吳中樺

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度的定義是：對(duì)組織是否忠誠(chéng)并不取決于是否愿意長(zhǎng)期留在組織中服務(wù)，也不取決于一個(gè)周期工作時(shí)間的長(zhǎng)短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現(xiàn)在的工作。也就是說(shuō)，組織忠誠(chéng)不再傾向于是對(duì)未來(lái)留職行為的預(yù)測(cè)，而是對(duì)現(xiàn)在在職行為效果的預(yù)測(cè)。作為企業(yè)來(lái)講，不僅僅是需要員工的忠誠(chéng)度，并且還要有意識(shí)地培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。

響員工忠誠(chéng)度的因素

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠(chéng)度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠(chéng)度的體系。

1工作分析及工作設(shè)計(jì)工作的影響。如果企業(yè)沒(méi)有做好工作分析的工作或在工作設(shè)計(jì)上沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致工作重疊、職責(zé)混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對(duì)工作及工作所帶來(lái)的外在都失去了動(dòng)力，也就逐步丟掉其忠誠(chéng)度。

2員工關(guān)系管理工作的影響。所謂員工關(guān)系管理，是指與員工在組織中的職位變動(dòng)有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職、辭職、辭退、退休以及紀(jì)律處分等方面。員工關(guān)系管理工作不完善，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感會(huì)降低，從而導(dǎo)致工作積極性降低。甚至一部分員工可能會(huì)對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展前景感到失望，從而大大減小其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，做出對(duì)企業(yè)不利的行為。

3績(jī)效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒(méi)有結(jié)合員工個(gè)體情況、工作環(huán)境等企業(yè)實(shí)際情況而制定，薪酬體系不完善，企業(yè)的薪酬低于同行業(yè)同樣的崗位，都會(huì)在很大程度上影響到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，如果企業(yè)不及時(shí)調(diào)整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度問(wèn)題。

4心理契約的影響。心理契約是指員工與企業(yè)雙方在心理上對(duì)彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對(duì)待自己、給自己充分的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間、給自己可能的支持和關(guān)懷，而企業(yè)則希望員工更多的投入、敬業(yè)、超額的努力乃至奉獻(xiàn)。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業(yè)和員工雙方能否就這些雙向希望達(dá)成(通常是內(nèi)隱的)契約并高質(zhì)量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠(chéng)度質(zhì)量。

5內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的影響。出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。如果員工對(duì)工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰(zhàn)性，再有成就感，也無(wú)法激起員工更好的做好工作，其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也就受到一定影響。

6外源性動(dòng)機(jī)的影響。外源性動(dòng)機(jī)，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒(méi)有內(nèi)在聯(lián)系的外部刺激或原因引發(fā)的動(dòng)機(jī)。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標(biāo)，這是為了外部物質(zhì)利益或?yàn)榱嗣馐芡獠康呐u(píng)而做的工作，并不是對(duì)工作本身發(fā)生興趣。出于外源性動(dòng)機(jī)工作的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、地位等等。

7其他原因的影響。如看不到提升的機(jī)會(huì)、人際關(guān)系上的矛盾特別是與直接上級(jí)或高層領(lǐng)導(dǎo)的矛盾、企業(yè)文化不利干自己的個(gè)性發(fā)展、感覺(jué)自己在企業(yè)中沒(méi)有得到公平對(duì)待、缺少工作保障、工作壓力大、個(gè)人生活問(wèn)題等因素，都會(huì)或多或少地影響到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

構(gòu)建企業(yè)忠誠(chéng)度培養(yǎng)體系的方法

企業(yè)不能被動(dòng)地等待員工主動(dòng)忠誠(chéng)，應(yīng)從員工入職時(shí)就要按照既定程序或方法，有意識(shí)培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠(chéng)度。

1企業(yè)要有主動(dòng)培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的意識(shí)。企業(yè)應(yīng)按照企業(yè)的文化和企業(yè)的所需。建立一整套培養(yǎng)忠誠(chéng)度的體系，這個(gè)體系需要依靠各項(xiàng)制度來(lái)支撐。同時(shí)，企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)具備有意識(shí)的培養(yǎng)意識(shí)，在平時(shí)工作中，有意識(shí)的增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，特別是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。

2做好工作分析和工作設(shè)計(jì)工作。工作說(shuō)明書應(yīng)內(nèi)容清楚、責(zé)權(quán)明確。在界定工作時(shí)，應(yīng)盡量使用專業(yè)的詞語(yǔ)來(lái)描述工作的目的和范圍、責(zé)任權(quán)限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業(yè)的變化而及時(shí)更新。可以嘗試建立工作特性模型和工作設(shè)計(jì)的模型，通過(guò)模型的建立及時(shí)對(duì)員工工作內(nèi)容、任職資格等作出適合企業(yè)發(fā)展情況的調(diào)整。為提高員工對(duì)工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團(tuán)隊(duì)，引入員工參與管理等方式。

3加強(qiáng)與完善員工關(guān)系管理。在涉及員工關(guān)系中的晉升、調(diào)動(dòng)、降職、辭職、辭退、紀(jì)律處分等工作時(shí)，要盡可能的避免由此帶來(lái)對(duì)相當(dāng)部分員工忠誠(chéng)度的影響?？梢钥紤]利用下列各種機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)和增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)：

一是利用好新員工加盟企業(yè)的時(shí)機(jī)?？梢愿鶕?jù)員工的具體崗位設(shè)計(jì)一套推薦方案，在新員工熟悉環(huán)境的同時(shí)，讓其他員工第一時(shí)間了解他的詳細(xì)情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環(huán)境認(rèn)同的同時(shí)，建立對(duì)他們的認(rèn)同感。

二是充分尊重員工的意見(jiàn)和建議?，F(xiàn)代企業(yè)都有嚴(yán)密的內(nèi)部分工、嚴(yán)明的組織紀(jì)律以及嚴(yán)格的規(guī)章制度，這些約束性的內(nèi)容應(yīng)該在出臺(tái)之前充分征求各級(jí)員工的意見(jiàn)和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認(rèn)可；即便沒(méi)有采納員工的意見(jiàn)，也應(yīng)該通過(guò)公開(kāi)場(chǎng)合作出相應(yīng)的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。

三是決策或評(píng)價(jià)公正、公平、公開(kāi)。員工對(duì)于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎(jiǎng)懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評(píng)價(jià)時(shí)一定要確?？陀^性和公正性，以事實(shí)說(shuō)話，依數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)，以德以理服人，這樣才能得到員工對(duì)于結(jié)果的認(rèn)同，從而培養(yǎng)出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團(tuán)結(jié)互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。

四是搭建展示自我的舞臺(tái)。對(duì)于員工而言，在自己職位上能夠發(fā)揮出想像力和創(chuàng)造力，可以自主地處理自己的業(yè)務(wù)是企業(yè)對(duì)其認(rèn)可與否的表現(xiàn)之一，反過(guò)來(lái)，員工也將這種認(rèn)可程度作為自己對(duì)企業(yè)認(rèn)同感高低的基礎(chǔ)。因此，適時(shí)地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵(lì)員工的失敗，充分給予發(fā)言的權(quán)利等手段，都可以提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

五是要讓員工感受到自身的價(jià)值。給員工機(jī)會(huì)展示才華，是令員工感受自身價(jià)值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績(jī)的時(shí)候給予充分的肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。員工有了成功的經(jīng)驗(yàn)，有助于他們樹(shù)立工作的信心，同時(shí)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

六是為員工提供交往、交流的機(jī)會(huì)。定期組織晚餐會(huì)、舞會(huì)、體育比賽等類似社交活動(dòng)，可以給員工提供發(fā)展個(gè)人關(guān)系、職業(yè)關(guān)系的場(chǎng)合和機(jī)會(huì)。豐富多彩的企業(yè)社交活動(dòng)，在促進(jìn)員工內(nèi)部相互認(rèn)同的同時(shí)，也會(huì)獲得員工的贊同，從而增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

4建立客觀公正的績(jī)效管理與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業(yè)要盡可能做好薪酬調(diào)查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業(yè)和員工個(gè)人的實(shí)際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應(yīng)拿什么工資，如要拿更高的工資，應(yīng)該怎么做。如寬帶薪酬、股權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分成分享等。是近年來(lái)一些企業(yè)為了增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度采用的一些新的薪酬體系。

5內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)。內(nèi)源性和外源性兩種動(dòng)機(jī)是互補(bǔ)的，必須結(jié)合起來(lái)才能對(duì)個(gè)人行為發(fā)生更大的推動(dòng)作用。

一方面，通過(guò)表?yè)P(yáng)與批評(píng)，促使員工去追求符合企業(yè)要求的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)其行為的調(diào)節(jié)與控制。另一方面，要引導(dǎo)員工對(duì)其所從事的某項(xiàng)工作發(fā)生內(nèi)在的興趣，從而使他們更加自覺(jué)的工作。

一方面，企業(yè)通過(guò)各種外部激勵(lì)措施激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，影響員工行為。常見(jiàn)的激勵(lì)方式包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、福利、晉升、表?yè)P(yáng)、批評(píng)、懲罰等等。這些激勵(lì)方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業(yè)力圖促進(jìn)員工的成就感，激勵(lì)人們把注意力聚焦在工作內(nèi)部。工作成功本身就是一種有效的激勵(lì)，也就是通常所稱的內(nèi)部激勵(lì)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部激勵(lì)較難控制。

6建立企業(yè)與員工發(fā)展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬意識(shí)，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

一是從個(gè)人愿景到共同愿景。個(gè)人愿景是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己未來(lái)發(fā)展的一種愿望，共同愿景由個(gè)人愿景匯集而成，即企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，但同時(shí)，共同愿景又不同于個(gè)人愿景，它應(yīng)該高于個(gè)人愿景。

二是培育組織價(jià)值觀念。組織的價(jià)值觀是一種價(jià)值取向化，這種價(jià)值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個(gè)引導(dǎo)和培育的問(wèn)題。其次還需要注意這種價(jià)值取向的慣性作用。

三是培養(yǎng)使命感。使命感的培養(yǎng)需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養(yǎng)工作。例如使用一些簡(jiǎn)練、明了、有激勵(lì)性的文字加以表達(dá)，讓員工在想起來(lái)或讀起來(lái)的時(shí)候，能夠產(chǎn)生一種神圣的使命感和自豪感。

綜上所述，企業(yè)有意識(shí)培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的措施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可變的循環(huán)的過(guò)程，隨著社會(huì)大環(huán)境和企業(yè)小環(huán)境以及員工個(gè)體因素，其培養(yǎng)體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠(chéng)度管理的整體成效是由最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個(gè)階段的員工忠誠(chéng)度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，進(jìn)而有效地提升員工忠誠(chéng)度。

(作者單位：中鐵隆工程有限公司)