陳　娜

連鎖企業(yè)的財務(wù)控制是至關(guān)重要的，但在我國大多數(shù)的連鎖企業(yè)中，財務(wù)的管理與控制往往是事后的，怎樣使財務(wù)的管理與控制從后臺走向前臺，這是我們要研究的問題。

所謂財務(wù)管理的控制從后臺走向前臺，實際就是要強調(diào)事前的控制。從連鎖企業(yè)整個的營運過程來看，財務(wù)控制就是要從源頭控制住營運資金。營運資金包括投資資金、流動資金、貨幣資金。

一、投資資金的風險控制

投資資金的風險控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風險。為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財務(wù)風險，應(yīng)把握好四點：第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風險最大。若投資失敗會導(dǎo)致直接的政治風險，引發(fā)不安定事件發(fā)生。第二，銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用。第三，連鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經(jīng)營狀況良好的企業(yè)。擴大經(jīng)營規(guī)模需要進一步擴大投資時，通過變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來引入投資資金是中國連鎖企業(yè)應(yīng)爭取的方向。但要注意個人所享有的投資股份不應(yīng)平均分攤給每個職工，而應(yīng)更多地集中在高級管理層以增強高級管理層的穩(wěn)定性及效益回報率。第四，流通企業(yè)的負流動資金（廠方資金）轉(zhuǎn)入投資資金，必須控制在保證對供應(yīng)商切實付款的前提下，否則會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營危機。

二、流動資金的管理與控制

流動資金的控制可從三方面來進行。

（一）商品采購計劃資金的控制。

流動資金的控制要從商品的采購計劃開始，即要控制住商品采購的計劃資金。目前我國許多連鎖企業(yè)商品采購無計劃，導(dǎo)致對流動資金的無序濫用，財務(wù)部缺少對于流動資金的有效控制。

財務(wù)管理部門對商品采購計劃資金的控制著重在以下幾個方面：第一，商品采購計劃的制定與批準必須反映財務(wù)部門的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。第二，商品采購計劃只有在財務(wù)部門作出相配合的資產(chǎn)供應(yīng)計劃時，才能付諸執(zhí)行。第三，財務(wù)管理部門對商品采購資金的控制和保證的重點是主力商品、季節(jié)性商品和促銷商品，并對這些商品在商品采購計劃中制定出財務(wù)控制指標，即銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等。

（二）商品存貨的管理是對流動資金進行控制的重點。從經(jīng)濟學的定義上說，規(guī)模的經(jīng)濟性其實質(zhì)就是加速庫存商品的周轉(zhuǎn)率。

第一， 合理控制進貨與存貨的比例。

財務(wù)管理必須對大批量進貨和訂貨造成的存貨增加進行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度。

第二， 合理確定門店的訂貨量。

如果門店訂貨量太大（好銷商品經(jīng)常斷擋導(dǎo)致），流動資金就會在門店這一環(huán)節(jié)沉淀下去，財務(wù)部要與采購部一起制定門店的訂貨標準，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門店存貨量是其銷量的1.5倍－２倍。如配送中心效率高的話，則可實行零庫貨。

第三， 強化統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。

在盡可能條件下采取統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門店的商品庫存量，加速商品周轉(zhuǎn)，從商品庫存成本上來分析，減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空間，并可將庫存空間轉(zhuǎn)化為營業(yè)空間。

對社會的協(xié)力配送必須嚴格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心的營運成本，但由此會增加以下幾方面的營運成本：其一，門店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無暇顧及店鋪的管理，從而增加了管理成本。其二，店鋪管理受干擾導(dǎo)致銷售業(yè)績不理想，無形中增加投資成本和降低了流動資金運作的效率。其三，供貨商與門店的不規(guī)范行為（如堆頭指定與改變、贈品的隨意支配、回扣的收受、商品發(fā)票的違規(guī)性走單、先來后到、后來先到）會大量發(fā)生，由此使社會協(xié)力配送可能成為連鎖企業(yè)不被人注意的出血點。在確定總部配送和社會協(xié)力兩種配送方式時，關(guān)鍵是成本的取舍，當總部的配送中心已能被店鋪的發(fā)展消化成本時，可采取總部配送方式，而當這種成本還不能消化，或者配送能力不足時，后一種方式是權(quán)宜的選擇。

第四， 關(guān)于大型綜合超市和倉儲式商場不設(shè)配送中心的認識：１．大規(guī)模店鋪本身就有規(guī)模的存貨空間；２．最小的訂單對供貨商也是合理與經(jīng)濟的，因為有大量的銷售作為支撐；３．運作系統(tǒng)的科學化和商效化。

（三）商品經(jīng)營方式的管理

增加經(jīng)銷商品比重，降低代銷商品比重，會大大提高連鎖企業(yè)的盈利率，這里不是單純地體現(xiàn)連鎖企業(yè)的資金實力，而是流通功能上的一種責任，經(jīng)銷商品的比重上升，買斷經(jīng)營就成為一種主要的商品經(jīng)營方式。財務(wù)管理對買斷商品的控制，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，商品買斷后，貸款是否能按照約定的期限付款，這必須在資金上作出充分的準備，否則會影響商品的供應(yīng)，特別是高周轉(zhuǎn)率商品。一般來說，知名品牌商品都會對延期付款作出迅速反應(yīng)。第二，對買斷商品的盈利率，財務(wù)管理部門要作出資金的運作分析。如商品買斷后，盈利率低于提前付款或約期付款的資金成本，就一般不能進行商品的買斷，財務(wù)部門要對采購部門的商品買斷時間和買斷商品的品種選擇進行嚴格的控制，為決策提供分析的依據(jù)。

（四）負流動資金的合理運用

負流動資金是連鎖企業(yè)對供貨商商品資金變現(xiàn)后在一定期限內(nèi)的合理運用。從某種意義上說，連鎖店的店鋪是一架商品變現(xiàn)的機器，而總部對這些變現(xiàn)資金的運用是企業(yè)利益的根本所在，也是連鎖企業(yè)在規(guī)模發(fā)展上的資金保證。

連鎖企業(yè)對商品銷售后的貨幣資金減去企業(yè)在一定的期限內(nèi)投入的流動資金后，其結(jié)余部分就是可運用的負流動資金，負流動資金的運用控制：１．確定商品購入資金。對供應(yīng)商付款資金，銀行還貸、發(fā)展資金和投資資金的合理比例。２．轉(zhuǎn)為投資資金的負流動資金要控制好投資方向、投資項目投資回報率和投資的安全性。３．當連鎖企業(yè)的店鋪發(fā)展受到市場條件的制約后，負流動資金運用的主要方向是轉(zhuǎn)為投資資金，此時引進從事投資經(jīng)營的高級專業(yè)人才是保證連鎖企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。４．按銷售額實績以及款項返還總部的時間數(shù)量，做好流動資金使用計劃，讓資金動起來，暫時不動的資金也是在計劃中的。

三、貨幣資金的管理與控制

對連鎖企業(yè)來說，商品銷售后，商品資金就轉(zhuǎn)化成貨幣資金。加強對貨幣資金管理，是保證連鎖企業(yè)的經(jīng)營成果和資金運作開始又一輪良性循環(huán)的關(guān)鍵。

（一）門店收銀環(huán)節(jié)的控制

在門店的收銀環(huán)節(jié)上，財務(wù)管理控制的目標是與商品價格相符的現(xiàn)金的完整收受。因此，財務(wù)部門要制定控制收銀環(huán)節(jié)的標準制度，并配備相應(yīng)工具，如現(xiàn)金缺損率、收銀企業(yè)程序、偽鈔識別器等。

（二）控制門店銷售款項的回籠：

在我國目前的銀行管理體制和管理效率下，不可能做到門店的銷售款項向總部的及時回籠，財務(wù)部門必須高度認識到，在連鎖企業(yè)統(tǒng)一核算的經(jīng)營體制下，銷售款項不能沉淀在門店，要迅速回籠到總部，這關(guān)系到企業(yè)資金的運作效率，意義十分重大。

財務(wù)管理對門店銷售款項回籠的控制，主要可以從四個方面進行：１．指定銷售款項解繳的銀行，選擇高效率服務(wù)好的銀行，連鎖企業(yè)有對商業(yè)銀行很大的選擇權(quán)，是財務(wù)部門控制貨幣資金的一種手段。２．制定銷售款項解繳銀行的時間。３．制定銷售款項劃繳總部的金額、時間和方式。４．制定嚴格的違反銷售款項解繳銀行和劃繳總部的懲罰制度。