成　明

10月23日在北京召開的“中丹氣候變化論壇”上，由丹佛斯新任總裁兼CEO克里安森率領(lǐng)的由丹佛斯集團(tuán)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)與會(huì)，受到各方關(guān)注。

10月23日在北京召開的“中丹氣候變化論壇”上，由丹佛斯新任總裁兼CEO克里安森率領(lǐng)的由丹佛斯集團(tuán)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)與會(huì)，受到各方關(guān)注。

這也是克里安森10月初接任集團(tuán)總裁后的首次訪華，顯示了丹佛斯對(duì)中國市場的信心和高度重視，“把中國建設(shè)成為第二個(gè)家鄉(xiāng)市場”的整體戰(zhàn)略也進(jìn)入到一個(gè)新階段。

牛刀初試

與許多其他跨國公司一樣，丹佛斯最初試水中國市場時(shí)也非常小心。20世紀(jì)90年代中期，該公司將部分閥門、壓縮機(jī)和傳動(dòng)控制制造業(yè)務(wù)搬遷到中國，以利用當(dāng)?shù)氐凸べY的優(yōu)勢(shì)。那時(shí)該公司將部分產(chǎn)品銷往全球，其余產(chǎn)品則在當(dāng)?shù)劁N售，以高價(jià)供應(yīng)給中國沿海大城市的一些企業(yè)客戶。

這種方法取得了成功：在中國發(fā)展了大約十年后，丹佛斯取得了引以為豪的利潤和高增長率，并與中國政府建立了良好的關(guān)系。然而該公司的原總裁兼CEO雍根·柯勞森先生(他于1996年接掌這一家族企業(yè)，2008年10月7離任)卻在思考它在中國的潛力是否已發(fā)揮到極致。中國在今后30年很可能會(huì)超過美國成為世界最大市場的地方，如果采取一貫的謹(jǐn)慎方式，公司是否還能保持持久和有利的地位。

一家公司在中國的長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需行動(dòng)的時(shí)機(jī)把握，是全球首席執(zhí)行官們正在考慮或應(yīng)該考慮的戰(zhàn)略問題。對(duì)于丹佛斯而言，還有另一個(gè)因素需要考慮。丹佛斯來自一個(gè)僅有510萬居民的國家，它強(qiáng)烈地意識(shí)到，只有走出其本土市場并占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，才能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁的增長。

“那時(shí)我們其實(shí)沒有長期戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品行銷80多個(gè)國家，在約20個(gè)國家設(shè)有工廠，只是把中國當(dāng)成了這些市場中的一個(gè)，不過隨著時(shí)間的推移，中國所蘊(yùn)涵的巨大潛力自然而然就變得日漸明顯?！钡し鹚剐氯慰偛眉鍯EO克里安森說。

事實(shí)上，那時(shí)的丹佛斯采取的是在中國逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力，從而利用工資差距的優(yōu)勢(shì)。部分產(chǎn)品銷往世界各地，其余部分賣給中國快速增長的沿海地區(qū)的大型本土企業(yè)和跨國公司。

當(dāng)時(shí)的柯勞森認(rèn)為，有一扇絕無僅有但稍縱即逝的機(jī)遇之窗正向丹佛斯敞開，那就是到中國這一即將開放的重要市場爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

幸運(yùn)的是：1993年，丹佛斯選擇成立全資子公司，而不必處理合資企業(yè)的問題——事實(shí)證明成立合資企業(yè)對(duì)許多西方公司來說都很棘手。另外，丹佛斯派到中國的一位部門總裁選擇了一個(gè)后來證明十分理想和明智的地點(diǎn)一天津市武清開發(fā)區(qū)。

武清離北京大約兩小時(shí)車程，擁有充足的低成本勞動(dòng)力，另外，有些外籍人士希望居住在首都，以便子女就讀國際學(xué)校，對(duì)于他們來說，武清離北京也夠近了。同時(shí)，丹佛斯在這個(gè)很小的工業(yè)開發(fā)區(qū)中算是一個(gè)比較大的公司，政府比較重視?！叭绻F(xiàn)在是在有真正的大跨國公司進(jìn)駐的大型開發(fā)區(qū)，情況就不會(huì)是那樣了。在那種大型開發(fā)區(qū)，我們只能是一只‘小單位而已?！笨死锇采f。

開始丹佛斯只是完全照搬了在歐洲的生產(chǎn)線，甚至采用原有的供應(yīng)商。也就是說，丹佛斯雇傭當(dāng)?shù)厝耍⑴嘤?xùn)他們操作機(jī)器。

這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于丹佛斯既能確保質(zhì)量和生產(chǎn)效率與在丹麥或德國的相同，又能通過工資差距大幅降低成本。因此到20世紀(jì)90年代中后期，丹佛斯在中國的一切事務(wù)都進(jìn)展得相當(dāng)順利，丹佛斯?jié)u漸成長并創(chuàng)造了可觀的利潤。

即便如此，公平地講，此時(shí)中國市場雖然在丹佛斯的工作日程中的地位逐步上升，但它仍然只是丹佛斯眾多市場中的一爪。

“第二個(gè)家鄉(xiāng)市場”的誕生

有兩件事情啟發(fā)丹佛斯開始思考對(duì)中國的長期戰(zhàn)略。

第一件事情是，“有一天我們?cè)趫?bào)紙上讀到一篇文章，講的是一家大型歐洲制造企業(yè)為其在中國取得了40％的增長而沾沾自喜，后來該企業(yè)才發(fā)現(xiàn)該類產(chǎn)品的整個(gè)市場增長了80％，這意味著它實(shí)際上是在喪失市場份額?！边@讓丹佛斯開始思考在中國究竟取得了多大的成功，是否也被大大超過在歐洲的增長率的表象所迷惑。

第二件事情：柯勞森喜歡開著車在中國旅游。一次柯勞森和妻子開著車走了兩天，穿越了許多中國落后的地區(qū)，這樣一直到了西北邊境。這讓柯勞森先生印象深刻，感覺在這個(gè)市場中一定有許多機(jī)會(huì)是丹佛斯沒有注意到的。

為了找出答案，丹佛斯決定對(duì)涉及自己產(chǎn)品的所有市場進(jìn)行一次初步調(diào)查。

調(diào)查人員了解到：中國境內(nèi)滿是良好的道路和兩邊漂亮的人行道，許多遠(yuǎn)離北京和上海的偏遠(yuǎn)地區(qū)總體而言竟然如此現(xiàn)代和井然有序。在烏魯木齊，透過一家制衣廠的窗戶看到里面高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，在勞動(dòng)力很便宜的偏遠(yuǎn)地區(qū)看到這樣的工廠，這讓調(diào)查人員大吃一驚；在一家百貨商店，調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)店里有專賣服裝和100美元的領(lǐng)帶出售。有件東西格外吸引丹佛斯調(diào)查人員的眼球，那就是一臺(tái)帶有換流器的冰箱，可以控制電機(jī)的速度以達(dá)到節(jié)能的目的。這種高檔產(chǎn)品即便在丹麥大城鎮(zhèn)上也很難看到的。

“我們發(fā)現(xiàn)在涉及我們產(chǎn)品的大多數(shù)市場中，我們僅僅觸到了皮毛，只獲得了很小的市場份額。我們的產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了高端市場和部分中端市場，卻忽視了低端市場，許多情況下我們甚至不知道存在低端市場。因?yàn)槲覀冎皇菍F(xiàn)有的歐洲生產(chǎn)線帶到了中國。”令丹佛斯感到震驚的是低端市場的規(guī)模。

丹佛斯認(rèn)為，如果丹佛斯能夠提供合適的產(chǎn)品，丹佛斯的覆蓋范圍有可能增加到10倍，利潤可能增加到30倍，總的來說，“這能使我們的市場份額達(dá)到15％至20％，大致相當(dāng)于我們?cè)跉W洲的份額?！笨死锇采f。

接下來做的事情自然就是尋找那些需要推出新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

這個(gè)計(jì)劃也顯然受到了丹佛斯在美國、日本和韓國市場經(jīng)歷的影響(落后其它同類企業(yè)的市場占有率)。在丹佛斯進(jìn)入上述幾個(gè)市場時(shí)，丹佛斯已經(jīng)確立了市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，并占據(jù)了一切有利的條件，但丹佛斯一直無法在那些市場中發(fā)展壯大。雖然目前中國市場可能還不夠大，但丹佛斯不想再次錯(cuò)過這樣的機(jī)會(huì)?！耙?yàn)?5年后中國市場將變得更加發(fā)達(dá)和成熟，我們的產(chǎn)品將會(huì)有很大的需求?！?/p>

“在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)我們有一種緊迫感——我們意識(shí)到應(yīng)該趕在機(jī)會(huì)之窗仍然開啟的時(shí)候大舉進(jìn)入，否則再等五年，其它企業(yè)將占據(jù)領(lǐng)先地位，我們則只能淪落成這里的眾多小角色之一?！币虼?，丹佛斯在轉(zhuǎn)向以市場份額而非增長率(因?yàn)樵鲩L率的起點(diǎn)通常較低)來界定在中國的抱負(fù)，這給丹佛斯帶來一個(gè)新的理念，那就是要使中國成為繼歐洲之后的“第二家鄉(xiāng)市場”?！皻W洲市場的收入目前占我們總收入的65％，但與中國經(jīng)濟(jì)快速增長相比那里經(jīng)濟(jì)增長緩慢”。

“所謂‘家鄉(xiāng)市場，就是我們希望成為市場份額領(lǐng)導(dǎo)者的地方，這一抱負(fù)有助于我們?yōu)樽约捍_定目標(biāo)。也許在中國我們不能成為第一，但或許可以成為第二或第三。否則在以后的行業(yè)整合中我們將陷入困境，我們將不具備足夠的規(guī)模與中國本土的老牌廠商競爭?！?/p>

“我們提出這個(gè)概念僅有二年時(shí)間，但我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)對(duì)我們?cè)谥袊膯T工和客戶的態(tài)度產(chǎn)生了巨大而積極的影響?！笨死锇采f。

丹佛斯告訴中國政府官員和客戶，他們不應(yīng)該將丹佛斯看作一家外來公司時(shí)，這一概念也增加了丹佛斯在行業(yè)中的可信度。“我們是一家中國公司，就和你們一樣”，“只有我是丹麥人。你們從我們這里購買的技術(shù)來自中國，購買我們產(chǎn)品時(shí)，你們也是在為中國創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)?！钡し鹚共粩喔嬖V地方政府和他們的客戶。

因此，丹佛斯在中國的市場份額得到快速提高并已經(jīng)開始贏利，丹佛斯計(jì)劃的投資已經(jīng)超過1億美元，其中很大部分融資都是由中國政府提供的。

巧妙的高中低端組合

此時(shí)，丹佛斯已經(jīng)在中國制造高端和中端產(chǎn)品，并銷售給中國大城市的一些大公司。丹佛斯意識(shí)到，現(xiàn)在必須以有競爭力的價(jià)格開發(fā)一些全新的產(chǎn)品(這些產(chǎn)品采用本地零部件和資本密集度更低的技術(shù))，并將它們銷售到中國大約40個(gè)城市。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，到2008年，丹佛斯需要將中國員工從700人左右增加到4000人左右，并培養(yǎng)出二批中國管理人員。

這就意味著低成本的產(chǎn)品必須從頭開始設(shè)計(jì)，這對(duì)于丹佛斯的歐洲工程師來說不是件容易做到的事情。他們沒有正確的觀念，因此即使對(duì)最小的細(xì)節(jié)也會(huì)設(shè)定過高的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)超前，價(jià)錢太貴。

因此在中國建立適合中國市場的研發(fā)中心就成為必然的選擇。

首先，丹佛斯在中國雇用十名工程師或研發(fā)人員的費(fèi)用可能僅相當(dāng)于在歐洲雇用一個(gè)人的費(fèi)用。丹佛斯著手在中國建立制冷、空調(diào)和供熱的研發(fā)中心。這些研發(fā)中心將與丹佛斯收購的本土公司通力合作，幫助丹佛斯針對(duì)中國市場創(chuàng)造一系列有競爭力的產(chǎn)品，并且在亞洲其他市場及亞洲以外的市場給丹佛斯帶來范圍更廣泛的產(chǎn)品組合。

其次，建立研發(fā)中心是一項(xiàng)非常重大的決定，因?yàn)樗枰凶约旱男⌒徒M織。但是研發(fā)中心一旦建立起來，丹佛斯就可以借助現(xiàn)代通信技術(shù)依靠研發(fā)中心做很多事情。

“不過，我想我們還采取另一種方法，那就是從簡單的產(chǎn)品入手，改善其質(zhì)量，同時(shí)仍利用中國的低成本優(yōu)勢(shì)。這就是我們計(jì)劃通過收購中國公司來填補(bǔ)這一空白的原因，這樣我們就可以利用它們的產(chǎn)品、分銷系統(tǒng)和研發(fā)力量?！笨死锇采f。

例如，丹佛斯收購了一家為專用機(jī)械生產(chǎn)節(jié)能變流器的中國公司。這家公司在低端市場非常成功，這無疑為丹佛斯贏得了時(shí)間和可靠的客戶群。

中國市場，不僅是丹佛斯的生產(chǎn)基地，還是重要的采購基地。

這就促成丹佛斯更多地和中國民營企業(yè)合作，與它們合作的時(shí)候，丹佛斯非常重視企業(yè)家的個(gè)人修養(yǎng)，因?yàn)閮杉移髽I(yè)的友誼是奠定合作的基礎(chǔ)。2008年3月，丹佛斯和三花控股集團(tuán)在杭州慶祝雙方注資的合資公司三花一丹佛斯(杭州)微通道換熱器有限公司的成立。

這是丹佛斯和中國知名企業(yè)長期友好關(guān)系的成果，這種合作關(guān)系的開始可以追溯到1980年代末雙方公司在丹麥的第一次接觸。從那時(shí)候起，三花成長為中國制冷空調(diào)控制元器件生產(chǎn)領(lǐng)域的知名品牌，而丹佛斯在華的業(yè)務(wù)也得到了長足的發(fā)展，雙方有極強(qiáng)的互補(bǔ)性。

這次建立合資企業(yè)的目的也是為了鞏固雙方公司在中國制冷業(yè)和空調(diào)市場的地位。這是一個(gè)共贏的策略。

溫柔浪漫的文化與管理融合

在丹麥，人們從小就習(xí)慣坦然直言，公開表達(dá)意見。但中國員工很少發(fā)表與上級(jí)不一致的意見，而且不被問到是不會(huì)發(fā)言的。這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)從丹麥來的丹佛斯來說實(shí)在不是什么好事情，因?yàn)榈し鹚剐枰獑T工的幫助來尋找解決方案，從而應(yīng)對(duì)在中國市場快速發(fā)展所面臨的各種挑戰(zhàn)。

為此，在哥本哈根經(jīng)濟(jì)學(xué)院的幫助下，丹佛斯專門為中國和其他亞洲的領(lǐng)導(dǎo)人才設(shè)計(jì)了一門為期3個(gè)月的培訓(xùn)課程。參與這些課程的心理學(xué)家為學(xué)員的個(gè)人發(fā)展提供支持，引導(dǎo)他們?nèi)绾慰朔幕町悺?/p>

這是丹佛斯在中國發(fā)展的整體戰(zhàn)略之一。眾所周知，丹佛斯作為一個(gè)技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)的創(chuàng)新依賴人才的培養(yǎng)。為此公司總部在1970年代初就成立了研究生輪訓(xùn)PRP項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)成長為一個(gè)全球性項(xiàng)目，這也充分展示丹佛斯全球化的特點(diǎn)。

丹佛斯來到中國不久就把PRP項(xiàng)目也帶人中國，通過給中國本土高校畢業(yè)生提供跨國實(shí)踐機(jī)會(huì)，丹佛斯在國際工業(yè)界與中國名牌大學(xué)之間架起了一座合作的橋梁。七年來，經(jīng)過擇優(yōu)篩選，丹佛斯總共為中國66名優(yōu)秀大學(xué)生和22位教授提供了共計(jì)88項(xiàng)丹佛斯獎(jiǎng)學(xué)金。15位極富經(jīng)驗(yàn)的、來自丹佛斯不同業(yè)務(wù)部門的高級(jí)經(jīng)理也作為指導(dǎo)人員參與了這些項(xiàng)目，共投入資金500萬元人民幣。獲獎(jiǎng)的學(xué)生被派去丹麥參加六個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)踐，并在業(yè)務(wù)需要的情況下，可以選擇去丹佛斯在世界各地的業(yè)務(wù)部門工作，學(xué)習(xí)新的技術(shù)和管理技能。

通過PRP項(xiàng)目，丹佛斯與中國重要的大學(xué)建立起了更牢固的關(guān)系?！斑@也顯示了我們‘把中國建成第二個(gè)家鄉(xiāng)市場的決心?！笨死锇采f。

通過培養(yǎng)中國的優(yōu)秀學(xué)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才養(yǎng)育計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)這個(gè)家族企業(yè)的全球夢(mèng)想。為此丹佛斯領(lǐng)導(dǎo)們不僅和中國的企業(yè)家交上了朋友，更和不少中國學(xué)生交上了朋友。

丹佛斯還注重分享公司的價(jià)值觀，丹佛斯認(rèn)為這有助于中國管理人員很快地融入他們的企業(yè)文化，并忠誠于丹佛斯的事業(yè)?！拔覀兡芰糇∪瞬?，這在中國是非常罕見的?！?/p>

2005年11月，本來準(zhǔn)備上市的國內(nèi)民營企業(yè)海利普被丹佛斯相中并100％地收購。海利普的創(chuàng)業(yè)者們準(zhǔn)備卷鋪蓋另謀出路的時(shí)候，丹佛斯希望他們留在公司繼續(xù)管理原來的團(tuán)隊(duì)。丹佛斯只任命了一位主席方便雙方溝通，總裁、技術(shù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、甚至連財(cái)務(wù)總監(jiān)等所有部門的主管都維持原樣，而且其產(chǎn)品品牌和LOGO也都不改變。

“我們之所以如此尊重海利普原來的管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)作模式，是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品以極具競爭力的價(jià)格成功地滿足了市場對(duì)中國產(chǎn)品的需求，他們?cè)诘投耸袌錾蠐碛?0％左右的市場份額，更以每年25％的速度增長，這些都是丹佛斯所沒有的。”

這正是丹佛斯希望得到的結(jié)果。“我們盡可能地保留了被收購公司原來的風(fēng)貌，這是我們要真正‘把中國建設(shè)成第二個(gè)家鄉(xiāng)市場的成功選擇。”

“把中國建設(shè)成為第二個(gè)家鄉(xiāng)市場”的形成和演繹，就像一部現(xiàn)代丹麥工業(yè)童話在中國的延續(xù)，在跨國并購的腥風(fēng)血雨中，丹佛斯顯得溫柔并浪漫得許多。

“所謂‘家鄉(xiāng)市場，就是我們希望成為市場份額領(lǐng)導(dǎo)者的地方，這一抱負(fù)有助于我們?yōu)樽约捍_定目標(biāo)。也許在中國我們不能成為第一，但或許可以成為第二或第三。否則在以后的行業(yè)整合中我們將陷入困境，我們將不具備足夠的規(guī)模與中國本土的老牌廠商競爭?！?/p>

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丹佛斯公司簡介

丹佛斯公司于1933年在丹麥建立，是一家總部設(shè)在丹麥的全球性跨國公司，在制冷、供熱、水處理和傳動(dòng)控制制造業(yè)中處于世界領(lǐng)先地位。經(jīng)過公司員工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企業(yè)發(fā)展成為丹麥最大的工業(yè)集團(tuán)，在四大洲擁有2萬名員工，技術(shù)水平一流的工廠設(shè)備，在一百多個(gè)國家設(shè)有子公司和代表處，年?duì)I業(yè)額近三十億美元。