)。
套入傭金比率公式如下:
傭金比率=(目標(biāo)激勵(lì)額÷目標(biāo)銷售額)×100%=(10 000÷200 000)×100%=5%
要計(jì)算第二(累加的或遞減的)傭金比率,只需用新的目標(biāo)薪酬和目標(biāo)績(jī)效,用同樣的公式計(jì)算就可以了(如圖3)。
因?yàn)?%是用1萬元對(duì)20萬元的第一績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行付酬而得到的第一傭金比率,所以在計(jì)算第二傭金比率時(shí)要分別減去第一銷售額和第一薪酬數(shù),即:
第二傭金比率=[(30000-10000)÷(450000-200000)]×100%=8%
此激勵(lì)方案對(duì)銷售額在20萬元以內(nèi)(包括20萬)的每單位銷售額給予銷售人員5%的報(bào)酬,而對(duì)超過20萬元后的每單位銷售額給予8%的報(bào)酬。
●TI—獎(jiǎng)金:目標(biāo)激勵(lì)的百分比可以直接反映出銷售人員的最終收入,這個(gè)百分比由業(yè)績(jī)與銷售配額的比值確定。當(dāng)銷售區(qū)域的大小不等,但管理者又希望能給銷售人員提供同等的收入機(jī)會(huì)時(shí),就可運(yùn)用TI—獎(jiǎng)金公式。TI—獎(jiǎng)金對(duì)薪酬支付的操控與配額有關(guān),與銷售區(qū)域大小的絕對(duì)值無關(guān)。在利用TI—獎(jiǎng)金公式設(shè)計(jì)薪酬比率的時(shí)候,其計(jì)算方法與TI—傭金公式是相同的。表l就是TI—獎(jiǎng)金公式的例子。
在這個(gè)例子中可以看到,TI—獎(jiǎng)金在計(jì)算薪酬時(shí)并不考慮銷售區(qū)域的大小。比如說,銷售區(qū)域不同,員工的目標(biāo)績(jī)效額也就不會(huì)相同,但他們卻可以在達(dá)到既定的目標(biāo)績(jī)效時(shí)獲得的相同的目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金,因此使得不同銷售區(qū)域的銷售人員都有機(jī)會(huì)獲得相同的收入(如表2)。
簡(jiǎn)而言之,當(dāng)銷售區(qū)域之間的銷售機(jī)會(huì)相等時(shí)使用TI—傭金公式,當(dāng)銷售區(qū)域之間的銷售機(jī)會(huì)不等時(shí)使用TI—獎(jiǎng)金公式。
銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)
在為企業(yè)做咨詢的過程中,我們發(fā)現(xiàn)員工有一個(gè)普遍的想法,希望獎(jiǎng)金要及時(shí)發(fā)放,而且越是基層的員工往往越期望獎(jiǎng)金能盡快到手。作為管理者,大多數(shù)都是從企業(yè)管理的角度出發(fā)來思考這個(gè)問題,主要是因?yàn)閱T工的獎(jiǎng)金及時(shí)兌現(xiàn),管理者將更容易激勵(lì)員工。綜上所述,從員工自身和管理者這兩個(gè)角度出發(fā),大家都期望能及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金,周期越短激勵(lì)效果就越明顯。獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)機(jī)如果選擇得好,往往會(huì)起到事半功倍的效果。
那么發(fā)獎(jiǎng)金一般有哪幾個(gè)時(shí)機(jī)呢?
●年中獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)
“年中獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)”模式是將獎(jiǎng)金分兩次發(fā)放,年中和年終各發(fā)一部分。很多企業(yè)習(xí)慣在年底一次性地發(fā)放獎(jiǎng)金,這樣每次發(fā)了獎(jiǎng)金以后,就可能出現(xiàn)大量的員工離職、跳槽,因?yàn)槟甑滓话闶瞧髽I(yè)招聘的高峰期,員工找工作相對(duì)比較容易。
如果將年終獎(jiǎng)的一部分放在年中發(fā)放一次,年終再發(fā)放一次,這樣,每次員工的離職人數(shù)都將大大降低,因?yàn)楹芏鄦T工尤其是基層員工都有這樣一種心理,認(rèn)為再干半年又有一次獎(jiǎng)金了,這就降低了員工的流動(dòng)比例。
●延后發(fā)放日期
公司的財(cái)務(wù)年度一般是從1月1日到12月31日,12月31日結(jié)賬,銷售人員年終獎(jiǎng)兌現(xiàn),然后布置第二年的銷售計(jì)劃。有一家企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候,采取這樣一種發(fā)放方法:把獎(jiǎng)金的發(fā)放延后了數(shù)個(gè)月,這樣做有什么好處呢?因?yàn)榇藭r(shí)其他公司的銷售工作已經(jīng)開始了一段時(shí)間,員工很難跳槽過去,從而減少了人員跳槽的情況。
上面說的這家企業(yè)給我們的啟示就是,在選擇發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)機(jī)的時(shí)候,要考慮“最好不要和其他企業(yè)一起發(fā)”這樣的獎(jiǎng)金制度,就會(huì)在一定程度上降低員工的流失率。
●設(shè)置銷量獎(jiǎng)
銷量獎(jiǎng)是針對(duì)一些不直接參與銷售,但能直接影響銷售業(yè)績(jī)的崗位(如研發(fā)人員、市場(chǎng)策劃員、市場(chǎng)分析員等等)而設(shè)立的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。這對(duì)留住此類人才有一定作用。比如,將研發(fā)人員的獎(jiǎng)金與新產(chǎn)品未來兩年的累計(jì)銷售額掛鉤,在未來兩年內(nèi),參與該新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的研發(fā)人員都可以根據(jù)銷售額來累積獎(jiǎng)金。如果研發(fā)人員在兩年內(nèi)離開企業(yè),則只能兌現(xiàn)到離職之日為止所累計(jì)銷售額的獎(jiǎng)金。因此,一旦研發(fā)人員有新產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來,就肯定會(huì)繼續(xù)工作,而在這兩年中他肯定還要參與其他產(chǎn)品研發(fā),可能又有新產(chǎn)品,這個(gè)時(shí)候,新產(chǎn)品的獎(jiǎng)金又要在未來幾年進(jìn)行累計(jì)了。所以,只要適當(dāng)設(shè)置好獎(jiǎng)金與累積銷售額的比例,則銷量獎(jiǎng)就能很好地留住研發(fā)人員。
企業(yè)里面的各種職位、各個(gè)管理層次員工的獎(jiǎng)金到底什么時(shí)候兌現(xiàn)才比較好呢?我們把企業(yè)分成高層、中層和基層,從事業(yè)線來看,有生產(chǎn)線、研發(fā)線和管理線,不同的線路獎(jiǎng)金周期可能都是不同的。
對(duì)于高層來說,獎(jiǎng)金周期都比較長(zhǎng),我們沒有必要設(shè)計(jì)一些月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng),而對(duì)于基層來說可能要以短周期的獎(jiǎng)勵(lì)為主,以長(zhǎng)周期為輔。這兩種要有機(jī)結(jié)合起來。當(dāng)然,不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的文化所面臨的問題不同,需要具體情況具體分析??傊?,發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)機(jī)千差萬別,我們不能期望只用一種簡(jiǎn)單的模式適用所有的員工。