陳禹安

那些在危機(jī)面前迅即分崩離析的大企業(yè)(當(dāng)然也包括中小企業(yè))，即使沒有危機(jī)和蕭條的侵襲也會(huì)“盛極而衰”，因?yàn)樗鼈兊摹胺笔ⅰ辈⒉弧昂椭C”。

日本經(jīng)營(yíng)“四圣”之一的稻盛和夫?yàn)閼?yīng)對(duì)目前世界性的大蕭條而將過去的六次演講結(jié)集出版的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書似乎有點(diǎn)多余。因?yàn)?，只要拿出他名字的一半就可以解決這個(gè)問題了。

這么說也許有點(diǎn)夸張，但整本書的要義幾乎用兩個(gè)字就可以高度概括了。一個(gè)是“盛”，另一個(gè)是“和”。有意思的是，稻盛和夫本人也是從自己的名字中拿出了這兩個(gè)字，成立了“盛和塾”——一家專為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者釋疑解惑的咨詢機(jī)構(gòu)。

“盛”就是繁盛，“和”就是和諧。

稻盛和夫說，應(yīng)對(duì)蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。也就是說，只有“繁盛”的企業(yè)(高收益的企業(yè))才足以笑傲危機(jī)。因?yàn)椤胺笔ⅰ钡钠髽I(yè)有多年積累的豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長(zhǎng)，企業(yè)長(zhǎng)期不盈利也依然能夠挺過去。

這句話聽上去令人生疑，如果稻盛和夫不是世界五百?gòu)?qiáng)之一的“京瓷”集團(tuán)的創(chuàng)始人，并且?guī)ьI(lǐng)“京瓷”順利度過石油危機(jī)、日元升值危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)等多次大蕭條，連續(xù)50年盈利無赤字，我們也許根本沒興趣來聽稻盛和夫說這樣的平淡無奇且又不甚切合實(shí)際的話語。

因?yàn)槲覀兛吹降默F(xiàn)實(shí)是，很多在世界上聲名赫赫的巨無霸式的大企業(yè)在危機(jī)剛一露頭的時(shí)候就土崩瓦解，樹倒猢猻散了。這是為什么呢?

實(shí)際上，這些在危機(jī)面前迅即分崩離析的大企業(yè)(當(dāng)然也包括中小企業(yè))，即使沒有危機(jī)和蕭條的侵襲也會(huì)“盛極而衰”，因?yàn)樗鼈兊摹胺笔ⅰ辈⒉弧昂椭C”。這是“盛”而不“和”的必然結(jié)果。

那么，什么樣的企業(yè)才是“盛和”的企業(yè)呢?或者說，我們?cè)撛鯓觼泶蛟臁笆⒑汀钡钠髽I(yè)呢?

京瓷的經(jīng)營(yíng)高管到美國(guó)、歐洲開投資說明會(huì)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遭到批評(píng)：京瓷的自有資本比例實(shí)在太高，而ROE(指股東資本利潤(rùn)率，自有資本高，這個(gè)比率自然就低，很多企業(yè)為了提高ROE，而不斷削減自有資本的比例，甚至到了危險(xiǎn)的境地而不自知)實(shí)在太低，存著這么多錢不投資干什么。顯然，這不符合華爾街對(duì)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在投資家的眼里，只有ROE高的企業(yè)才是好企業(yè)。但是，稻盛和夫堅(jiān)持自己的“盛和觀”，對(duì)此置之不理。

截至2008年3月，京瓷集團(tuán)有現(xiàn)金及銀行存款6000億日元，股票40D0億～5000億日元，這樣的內(nèi)部積累，足以應(yīng)對(duì)任何的蕭條和不景氣。每當(dāng)危機(jī)來臨，稻盛和夫總是能底氣十足地對(duì)員工宣布：“即使最優(yōu)秀的企業(yè)因?yàn)椴痪皻舛归]，我們?nèi)匀豢梢陨?，哪怕兩三年的銷售額為零，員工照樣有飯吃。讓我不用驚慌，沉著應(yīng)戰(zhàn)!”

所以，當(dāng)那些因ROE很高而被華爾街視為優(yōu)秀的企業(yè)紛紛被危機(jī)擊潰時(shí)，京瓷每一次都巋然不動(dòng)，安然無恙。兩者之間的鮮明對(duì)比，已足以為我們勾勒出一個(gè)“盛和”的企業(yè)的依稀樣貌。

當(dāng)你盲目地將自有資本進(jìn)行投資，以提高ROE；當(dāng)你像安然、世界通信公司那樣懷著僥幸心理，奢望通過做假賬等手段把自己的企業(yè)包裝成“繁盛”的樣子，內(nèi)在和外在的種種“不和諧”必然會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻讓你原形畢露，轟然倒地!

稻盛和夫告訴我們，在“盛”“和”之間，存在著辯證互動(dòng)的關(guān)系?！笆ⅰ笨梢源龠M(jìn)“和”，而“和”也可以反過來促進(jìn)“盛”。

第一次石油危機(jī)的時(shí)候，很多日本企業(yè)開始解雇員工或讓員工在家待崗。但稻盛和夫決定，無論如何也不能讓員工失業(yè)。訂單大大減少了，他就安排一部分的員工生產(chǎn)，以維持足夠高的生產(chǎn)率，剩余的員工就投入到美化企業(yè)或研發(fā)新技術(shù)或全員營(yíng)銷中去。而這一點(diǎn)，如果沒有此前企業(yè)因“盛”而積累下來的內(nèi)部留存，又怎么能夠做到呢?這是“盛”對(duì)“和”的保證作用。

反過來，稻盛和夫的這種做法，又進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)與員工之間的“和諧”，使得大家在危機(jī)面前同心同德，和衷共濟(jì)，以齊整劃一的姿態(tài)來從容面對(duì)。

當(dāng)企業(yè)處于蕭條期時(shí)，光說好聽話是沒有用的。當(dāng)企業(yè)需要員工做出工資待遇上的犧牲，并且比平時(shí)更加努力工作的時(shí)候，往往會(huì)遭到員工的抵制。也就是說，蕭條實(shí)質(zhì)上是勞資關(guān)系的試金石。

20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，員工的工資也以每年20％、25％的比例大幅上漲。但1975年因?yàn)槭臀C(jī)的影響，很多企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)都大幅下滑，根本無力維持很高的工資上漲率。京瓷也不例外。

稻盛和夫找到工會(huì)負(fù)責(zé)人，直截了當(dāng)?shù)靥岢?，如果再大幅加薪，增加成本，就?huì)讓企業(yè)破產(chǎn)，必須要凍結(jié)加薪，以削減成本，維持企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

工會(huì)干部經(jīng)過討論，同意了凍結(jié)加薪，并向全體員工做了說明。但是，“京瓷”工會(huì)組織的上級(jí)部門“前線同盟”卻對(duì)此大為不滿，指責(zé)京瓷工會(huì)太過軟弱，強(qiáng)烈要求他們繼續(xù)向經(jīng)營(yíng)者提出強(qiáng)硬的要求，以獲得加薪。

但京瓷工會(huì)經(jīng)過慎重考慮，覺得這個(gè)時(shí)候提出無理的要求，等于要搞垮公司，于是就主動(dòng)退出了“前線同盟”，和企業(yè)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。

這就是勞資關(guān)系的“和諧”對(duì)企業(yè)再次走向“繁盛”的促進(jìn)作用。試想，如果工會(huì)只考慮自己的眼前利益，按照“前線同盟”的指示，和其他企業(yè)的工會(huì)一樣，在屋頂上豎起紅旗，對(duì)企業(yè)施壓，造成勞資沖突，那么“京瓷”能不能在危機(jī)中保全下來猶未可知，更不用說今日名列世界五百?gòu)?qiáng)的豪邁與顯赫了。

事實(shí)上，京瓷內(nèi)部的“和”很快促進(jìn)了企業(yè)的“盛”。凍結(jié)加薪后僅僅3個(gè)月(1975年7月)，景氣恢復(fù)，公司的業(yè)績(jī)開始節(jié)節(jié)上升。稻盛和夫在工會(huì)提出的要求之上，再追加一個(gè)月，支付給每位員工相當(dāng)于3個(gè)月的工資的獎(jiǎng)金。而到了1976年3月，又支付了一個(gè)月的臨時(shí)獎(jiǎng)金，同時(shí)，1976年加薪時(shí)，稻盛和夫宣布，將前一年凍結(jié)的部分也加進(jìn)去，給員工加薪。

企業(yè)要想“盛”，就必須內(nèi)部外部都“和”，內(nèi)部的每個(gè)員工都付出“不亞于任何人的努力”，拼命工作。在對(duì)外的關(guān)系上，也要講求和諧一致，這樣才能利益一致：企業(yè)要想“盛”，就必須合理考量資本與留存的關(guān)系，要努力追求銷售額的最大化和經(jīng)營(yíng)成本的最小化，讓企業(yè)始終擁有良好的“經(jīng)營(yíng)體質(zhì)”；而反過來，只有人際關(guān)系上和財(cái)務(wù)關(guān)系上的“和”，才能讓企業(yè)“長(zhǎng)盛不衰”甚至“轉(zhuǎn)衰為盛”。

這才是“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫50年來常勝不敗的，有著哲學(xué)般高度的經(jīng)營(yíng)秘訣。“盛和”兩個(gè)字，平平淡淡，樸實(shí)無華，但真正有用的大智慧并不一定是光彩炫目，冠冕堂皇的，真理往往隱藏在已經(jīng)過千錘百煉的平凡之中。

只要我們真正領(lǐng)悟了“盛和秘訣”，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中一以貫之，我們就有充足的理由堅(jiān)信，一個(gè)“因和而盛，因盛更和”的企業(yè)，在任何的經(jīng)濟(jì)寒冬都不會(huì)衰敗，反而會(huì)迎雪怒放，花滿枝頭，既盛且和，益盛益和。

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