崔小花

醫(yī)學(xué)上有個(gè)概念叫“溶血反應(yīng)”，指的是輸血者與被輸血者的血型不匹配，就會(huì)產(chǎn)生排異現(xiàn)象，其后果甚至?xí)?dǎo)致被輸血者死亡。

企業(yè)間的并購(gòu)重組與人體的輸血，雖一個(gè)屬于經(jīng)濟(jì)管理范疇，一個(gè)屬于醫(yī)學(xué)范疇，但道理卻是相通的。并購(gòu)重組企業(yè)的文化基因如果大相徑庭，難免發(fā)生激烈的排異反應(yīng)，必然導(dǎo)致并購(gòu)重組的失??！

時(shí)代華納：“超級(jí)聯(lián)姻”悲劇終結(jié)

2001年1月10日，星期一。

美國(guó)在線宣布以1?810億美元買下時(shí)代華納。

這則新聞實(shí)在太瘋狂了，讓人不敢相信。無論是老牌傳媒帝國(guó)時(shí)代華納，還是互聯(lián)網(wǎng)新貴美國(guó)在線，有關(guān)其中任何一家的新聞都足以在咨訊爆棚的時(shí)代抓住你的眼球。

媒體驚呼這是“有史以來最大的并購(gòu)案”，是 “可怕的超級(jí)并購(gòu)”和“勇氣與榮譽(yù)的結(jié)合”，該“世紀(jì)大并購(gòu)”堪稱“地球與網(wǎng)絡(luò)的超級(jí)聯(lián)姻”。

然而，兩年后迷霧散去，股東的2?000億美元財(cái)富就消失在網(wǎng)絡(luò)空間了。由于涉嫌詐騙，美聯(lián)證券交易委員會(huì)和美國(guó)司法部開始調(diào)查美國(guó)在線-時(shí)代華納的財(cái)務(wù)狀況。時(shí)代華納“永遠(yuǎn)的天才”杰里·李文失去了工作，喪失了聲譽(yù)。美國(guó)在線的理想主義領(lǐng)導(dǎo)者史蒂夫·凱斯被迫離開了他創(chuàng)辦的公司。2003年9月17日，美國(guó)在線-時(shí)代華納宣布將公司名稱又改成時(shí)代華納，而公司的標(biāo)志也從原先的美國(guó)在線的標(biāo)志改為合并之前的時(shí)代華納的標(biāo)志。

一場(chǎng)“超級(jí)聯(lián)姻”以悲劇終結(jié)，背后到底隱藏了什么？

合并成功的美國(guó)在線時(shí)代華納公司，一方是美國(guó)第一大因特網(wǎng)入網(wǎng)服務(wù)商，擁有大約2?600萬用戶；另一方是全球最大的傳媒公司，其有線電視系統(tǒng)可為將近2?100萬用戶提供服務(wù)，旗下?lián)碛小稌r(shí)代》、《財(cái)富》、美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)（CNN）和華納兄弟電影公司等知名媒體、娛樂企業(yè)。公司合并之初，曾被世人譽(yù)為“傳統(tǒng)和現(xiàn)代的結(jié)合”，贏得一片叫好聲。

然而，兩個(gè)公司合并后的整合卻舉步維艱，將美國(guó)式的公司政治上演到了極至。作為傳統(tǒng)內(nèi)容服務(wù)商的時(shí)代華納公司，盡管擁有成熟的運(yùn)營(yíng)模式，但要在短時(shí)間內(nèi)獲得較大發(fā)展很困難，和當(dāng)時(shí)正處在全球資本市場(chǎng)的追捧之中的美國(guó)在線相比，形成“老派貴族VS美式經(jīng)濟(jì)新貴”的地位差異和文化碰撞。

時(shí)代華納的員工看不慣美國(guó)在線的同事放蕩不羈的IT作風(fēng)，美國(guó)在線也瞧不起時(shí)代華納員工的刻板保守。

而緊隨其后的是互聯(lián)網(wǎng)泡沫徹底破滅后，美國(guó)在線業(yè)務(wù)的迅速萎縮。2001年第一季度，新公司虧損為140億美元，一年后這一數(shù)字上升到了542億美元。公司股票總市值從合并時(shí)的2?900億美元，降到800億美元，縮水70%以上。

美國(guó)在線業(yè)績(jī)的劇烈變化使得原本就不平衡的公司內(nèi)部馬上出現(xiàn)了裂痕。時(shí)代華納的員工認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)并不是一個(gè)新世界，而只是一個(gè)新市場(chǎng)，如果開發(fā)得好，可以為現(xiàn)有的媒體業(yè)務(wù)增加收入；但現(xiàn)在美國(guó)在線拖累了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，卻仍占據(jù)著公司的主導(dǎo)地位，甚至連公司名稱上，美國(guó)在線也放在前面，這讓華納的老員工多少覺得有些心不甘、氣不順。而美國(guó)在線一方的員工依舊認(rèn)為，時(shí)代華納有線電視、電影公司、音樂集團(tuán)等創(chuàng)造的產(chǎn)品，只是先進(jìn)的、迅猛發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)飼料而已。

一次大膽的“聯(lián)姻”過后，夫妻雙方忽然發(fā)覺婚后的生活并非蜜里調(diào)油，而是油和水的混合，根本難以融合。

著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過并購(gòu)來成功地開展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。

而美國(guó)在線與時(shí)代華納的這段缺乏文化溝通的“聯(lián)姻”，必然是短暫的、悲劇的！

惠普康柏：文化粘合的“超級(jí)航母”

2001年9月4日，惠普發(fā)布消息，稱已與康柏達(dá)成一項(xiàng)高達(dá)250億美元的并購(gòu)計(jì)劃，這意味著世界上最大的電腦和服務(wù)器銷售商已經(jīng)誕生。而此后的8個(gè)月對(duì)于惠普來說卻極不平靜。兩大創(chuàng)始人家族董事均對(duì)合并計(jì)劃表示反對(duì)，矛盾愈演愈烈，甚至訴諸法律。經(jīng)過一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的運(yùn)作，CEO卡莉·菲奧莉娜終于促成了這樁合并案在2002年5月順利完成。

惠普與康柏兩個(gè)公司的合并實(shí)際已經(jīng)超越了兩個(gè)公司的范疇，而是在全球160多個(gè)國(guó)家同時(shí)進(jìn)行的跨國(guó)界行動(dòng)，涉及十幾萬人、600多億美元資產(chǎn)，合并項(xiàng)目?jī)H中國(guó)地區(qū)就多達(dá)1?000多個(gè)， “世紀(jì)合并”的驚呼聲響徹華爾街！這個(gè)龐大的整合過程注定引人關(guān)注，而它在此過程中要解決的問題和種種磨難，對(duì)業(yè)界無疑是一筆寶貴的財(cái)富。

惠普與康柏的并購(gòu)猶如將兩艘巨艦合并起來，共同打造成一艘航空母艦。外表看來，也許只是彼此的舢板合二為一，但只有內(nèi)部的發(fā)動(dòng)機(jī)真正捏合在一起才能發(fā)揮最大的機(jī)能，康柏和惠普將如何完成這一高難度動(dòng)作？

這艘超級(jí)航空母艦的指揮官——CEO、“女杰”卡莉·菲奧莉娜認(rèn)為：惠普以獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)展成為IT業(yè)巨人，但它缺乏變革的激情和創(chuàng)造力；康柏公司雖然不乏創(chuàng)意，但往往做事過于激進(jìn)，顯得不夠成熟?！盎萜展镜慕?jīng)驗(yàn)加上康柏公司的創(chuàng)造性，我們將再次成為IT界的明星！”顯然這位首席執(zhí)行官將兩個(gè)公司整合的重點(diǎn)放在了文化融合上。

惠普具有63年歷史，積累了深厚的文化底蘊(yùn)——惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠(chéng)信之道，依靠忠誠(chéng)地對(duì)待客戶，使惠普自成立以來一直保持著贏利?；萜盏姆毖苤乐档眯刨?，惠普員工善于從經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)，依照完整的程序，制定非常詳盡的決策，不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品，其熱心變革的創(chuàng)新精神和不屈不撓的必勝意志，使惠普之道得以延伸。

與惠普相比，康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)制造商，在這個(gè)年輕代表著創(chuàng)新與靈活的時(shí)代，康柏的企業(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌?chǎng)為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動(dòng)。

IT業(yè)界對(duì)兩家公司的文化有一個(gè)比較形象的比喻：惠普像一位中年男士，認(rèn)真負(fù)責(zé)、處事穩(wěn)重；而康柏像一個(gè)年輕的小伙，活潑能干、富有激情。

那么，兩個(gè)在文化上有如此迥異的公司如何融合在一起呢？為此，新惠普專門成立了一個(gè)“文化融合小組”，以確?；萜张c康柏的企業(yè)文化能夠盡可能快速、容易地融合，并達(dá)到最佳的長(zhǎng)遠(yuǎn)效果。然而，將人的行為方式改變過來并不是一朝一夕的事情?；萜张c康柏在全球總數(shù)達(dá)15萬人的員工隊(duì)伍，帶著各自的文化特征，將如何迅速地融合在一起呢?

惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示：“開放是新惠普的最大特色，因?yàn)樵诤喜⒅?，惠普和康柏都是?jiān)持開放系統(tǒng)、開放商業(yè)模式的公司。合并后的新公司更加堅(jiān)持開放，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的開放性，同時(shí)也體現(xiàn)在惠普與商業(yè)合作伙伴之間密切的合作關(guān)系，給客戶提供更多選擇，更多靈活性以及自由度。” 實(shí)際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個(gè)事實(shí)，那就是兩個(gè)公司的文化在開放中走向迅速融合。

這種開放式的思維與世界接軌，自然不會(huì)在惠普與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問題。反過來，惠普深厚的文化底蘊(yùn)，又能保證新的公司不會(huì)在合并過程的動(dòng)蕩中喪失核心價(jià)值觀的凝聚力，從而在寬容、包容、理解的良性狀態(tài)中促成了合并的成功。

至今，兩家公司合并已近7年，據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布的一份報(bào)告稱，在成功合并后兩家團(tuán)隊(duì)合二為一、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，經(jīng)過公司上下不懈的努力，無論是在收入還是贏利等方面，都取得了可喜的進(jìn)步，惠普已經(jīng)以統(tǒng)一的整體形象出現(xiàn)在公眾面前。

聯(lián)想IBM：再掀PC“藍(lán)色風(fēng)暴”

2004年12月8日，藍(lán)色的聯(lián)想收購(gòu)了更藍(lán)的IBM PC部門，以12.5 億美元和承擔(dān)5億美元債務(wù)的代價(jià)，獲得了IBM包括ThinkPad品牌在內(nèi)的全球PC業(yè)務(wù)（個(gè)人電腦事業(yè)部）。交易完成后，IBM持有18.5%的聯(lián)想集團(tuán)股份。根據(jù)協(xié)議，新聯(lián)想在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌，約有9?500名IBM員工加盟新公司，收購(gòu)資產(chǎn)共涉及160個(gè)國(guó)家和地區(qū)。成為世界上僅次于戴爾、惠普之后的第三大PC廠商。

像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購(gòu)在中國(guó)還是第一次，中國(guó)PC的龍頭企業(yè)并購(gòu)總資產(chǎn)4倍于己的世界PC業(yè)的鼻祖，在業(yè)界留下了許多猜想，這場(chǎng)“蛇吞象”的跨國(guó)表演到底會(huì)以什么樣的結(jié)局落幕？

在并購(gòu)初期的諸多矛盾之中，人們最懷疑的就是新聯(lián)想的文化整合問題。在以往全球所發(fā)生的跨國(guó)并購(gòu)案中，大約有50%的案例由于文化沖突而失敗。

聯(lián)想與IBM雙方都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，如何進(jìn)行文化整合，的確存在巨大的討論和猜想空間。用聯(lián)想掌門人柳傳志的話說，這是一場(chǎng)收益和風(fēng)險(xiǎn)并存的豪賭。

事實(shí)上，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，就將文化融合提到一個(gè)相當(dāng)高的高度。

在宣布收購(gòu)的當(dāng)晚，聯(lián)想人力資源部就對(duì)宣布并購(gòu)時(shí)員工的感受、信心與行動(dòng)等展開問卷與電話調(diào)查。24小時(shí)內(nèi)，2?100多名聯(lián)想員工通過郵件系統(tǒng)參與了調(diào)查，結(jié)果顯示：?jiǎn)T工對(duì)這一行動(dòng)感覺非常好，對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略有信心，并開始學(xué)習(xí)外語與跨文化知識(shí)，準(zhǔn)備迎接未來整合中的各種挑戰(zhàn)。

同時(shí)，為了應(yīng)對(duì)文化融合的挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團(tuán)宣布了兩個(gè)舉措：一是聘請(qǐng)英語教師幫助員工提高英語交流能力；二是在人力資源部建立文化整合小組，發(fā)現(xiàn)雙方文化上的差異，提供相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和調(diào)整建議。

作為聯(lián)想集團(tuán)的當(dāng)家人楊元慶總結(jié)了自己與前IBM個(gè)人系統(tǒng)部資源副總裁兼總經(jīng)理史蒂夫·沃德的溝通經(jīng)驗(yàn)，給員工的溝通融合提出了6字方針：“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”。

2005年1月7日，楊元慶與史蒂夫·沃德在聽取各方面匯報(bào)的情況下，達(dá)成一致意見：新聯(lián)想既不是一家美國(guó)公司，也不是一家中國(guó)公司，而是一家國(guó)際化的公司。

同樣是在當(dāng)月，為了讓IBM PCD成員更好地了解聯(lián)想，在現(xiàn)任聯(lián)想中國(guó)副總裁李嵐的策劃與幫助下，聯(lián)想企業(yè)推廣部贈(zèng)送了IBM PCD1?000本英文版本聯(lián)想歷史《Legend behind Lenovo》，發(fā)送到PCD每一位經(jīng)理手中。同時(shí)，PCD將該書的英文網(wǎng)絡(luò)版本放到內(nèi)部網(wǎng)站，幫助全體員工了解聯(lián)想20年的歷史。

同時(shí)，聯(lián)想文化整合小組為了讓IBM PCD切身感到自己是聯(lián)想人，為聯(lián)想的名字而自豪，專門訂做了1萬個(gè)聯(lián)想奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)徽，在PC kick off(注：本意為開球，此處指啟動(dòng))大會(huì)期間發(fā)給所有新加盟聯(lián)想的員工。

在聯(lián)想做好文化上接納IBM PCD的同時(shí)，IBM PCD這邊也在做同樣的努力，為融入聯(lián)想而準(zhǔn)備。

2005年1月末，IBM PCD內(nèi)部溝通經(jīng)理Carrie Dillon花了3天的時(shí)間訪問聯(lián)想，通過訪談和拍攝工作，制作了一盤反映聯(lián)想人精神風(fēng)貌的視頻，放在網(wǎng)上供全球PCD員工觀看，了解聯(lián)想。

同時(shí)，為了融入聯(lián)想，IBM PCD也在努力改變自己的一些習(xí)慣。按IBM美國(guó)公司的習(xí)慣，他們不會(huì)給中國(guó)同事安排接機(jī)等事情，他們認(rèn)為這是個(gè)人自己的事情。在聯(lián)想方面的提議下，PCD成立了聯(lián)想接待小組，專門學(xué)習(xí)和研討接待來自中國(guó)同事的禮儀，保障中國(guó)同事來美國(guó)的接待、住宿、餐飲。

聯(lián)想集團(tuán)、IBM PCD雙方在文化及其他方面共同的努力為雙方員工心理上的融合打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，因此后面的合兵一處就顯得順理成章。而內(nèi)部的安定為聯(lián)想進(jìn)一步與戴爾、惠普競(jìng)爭(zhēng)，從而占領(lǐng)全球PC市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

時(shí)至今日，聯(lián)想已經(jīng)用一份漂亮的成績(jī)單給咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敲響了警鐘。聯(lián)想最大的提高是企業(yè)規(guī)模、贏利能力、品牌擴(kuò)展和管理能力。眾所周知，如今聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的占有量達(dá)8%，僅次于惠普和戴爾。

美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2008年全球500強(qiáng)排行榜，聯(lián)想以167.8億美元的年銷售額排名499位，首次殺入《財(cái)富》全球500強(qiáng)。

吞“象”的聯(lián)想并沒有像當(dāng)初一些人擔(dān)心的那樣，因?yàn)椤跋涣级鴵嗡馈?，IBM這只“大象”給了聯(lián)想想要的效果。

東風(fēng)日產(chǎn)：合資合心“再借東風(fēng)”

2003年，注定要在中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆：按照50∶50的投資比例，東風(fēng)與日產(chǎn)兩大汽車公司合資成立了東風(fēng)汽車有限公司，注冊(cè)資本167億元人民幣。這是迄今為止中國(guó)汽車領(lǐng)域里規(guī)模最大的合資項(xiàng)目，兩個(gè)不同國(guó)家、不同文化背景的汽車生產(chǎn)企業(yè)走到了一起。

然而，當(dāng)年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)銷量?jī)H為6萬臺(tái)，同比下降了6.6％，跌出了乘用車市場(chǎng)份額“十強(qiáng)”的行列，2.6％的市場(chǎng)份額甚至遜于本土品牌奇瑞。

這樣的開局出乎合資雙方的意料。為什么兩個(gè)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，卻產(chǎn)生了“正正得負(fù)”的效果？

合資并不代表合心，兩個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)走到一起并不必然就是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，兩種文化的融合也遠(yuǎn)非1+1=2那么簡(jiǎn)單。

認(rèn)識(shí)到問題的存在，回避沒有用，只能正視并解決它。為了使合資雙方更好地融合，東風(fēng)日產(chǎn)在公司上下開展了廣泛的調(diào)查。其中，包括中方對(duì)日方的看法，日方對(duì)中方的看法，雙方對(duì)前景的看法。

2005年1月23日，在多次調(diào)查、探討的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)高層在東莞召開了具有轉(zhuǎn)折意義的“遵義會(huì)議”。通過兩天封閉的討論，中日雙方形成了基本的共識(shí)：中國(guó)市場(chǎng)具有特殊性，要找到最適合它的方法和途徑；雙方要放棄東風(fēng)或日產(chǎn)的立場(chǎng)，以東風(fēng)日產(chǎn)的利益為出發(fā)點(diǎn)；合資只是開始，創(chuàng)造共同的價(jià)值觀才可以深入地解決問題。會(huì)議決定，他們將制定東風(fēng)日產(chǎn)的行動(dòng)綱領(lǐng)，作為基本的價(jià)值觀和行動(dòng)指南。

2005年10月8日，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》正式頒布。1.8萬字，洋洋灑灑，描繪了“人·車·生活”的偉大愿景，確立了“共創(chuàng)價(jià)值 共謀福祉”的企業(yè)使命。

《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》是指導(dǎo)如何構(gòu)建一個(gè)聲音、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本法。它引導(dǎo)合資雙方求同存異、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成了東風(fēng)日產(chǎn)走出困境，邁向成功的內(nèi)部動(dòng)力。它的制訂與頒布，標(biāo)志著東風(fēng)與日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了從合資到合心，從合心到和諧，從和諧到合力。

發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 當(dāng)好融合橋梁

實(shí)現(xiàn)“兩公開，兩納入”。黨組織機(jī)構(gòu)公開設(shè)立、黨組織活動(dòng)公開進(jìn)行，黨組織活動(dòng)經(jīng)費(fèi)納入預(yù)算、黨務(wù)工作人員納入編制，為合資企業(yè)開展黨建思想政治工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

完善黨組織參與企業(yè)重大問題決策的運(yùn)行機(jī)制。凡重大問題，黨委常委會(huì)先進(jìn)行討論，達(dá)成一致意見，再通過黨委成員董事、經(jīng)理班子成員表達(dá)黨委的主張，最后由董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子依法進(jìn)行決策。

充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。

求同存異 尋求融合點(diǎn)

經(jīng)過幾十年的建設(shè)和發(fā)展，東風(fēng)公司已經(jīng)形成了比較深厚的文化底蘊(yùn)和形態(tài)，具有人文特征的“關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛每一部車”的經(jīng)營(yíng)理念，“學(xué)習(xí) 創(chuàng)新 超越”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和“實(shí)現(xiàn)價(jià)值，挑戰(zhàn)未來”的企業(yè)精神，已經(jīng)深入廣大員工的心中，滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動(dòng)。東風(fēng)公司與這些跨國(guó)汽車巨頭進(jìn)行合資重組中有著比較清醒的認(rèn)識(shí)：在文化融合問題上既不能夜郎自大而盲目排外，也不能妄自菲薄而否定自我，而是要相互尊重，求同存異，注意互相學(xué)習(xí)和借鑒，這是中外企業(yè)文化融合的前提。

東風(fēng)與日產(chǎn)成立的合資公司總裁中村克己先生也說過：“東風(fēng)與日產(chǎn)不僅要尊重各自的優(yōu)點(diǎn)，還要學(xué)會(huì)容忍對(duì)方的缺點(diǎn)?！?/p>

正是抱著這樣的態(tài)度，東風(fēng)與日產(chǎn)雙方通過溝通和交流，認(rèn)真比較分析雙方企業(yè)文化的異同，力求在管理理念和行為方式上達(dá)成更多的共識(shí)。

遵循規(guī)律 植入優(yōu)秀基因

一般說來，像東風(fēng)公司這樣的國(guó)有特大型企業(yè)，都有著深厚的文化積淀，在培育企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，凝聚員工隊(duì)伍方面具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)；而跨國(guó)汽車公司在導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，運(yùn)用先進(jìn)的管理方式方面，具有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，東風(fēng)汽車公司始終堅(jiān)持“融好融優(yōu)”的原則，本著相互學(xué)習(xí)、相互借鑒的精神，努力采取以“互補(bǔ)式”為主的文化融合模式，為合資公司植入了優(yōu)秀的文化基因。

伙伴互學(xué) 奠定管理模式

善于學(xué)習(xí)和融合合作伙伴先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，是中外企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的顯著標(biāo)志。

東風(fēng)公司與日產(chǎn)合資后，以融合日產(chǎn)先進(jìn)管理理念和管理方式為使命，逐步實(shí)現(xiàn)文化管理與制度管理并舉。如新的合資公司主動(dòng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式，大力開展QCD改善活動(dòng)，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》頒布當(dāng)年，東風(fēng)日產(chǎn)就打了一個(gè)漂亮的“翻身仗”：全年銷量突破15.75萬臺(tái)，增幅達(dá)到160%。這一年，被稱為“東風(fēng)日產(chǎn)年”。

在2005年召開的第二屆“中國(guó)企業(yè)文化論壇”上，時(shí)任國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任的王瑞祥高度贊賞了東風(fēng)日產(chǎn)合資重組中的企業(yè)文化融合工作。稱“東風(fēng)日產(chǎn)合資重組等項(xiàng)目既是中央企業(yè)并購(gòu)重組的經(jīng)典案例，也是企業(yè)文化有機(jī)融合的成功范例。這些經(jīng)驗(yàn)將有力地促進(jìn)中央企業(yè)并購(gòu)重組工作的進(jìn)一步展開”。

中國(guó)電信：重組大幕后的“融合謎題”

2008年，中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了規(guī)模巨大的重組工程。而在此次重組過程中，中國(guó)電信以1100億收購(gòu)CDMA網(wǎng)絡(luò)以及業(yè)務(wù)，緊接著又宣布將投資800億元用于升級(jí)、改造、優(yōu)化CDMA網(wǎng)絡(luò)，這一系列行動(dòng)顯得格外引人注意。種種信號(hào)表明，中國(guó)電信在全力打造一個(gè)全新的高質(zhì)量的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，并力爭(zhēng)將一個(gè)全新的CDMA網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)于用戶面前。

然而，收購(gòu)C 網(wǎng)不僅是網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、資產(chǎn)、人員的整合與優(yōu)化的過程，也是企業(yè)文化融合的過程。文化融合是成功實(shí)現(xiàn)重組收購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，只有實(shí)現(xiàn)深層次意義上的文化融合，企業(yè)的重組收購(gòu)才算真正完成。我們很高興地看到中國(guó)電信在收購(gòu)的一開始就注意到了這個(gè)問題，并對(duì)此高度重視！

為做好重組收購(gòu)后企業(yè)文化的融合，中國(guó)電信發(fā)揮各種培訓(xùn)渠道作用，廣泛開展企業(yè)文化的培訓(xùn)與宣貫，讓新進(jìn)入人員盡快理解和認(rèn)同中國(guó)電信的企業(yè)核心價(jià)值觀，理解和認(rèn)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)理念。

在對(duì)新進(jìn)入人員進(jìn)行中國(guó)電信企業(yè)文化培訓(xùn)和宣貫的同時(shí)，對(duì)原有人員進(jìn)行企業(yè)文化融合方面的培訓(xùn)，教育員工保持開放的心態(tài)，提高參與和支持企業(yè)文化融合的自覺性和主動(dòng)性。

在具體工作中，中國(guó)電信各級(jí)工會(huì)組織積極配合人力資源部門做好轉(zhuǎn)職員工的勞動(dòng)合同重簽工作，幫助指導(dǎo)員工簽訂勞動(dòng)合同，介紹《集體合同》規(guī)定的員工權(quán)益和義務(wù)，以及涉及員工切身利益的有關(guān)規(guī)定。深入到新組建的單位和轉(zhuǎn)職員工中，有針對(duì)性地開展慰問活動(dòng)，介紹企業(yè)有關(guān)情況，回答員工關(guān)心的問題，幫助員工盡快熟悉企業(yè)、熟悉工作環(huán)境。

中國(guó)電信表示，企業(yè)文化的融合不是簡(jiǎn)單的文化兼并和滲透，而是文化的提升和再造。在文化融合中中國(guó)電信要求始終保持積極開放的心態(tài)，主動(dòng)了解和把握聯(lián)通企業(yè)文化特征以及與中國(guó)電信企業(yè)文化的差異性，在宣貫中國(guó)電信企業(yè)文化的同時(shí)，注意吸納聯(lián)通公司企業(yè)文化中的優(yōu)秀元素，結(jié)合聚焦客戶信息化發(fā)展戰(zhàn)略和全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的要求，進(jìn)一步豐富中國(guó)電信企業(yè)文化的內(nèi)涵。尊重新進(jìn)入人員在原屬企業(yè)中形成的價(jià)值觀念和行為習(xí)慣，充分發(fā)揮他們的智慧和經(jīng)驗(yàn)。

目前，中國(guó)電信與C網(wǎng)的融合工作還處于初級(jí)階段，這艘中國(guó)電信業(yè)的“超級(jí)航母”已經(jīng)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，我們抱有信心！

[責(zé)任編輯 胡正]