陳　麗

半個世紀(jì)前，我國著名教育家陶行知就說過：“做一個學(xué)校校長，談何容易!說得小些，他關(guān)系千百人的學(xué)業(yè)前途，說得大些，他關(guān)系國家與學(xué)術(shù)之興衰?！眹铱偠綄W(xué)柳斌曾指出：“辦好中小學(xué)教育，要靠廣大教師，要靠教師的領(lǐng)班人——校長”?！皬哪撤N意義上說，一個好校長就是一所好學(xué)校。”當(dāng)我沒有成為校長的時候，認(rèn)為好學(xué)校會成就好校長；當(dāng)我真正成為一校之長時，才意識到有了好校長才能造就一所好學(xué)校。學(xué)校發(fā)展的好壞校長是決定因素。這是因為在辦學(xué)過程中，校長處于學(xué)校管理系統(tǒng)的核心地位、主導(dǎo)地位、決策地位，校長的思想、行為和作風(fēng)在學(xué)校工作中影響全局。因此，做一個校長很不容易，做一個好校長更不容易，對于才走上校長崗位的同志更是難上加難，工作中有不少的困惑與迷茫，管理中有不少的困難與壓力，但凡事“不經(jīng)歷風(fēng)雨又怎能見彩虹”?現(xiàn)將困惑、得失整理出來與同行(特別是才走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的校長)共勉。

一、困惑寫真

1、聽得多，知得少

有的校長是從本校優(yōu)秀教師或中層干部中被提拔出來的，有的是從外校的副校長或優(yōu)秀中層干部、教師調(diào)入的。前者或許了解學(xué)校部分的工作情況，而后者根本不了解學(xué)校各個部門人員的工作能力、原來班子成員的合作狀況以及教師的工作情況。般是事前聽上級領(lǐng)導(dǎo)或上任領(lǐng)導(dǎo)介紹的多，而學(xué)校的具體情況自己知之甚少。不管屬于哪種類型的新校長的，由于對學(xué)校環(huán)境的生疏，一旦進(jìn)入學(xué)校管理就陷入忙亂之中，總感覺千頭萬緒、難以理清，于是乎忘我地工作，總想很快改變眼前的狀態(tài)，有的甚至廢寢忘食、披星戴月。盡管每天起早貪黑，可實際工作效率低下，教師不滿意，學(xué)生不優(yōu)秀，自己也覺得難為情。久而久之，真的不知如何是好。

2、新職務(wù)，舊意識

才上任的新校長大多以前都是長期分管學(xué)校某項工作或做具體工作的，對于統(tǒng)一安排、調(diào)動全校師生的事情接觸得少之又少，更不要說全盤考慮學(xué)校方方面面的工作。雖然職務(wù)發(fā)生變化，可自己的角色意識在較長時間內(nèi)還停留在原來做的具體工作中，凡事親力親為，還沉浸在紛繁復(fù)雜的事務(wù)之中，對于學(xué)校的發(fā)展、教學(xué)的管理、教師的培訓(xùn)、學(xué)生的成長缺乏應(yīng)有的考慮，使得學(xué)校工作不能順利過渡，教師的專業(yè)得不到發(fā)展，學(xué)生的成績得不到進(jìn)步，學(xué)校的工作得不到家長的肯定和贊揚。

二、心聲流露

面對以上的困惑，作為新校長的筆者也曾有過，但筆者堅信“管理是學(xué)校生存與發(fā)展的重要支柱”。作為學(xué)校的管理者，校長的管理理念及所產(chǎn)生的行為將直接決定目前新課程在學(xué)校中的實施狀況，而新課程中新的教育理念與創(chuàng)新要求管理發(fā)生相應(yīng)的變革。因此，學(xué)校管理者特別是校長必須正確認(rèn)識新課程給學(xué)校管理帶來的巨大變化，并通過管理創(chuàng)新來應(yīng)對變化，確立新的學(xué)校觀和管理觀，以人為本，突出學(xué)校管理為學(xué)生、教師和學(xué)校的發(fā)展服務(wù)的思想，尊重廣大師生，發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)長，激勵他們不斷自我發(fā)展，從而保證新課程的順利實施，提高學(xué)校的辦學(xué)水平和教育質(zhì)量。

有人這樣說：“校長是一校之‘魂，是學(xué)校與教職工生存和發(fā)展的希望。從某種角度講，校長能主宰學(xué)校以及教職工生存和發(fā)展的命運。”因此，作為新校長任重而到遠(yuǎn)，既要傳承學(xué)校原有的先進(jìn)文化，又要創(chuàng)新管理，這樣才能讓學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量得到繼承和發(fā)展。面對困惑新校長必須思考如何在傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新管理的問題，必須找出應(yīng)對的策略并賦予實踐，才能讓學(xué)校充滿生機(jī)和活力。

三、應(yīng)對策略

1、虛心學(xué)習(xí)，仔細(xì)思考

俗話說：“新官上任三把火。”一旦新校長進(jìn)入管理崗位，教師們都在拭目以待，看你如何燒那三把“火”。是積極配合新校長的工作或是適當(dāng)找點理由逃避?不同的人有不同的想法。作為新校長，如果自身的知識水平不高，語言表達(dá)、處事能力不強(qiáng)的話很容易被老師“忽視”你的存在。因此，任何新校長必須要虛心向書本學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)管理之道、為官之方、處事之法、應(yīng)變之策。虛心向老校長請教，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理經(jīng)驗，了解學(xué)校工作的常規(guī)習(xí)慣，熟悉他們與學(xué)校有關(guān)的交際網(wǎng)絡(luò)等，將書本知識與實際經(jīng)驗相結(jié)合，進(jìn)行深入的思考形成自己的獨特管理思維，讓學(xué)校教師感覺到新校長有他值得佩服的地方。記得在1999年筆者有幸到上海二中考察學(xué)習(xí)，印象最深的是開發(fā)商在校園圍墻外修的商品房高于教室，因而遮住了教室的光線，校長為了維護(hù)學(xué)生的利益，反復(fù)翻閱各種法律書籍，咨詢律師，硬是為學(xué)校討回了一筆數(shù)目可觀的“遮陽”費，改善了教室的照明環(huán)境，他的這種心系學(xué)校師生利益的精神怎不令全校教師佩服呢?所以要想在校長崗位上有所建樹，沒有相關(guān)的知識能力是萬萬不能的。

2、深入調(diào)查，找準(zhǔn)策略

新校長到校后必須對學(xué)校教師已有的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、工作態(tài)度以及各部門領(lǐng)導(dǎo)成員的團(tuán)結(jié)協(xié)作水平等均應(yīng)進(jìn)行深入的調(diào)查研究，了解學(xué)校原有教職員工的工作狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，便于在日后的工作中找準(zhǔn)策略，避開矛盾，科學(xué)合理地安排每個教師的工作。

3、尊重教師，融洽關(guān)系

馬克思曾經(jīng)提出：“一個人的發(fā)展取決于和他直接或間接進(jìn)行交往的其他一切人的發(fā)展?！币簿褪钦f，人的發(fā)展，自始至終都是在群體的影響下進(jìn)行的。群體對個人的影響是以共識和情感為基礎(chǔ)的，營造一個平等、團(tuán)結(jié)、尊重的組織氛圍，對于主體意識突出的教師們將具有極大的感召力。在學(xué)校管理中，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)主要在于設(shè)法為發(fā)揮員工的才智創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工自我實現(xiàn)過程中所遇到的障礙。因此，在當(dāng)前新課程改革中更要強(qiáng)調(diào)學(xué)校管理者特別是校長的“設(shè)計師”角色，淡化“指揮家”角色，尤其是要創(chuàng)造一個相互尊重的工作環(huán)境?！笆繛橹核馈斌w現(xiàn)了彼此尊重、相互信任的心理力量是何其強(qiáng)大。“得人心者得天下”，這一治國安民的哲理也適用于學(xué)校管理。對教師的尊重與信任是調(diào)動教師積極性的重要因素。學(xué)校管理者必須要學(xué)會尊重教師的人格、尊重教師的合理需要。作為新校長，首先應(yīng)放下校長的架子，樂于聽取教師的不同意見，凡事與教師打成一片，在生活上、工作上更多地顧及教職工的利益，滿足教職工的合理需要，做到關(guān)心每一個人，肯定每一個人的個人價值和貢獻(xiàn)。

筆者清楚地記得當(dāng)我才進(jìn)入學(xué)校的第一天，一位教師興沖沖地跑到身旁，認(rèn)真地告訴我：“校長，現(xiàn)在你主持工作，我最想說的就是你無論有多忙也要解決學(xué)校的路燈問題。這個路燈我提過好多次，學(xué)校都以各種理由拒絕了，你知道老師們晚上出門多不方便呀!”一盞路燈的消費對于學(xué)校來說是很簡單的事情，可對于老師來說是很重要的，因為這與老師的日常生活息息相關(guān)。在短暫的時間內(nèi)，學(xué)校請工人安裝了路燈，讓校園在晚

上亮起來，老師們見了我都不由自主地說：“現(xiàn)在晚上學(xué)校亮堂了，謝謝你!”盡管語言簡單，可是能感受到他們心里是樂滋滋的。從那以后，那位提意見的教師工作努力，做事很主動，甚至還說：“校長請你放心，那個路燈今后歸我管理，燈泡壞了我立馬更換?！倍嗾鎿礃銓嵉恼Z言呀!我想，這也許是對校長的信任吧!

4、優(yōu)化制度，和諧管理

俗話說：“寸有所長，尺有所短?！泵總€教師的能力有大小，水平有高低，關(guān)鍵看校長如何發(fā)掘出每個人的獨特價值，發(fā)現(xiàn)每一個人身上的閃光點和不同點，然后激勵之，弘揚之。這也與新課程所要求的現(xiàn)代學(xué)校管理的核心相契合：一是看在某種管理制度下每個人的積極性和創(chuàng)造力能否最大限度地發(fā)揮出來；另一個是看一個人在這種管理制度下是否活得有尊嚴(yán)和有價值。

作為初到學(xué)校的校長，抓住了以上三個管理應(yīng)對策略的同時，必須實行“制度化+和諧化”的管理模式。制度的制定必須有法可依，并且考慮學(xué)校的實際，在原來制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。對于以前教師反感的制度，可以通過教師代表大會討論，做出合理的修改并及時告知老師，對于原來學(xué)校沒有的制度該補(bǔ)充的一定得及時補(bǔ)充完整。新校長也不能片面強(qiáng)調(diào)剛性的制度管人，而應(yīng)主張以德治校，以人為本，這就是人們意識形態(tài)中的和諧管理。比如，在老師的考勤問題上，我們不設(shè)簽到簿，而是通過榜樣引領(lǐng)作用營造一個人人積極向上的校園文化氛圍，讓人人在比、學(xué)、趕、幫、超的合作競爭中自覺地準(zhǔn)時或提前到崗。對于家里確實有特殊情況需要時間處理的，可以在不影響上課和正常工作的情況下告知考勤負(fù)責(zé)人，準(zhǔn)假而不計假；對于生病的老師，只要不影響上課可以抽出空堂到醫(yī)院看病治療；對于個人的進(jìn)修培訓(xùn)，學(xué)校大力支持報銷相關(guān)的培訓(xùn)費用：為了鼓勵教師參加論文的評選活動，學(xué)校在教師獲獎后給予經(jīng)費上的補(bǔ)助和獎勵，以提高教師撰寫論文的積極性。一段緊張的工作完畢，校長有必要組織教師放松，組織一場體育競技活動，看一場電影，開一次民主生活會等，讓老師們在輕松和諧的環(huán)境中一吐為快。

另外，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時滿足教師在提升、晉級、評優(yōu)、深造和個人生活等方面的正當(dāng)需求，以解除他們的后顧之憂，激發(fā)他們的工作動力?？茖W(xué)測定表明：一個人平時表現(xiàn)的工作能力和水平與經(jīng)過激勵可能達(dá)到的能力和水平，兩者之間大約存在著50％的差距。因此，學(xué)校要通過不斷為教師樹立新的奮斗目標(biāo)，用目標(biāo)激勵、精神激勵、物質(zhì)激勵等辦法來激發(fā)教師的工作積極性。同時通過制度管理等多種有效措施，實行獎優(yōu)罰劣。讓教師的精神需求和物質(zhì)需求盡可能得到合理滿足，以保持其工作的活力與干勁。

當(dāng)然，作為新校長除了掌握上述的應(yīng)變策略外，還要有正直無私的自我犧牲精神，推動整體進(jìn)步的團(tuán)隊精神，助人成功的處事風(fēng)范，運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，如此，才能推動學(xué)校的發(fā)展，促進(jìn)學(xué)校的和諧，才能辦好人民滿意的教育。

責(zé)任編輯：楊雪翠