彼得·德魯克

自我管理是人事上的革命。對自身進行準確的定位僅僅是“自己管理自己”的第一步，你還要決定好自己所屬的位置，應(yīng)該做出什么樣的貢獻并維系哪些人際關(guān)系，甚至問自己：“我在下半生做什么?”

我屬于哪里

個人，特別是知識工作者自己應(yīng)能夠決定他們所屬的位置。然而，大多數(shù)人無法在職業(yè)生涯的開始階段做出這樣的決定，而且也不應(yīng)做出這樣的決定。他們應(yīng)該先了解自己的優(yōu)勢，知道自己的做事方式，對自己的價值觀有清晰的認識。

此時，他們可以，也應(yīng)該決定他們所屬的位置。更確切地說，他們應(yīng)該能夠決定他們不屬于哪里。如果我們認識到自己在大型企業(yè)里實際上無法發(fā)揮作用，那么在有機會進入大企業(yè)工作時，應(yīng)該學(xué)會說“不”，如果我們認識到自己不能勝任決策者的角色，在有機會成為決策者時，也應(yīng)該學(xué)會說“不”。

對自身進行準確的定位后，當(dāng)面臨機遇、工作機會和新的任務(wù)時，我們也可以說：“是的，我愿意接受。但是，我應(yīng)該這樣工作、我們應(yīng)該這樣組織工作、我與你們的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。你們希望我在這個時限內(nèi)取得這樣的成績，因為這就是我。”

在職業(yè)生涯中，我們不能“靠計劃”取得成功。我們需要了解自己的優(yōu)勢、工作方式和價值觀，并做好抓住機會的準備。通過了解我們所屬的位置，普通人，只要努力工作并有能力勝任工作，也能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。

我能做出什么樣的貢獻

如果問“我能做出什么樣的貢獻?”，就意味著要將知識轉(zhuǎn)化為行動。我們不能問：“我想做出什么樣的貢獻?”不能問：“組織要我做出什么樣的貢獻?”我們要問：“我應(yīng)做出什么樣的貢獻?”

知識工作者還應(yīng)該追問自己：“這種貢獻與我的優(yōu)勢相稱嗎?這是我想做的事情嗎?”和“我覺得做出這種貢獻值得嗎?有激勵作用嗎?”

哈里·杜魯門在成為美國總統(tǒng)后重新給自己定位的方式是說明上述觀點的最好例子。當(dāng)時，富蘭克林·羅斯福在二戰(zhàn)末期突然與世長辭。此前，身為副總統(tǒng)的杜魯門關(guān)注的完全是國內(nèi)問題。當(dāng)時，人們普遍認為，隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束，和平即將到來，美國的全部注意力將幾乎轉(zhuǎn)向國內(nèi)事務(wù)。杜魯門對外交從來就不感興趣。在他掌權(quán)后的幾個星期后出席波茨坦會議時，在與邱吉爾和斯大林坐在一起的一個星期中，他不僅認識到外交是整個會議的主題，還發(fā)現(xiàn)自己在外交上完全是個外行，這令他感到非常可怕。他從波茨坦回國后，立即要求馬歇爾將軍和迫安·艾奇遜擔(dān)任他的老師。在幾個月內(nèi)，他就成為一個外交專家，而且締造戰(zhàn)后新格局的不是邱吉爾，也不是斯大林，而是杜魯門，他實施了遏制共產(chǎn)主義的政策；制訂了挽救了西歐的馬歇爾計劃，作出了重建日本的決策；最后，呼吁發(fā)展世界經(jīng)濟。

反觀林登·約翰遜，由于他堅持“我想做什么?”，由于他沒有問自己“我應(yīng)做什么樣的貢獻?”，因此他在越南戰(zhàn)爭和國內(nèi)政策上都一無所獲。約翰遜的注意力也曾經(jīng)完全放在國內(nèi)事務(wù)上。在繼任總統(tǒng)后，他也想完成新政(30年代由富蘭克林·羅斯福總統(tǒng)頒布實行的一系列旨在恢復(fù)經(jīng)濟、改革社會的政策)尚未完成的任務(wù)。但他很快認識到他不得不集中精力應(yīng)付越南戰(zhàn)爭，同時他又不想放棄他想做的事情。在處理越南戰(zhàn)爭和國內(nèi)事務(wù)上，他分身乏術(shù)，最終竹籃打水一場空。

要決定“我應(yīng)做出什么樣的貢獻?”，我們還要再問一個問題：“在哪些方面，我可以創(chuàng)造出不同凡響的成績?如何創(chuàng)造?”

在決定“我應(yīng)做出什么樣的貢獻?”時，我們需要權(quán)衡三個要素：第一個問題是：“在這種情況下，我們需要做什么?”第二個問題是：“我如何利用我的優(yōu)勢、我做事的方式、我的價值觀做出最大的貢獻?我做出這樣的貢獻的目的是什么?”最后一個問題是：“要產(chǎn)生不同凡響的影響，我需要取得什么樣的成績?”

然后，這些問題使我們得出以下措施和結(jié)論：做什么、從哪里開始、如何開始、要設(shè)定什么樣的目標(biāo)和最后期限。

我怎樣維系人際關(guān)系

大多數(shù)人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，才能發(fā)揮效率。因此，要自己管理自己，他們需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任。

維系人際關(guān)系的責(zé)任有兩層含義。

首先，我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體。因此，我們需要了解與自己共事的人的優(yōu)勢、做事方式和價值觀。這個道理聽起來誰都明白。但是，重視它的人卻非常少。

例如，有些老板需要先看到數(shù)字，如通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆就是其中之一。他不是財務(wù)人員，而是一名工程師，同時具有不同凡響的、捕捉市場機會的本能；但作為工程師，他養(yǎng)成了首先查看數(shù)字的習(xí)慣。在通用汽車有3名既年輕又能干的管理人員，但由于不了解斯隆的習(xí)慣，因此沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到，在斯隆有時間查看數(shù)字之前，寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室提交報告后卻沒有提供數(shù)字，最終失去了斯隆對他們的信任。

老板不只是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個名稱或“職能”。他們也是人，也有權(quán)利按照他們的方式工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據(jù)老板實際采用的方式調(diào)整自己的工作方式。事實上，這就是“管理”老板的秘訣。同樣的道理也適用于所有與我們共事的人。

要自己管理自己和發(fā)揮出效率，我們要做的第二件事是承擔(dān)溝通的責(zé)任。在人們仔細思考了他們的優(yōu)勢是什么、他們?nèi)绾巫鍪?、他們的價值觀是什么，特別是他們應(yīng)做出什么樣的貢獻后，他們需要問：“誰需要知道這些答案?在工作中，我依靠誰?誰又依靠我?”然后，將這些內(nèi)容告訴這些人。

我的下半生如何安排

我們不再指望到我們60歲時，我們30歲時就職的公司仍然存在。對于大多數(shù)人來說，在40或45年中一直做同一種工作也太漫長了，他們會越做越退步、感到厭煩、失去工作的全部樂趣、“在工作崗位上退休”和成為自己和周圍所有人的負擔(dān)。一個全新的挑戰(zhàn)也隨之而來：即我們在下半生做什么?

馬克斯·普朗克和阿爾貝特·愛因斯坦都是現(xiàn)代物理學(xué)巨匠，他們在40歲以后都不從事重要的科學(xué)研究工作了。普朗克還另外從事過兩份工作：1918年后，60歲的普朗克曾經(jīng)負責(zé)重組德國科學(xué)界；1953年，納粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒臺后，年近90歲的普朗克再次出山重組德國科學(xué)界。但是，愛因斯坦在40幾歲就退休了，因此也引起了不小的“轟動”。

今天，許多有都在談?wù)摴芾砣藛T的“中年危機”問題。在進入45歲后，大多數(shù)管理人員都到達了事業(yè)的巔峰。在做同一種工作20年后，他們已經(jīng)駕輕就熟。但是，很少有人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)，做出更大的貢獻，而且很少有人希望他們所

做的工作給他們帶來挑戰(zhàn)和滿足感。

要自己管理自己，我們將越來越需要為自己的下半生做好準備。我們找到了三個答案。

第一個答案是，開始從事第二職業(yè)和做不同的工作(如馬克斯·普朗克的所作所為)。這意味著我們只是從一個組織換到另一個組織。

美國的中層企業(yè)管理人員就是典型的代表。許多人在45或48歲時換工作，進入醫(yī)院、大學(xué)或一些其他非贏利性組織工作。在這個歲數(shù)上，他們的孩子已經(jīng)長大成人，而且他們已經(jīng)攢夠了退休金。在許多情況下，他們?nèi)耘f做同樣的工作。例如，在大公司擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)的人到中等規(guī)模的醫(yī)院擔(dān)任院長。但是，越來越多的人實際上開始做不同的工作。例如，在美國新教神學(xué)院學(xué)習(xí)的學(xué)生越來越多地是45歲的人，而不是25歲的人。他們先是在企業(yè)或政府工作，有些人在醫(yī)藥行業(yè)工作。當(dāng)他們的孩子長大成人后，他們就當(dāng)了牧師。

我們將看到在第一份工作上做得相當(dāng)成功的人越來越多地從事第二職業(yè)。這些人都是精明能干的。他們知道如何工作。隨著他們的孩子各奔前程，他們的家變得冷冷清清，因此他們需要社區(qū)，也需要有收入，最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

“下半生我們做什么”的第二個答案是發(fā)展并行不悖的事業(yè)。

許多人，特別是在本職工作上做得非常成功的人，仍舊留在他們奮斗了20～25年的崗位上。許多人在主要和領(lǐng)薪水的崗位上每周需要工作40～50個小時。有些人從忙忙碌碌的專職工作人員轉(zhuǎn)變?yōu)榧媛殕T工或成為顧問。但是，他們?yōu)樽约赫业搅艘环菖c本職工作不矛盾的工作，通常是在非贏利性組織中工作，每周常常另外需要工作10個小時。例如，他們負責(zé)管理他們的教會，或在當(dāng)?shù)氐呐榆娢瘑T會擔(dān)任會長，管理受迫害婦女避難所，在當(dāng)?shù)氐墓矆D書館擔(dān)任兒童圖書管理員，在學(xué)校教育委員會擔(dān)任委員……

最后，第三個答案是“社會企業(yè)家”。這些人通常在本職工作上做得非常成功，他們有商人、醫(yī)生、顧問和大學(xué)教授等，他們熱愛自己的工作，但他們覺得目前的工作不再具有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們繼續(xù)做原來的工作，但在這些工作上花費的時間越來越少，同時，他們開始參與另一項活動，通常是非贏利性活動。

要利用好我們的下半生，我們需要：在我們的下半生到來之前，提早做好下半生的打算。自我管理將越來越意味著知識工作者需要培養(yǎng)和趁早培養(yǎng)出第二個主要興趣。

選自機械工業(yè)出版社《21世紀的管理挑戰(zhàn)》