芝加哥大學(xué)商學(xué)院

CEO上任的第一年

由于公司股票的糟糕表現(xiàn)，董事會(huì)決定讓CEO“下課”。那么新上任的CEO會(huì)做些什么呢？不少人會(huì)想盡辦法增加每股收益，以此刺激股價(jià)上漲。但是，這也許是個(gè)錯(cuò)誤。

我們對(duì)最成功的CEO們上任第一年的行為進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，在CEO上任后的12個(gè)月里，最應(yīng)該做的是讓公司為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。從CEO上任的第一天開(kāi)始，就應(yīng)該將股東利益放在首位，通過(guò)設(shè)立一系列目標(biāo)和規(guī)則來(lái)促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。這是為長(zhǎng)期成功奠基的最好方式。下文是CEO上任第一年理想的工作目標(biāo)：

將價(jià)值創(chuàng)造作為度量成功的終極標(biāo)尺。頂住壓力，不削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)，不壓縮品牌宣傳預(yù)算，不從事僅增加每股收益卻與價(jià)值創(chuàng)造無(wú)關(guān)的活動(dòng)。

精確掌握公司怎樣創(chuàng)造價(jià)值。Blake Nordstrom認(rèn)識(shí)到存貨投資的邊際回報(bào)率是公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)力，于是他投入超過(guò)2億元來(lái)改善Nordstrom公司的存貨系統(tǒng)。從2000年至2004年，公司每平方英尺存貨成本從63美元下降至52美元，同時(shí)，年銷(xiāo)售額從55億美元增加到71億美元。

把經(jīng)理們的薪酬與多年股價(jià)表現(xiàn)掛鉤，促使他們?yōu)楣镜拈L(zhǎng)期業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。過(guò)去五年，Adobe公司的股東回報(bào)年復(fù)利率高達(dá)28％，公司高管層的基本工資僅占全部薪水的10％至25％，剩余部分均來(lái)自與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造掛鉤的股票期權(quán)和紅利。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)毓芾砉镜馁Y產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流，并向股東分享利益。回避那些不能帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值的增長(zhǎng)。麥當(dāng)勞CEO吉姆?斯科納（Jim Skinner）發(fā)現(xiàn)開(kāi)設(shè)越來(lái)越多的店面并不必然為麥當(dāng)勞帶來(lái)更多的利潤(rùn)或價(jià)值，所以他在提高服務(wù)質(zhì)量、推出新食品方面下工夫。并且，當(dāng)公司的業(yè)績(jī)提高之后，給股東派發(fā)的現(xiàn)金紅利數(shù)額也迅速增長(zhǎng)。

確保公司核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將公司的核心業(yè)務(wù)做到最好。Humana公司是一家專長(zhǎng)于解決人力資源成本問(wèn)題的咨詢機(jī)構(gòu)，公司還有健康保險(xiǎn)等其他多項(xiàng)業(yè)務(wù)，但不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司CEO麥卡利斯特（McCallister）放棄了上百種名目復(fù)雜的產(chǎn)品與服務(wù)，大大加強(qiáng)了公司定點(diǎn)醫(yī)院和雇員藥品報(bào)銷(xiāo)方面的咨詢業(yè)務(wù)。Humana公司在2000年至2007年間，凈收入增長(zhǎng)了九倍。

CEO上任第一年常會(huì)面對(duì)一些矛盾的困境，千萬(wàn)不要將改善公司股票的短期表現(xiàn)作為工作的目標(biāo)，而應(yīng)該著力于提高公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，如此才能真正為公司帶來(lái)財(cái)富。

作者為Stuart Jackson

加州大學(xué)舊金山分校商學(xué)院

別再回避“碳信用”

許多美國(guó)公司，尤其是中等規(guī)模的公司，至今仍在回避“碳信用”市場(chǎng)（carbon-credit market, “碳信用”為可交易的溫室氣體排放權(quán)）。這種做法不難理解——畢竟“碳信用”市場(chǎng)目前仍主要存在于海外國(guó)家，并尚處于進(jìn)化階段。然而，如果等到美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)溫室氣體排放進(jìn)行管制時(shí)才關(guān)注“碳市場(chǎng)”（carbon market），恐怕為時(shí)已晚。

對(duì)“碳市場(chǎng)”視而不見(jiàn)的機(jī)會(huì)成本很高，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)諳熟如何獲得“碳信用”，一旦美國(guó)對(duì)溫室氣體排放實(shí)施管制，這些公司將會(huì)領(lǐng)先。更加重要的是，你應(yīng)該理解“碳市場(chǎng)”會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和投資決策造成怎樣的影響。

“碳信用”價(jià)值幾何？根據(jù)其他因素的不同，一個(gè)“碳信用”（一公噸溫室氣體排放權(quán)）的價(jià)值從幾美元到40美元不等。在簽訂《京都議定書(shū)》（Kyoto Protocol）的國(guó)家，“碳信用”通常由聯(lián)合國(guó)駐該國(guó)的代表處發(fā)行，公司需要遵守聯(lián)合國(guó)授權(quán)的排放標(biāo)準(zhǔn)。一旦美國(guó)的碳排放上限確定后，美國(guó)公司的溫室氣體排放也將受到約束。

我的公司使用壓縮熒光設(shè)備替代了白熾燈，這能算作一種“碳資產(chǎn)”（指能夠節(jié)約溫室氣體排放的資產(chǎn)）嗎？抱歉，這恐怕不行。對(duì)于年?duì)I業(yè)收入10億美元以上的中等規(guī)模公司來(lái)說(shuō)，這種替代所能創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)小。另外，這種碳排放的節(jié)約應(yīng)該屬于你的公司的還是屬于電力公司也是個(gè)含混不清的問(wèn)題。但請(qǐng)別放棄，還有很多“碳資產(chǎn)”值得考慮。

要獲得“碳信用”，我還能做些什么？讓我們看看最常見(jiàn)的：轉(zhuǎn)向低碳產(chǎn)業(yè)；使用清潔型能源；制造可再生能源；控制甲烷、工業(yè)廢氣排放、能源浪費(fèi)等。比如釀酒企業(yè)可以控制發(fā)酵過(guò)程中的甲烷排放量，以此獲得“碳信用”。

如果我的公司采用了一種排放友好型技術(shù)，降低了二氧化碳排放量，獲得了“碳信用”，隨后又重新使用過(guò)去的那種高排放的生產(chǎn)流程，這對(duì)公司的“碳信用”有何影響？你將失去“碳信用”。排放減少量每年都要經(jīng)過(guò)由監(jiān)管機(jī)構(gòu)授權(quán)的審計(jì)師的核實(shí)，審計(jì)成本約為10 000美元。

持有“碳信用”需要承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，我能否將其出售套現(xiàn)？當(dāng)然，“碳信用”是可以交易的，你可以將其出售給銀行、投資基金、交易商等，他們會(huì)將“碳信用”轉(zhuǎn)售給那些排放超標(biāo)的企業(yè)。

我應(yīng)該出售“碳信用”嗎？不要急于賣(mài)掉“碳信用”。降低排放量不僅僅是監(jiān)管的要求，公司更應(yīng)該用戰(zhàn)略的眼光看待它。“碳資產(chǎn)”會(huì)在未來(lái)為公司帶來(lái)更多的收入，排放密集型資產(chǎn)（emission intensive assets）將會(huì)貶值。精明的公司會(huì)盡快制定出自己的“碳戰(zhàn)略”。

作者為 Alex Rau

哈佛商學(xué)院

保護(hù)公司的戰(zhàn)略性支出

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，許多經(jīng)理的本能反應(yīng)是削減公司各個(gè)層面的支出。由于沒(méi)有對(duì)短期運(yùn)營(yíng)性支出和長(zhǎng)期戰(zhàn)略性支出加以區(qū)分，這種“一刀切”的削減行為很可能會(huì)鑄成大錯(cuò)。我們認(rèn)為，除非衰退已經(jīng)威脅到公司的生存，否則經(jīng)理們應(yīng)該專注于尋找并克服公司運(yùn)營(yíng)的無(wú)效率，而不是犧牲公司的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，因?yàn)楹笳邲Q定著公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

為了保護(hù)公司的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，我們開(kāi)發(fā)了一種新的支出科目——戰(zhàn)略性支出（Strategic expenditure），作為對(duì)傳統(tǒng)的資本支出和運(yùn)營(yíng)支出的補(bǔ)充。我們發(fā)現(xiàn)獨(dú)立計(jì)提戰(zhàn)略性支出很有必要，因?yàn)榻?jīng)理們通常認(rèn)為戰(zhàn)略性支出是靈活機(jī)動(dòng)的，一旦消費(fèi)市場(chǎng)不景氣，經(jīng)理們就會(huì)將戰(zhàn)略項(xiàng)目的資金轉(zhuǎn)為他用，以達(dá)到短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，為何總是遇到諸多麻煩？我們認(rèn)為戰(zhàn)略性支出被隨意調(diào)配是主要原因之一。

作為北歐的主要金融機(jī)構(gòu)之一，Nordea銀行專門(mén)為其戰(zhàn)略性項(xiàng)目制定了一套策劃和預(yù)算程序。公司年度會(huì)議對(duì)公司戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡（Balanced scorecard）進(jìn)行調(diào)整更新，之后，公司管理團(tuán)隊(duì)確認(rèn)戰(zhàn)略性計(jì)劃，并將業(yè)績(jī)目標(biāo)計(jì)入平衡計(jì)分卡。然后，管理團(tuán)隊(duì)為每個(gè)項(xiàng)目指派一名經(jīng)理（應(yīng)為公司高管層），項(xiàng)目所需資金來(lái)源于專項(xiàng)預(yù)算，經(jīng)理負(fù)責(zé)組織推進(jìn)項(xiàng)目，并向公司管理團(tuán)隊(duì)遞交月度報(bào)告。

Ricoh（理光）是一家辦公室自動(dòng)化設(shè)備制造商，公司創(chuàng)設(shè)了一項(xiàng)戰(zhàn)略投資基金。在公司制定出三年戰(zhàn)略計(jì)劃后，公司商業(yè)部（business unit）就開(kāi)始為戰(zhàn)略項(xiàng)目準(zhǔn)備多份詳盡的預(yù)算方案。此后，公司CEO和戰(zhàn)略計(jì)劃辦公室成員組成團(tuán)隊(duì)，深入分析每一種方案。最終，由團(tuán)隊(duì)敲定理想的戰(zhàn)略項(xiàng)目和相應(yīng)的細(xì)節(jié)方案，并用戰(zhàn)略投資基金為項(xiàng)目融資。項(xiàng)目上馬后，每季度召開(kāi)一次CEO與戰(zhàn)略計(jì)劃辦公室成員會(huì)議，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展。

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，經(jīng)理們都在想方設(shè)法消除公司的組織松散和無(wú)效率，然而，原本是去除“脂肪”的行動(dòng)，最終卻誤傷了“新生的肌肉和骨骼”。獨(dú)立設(shè)置戰(zhàn)略性支出科目，能夠幫助公司在保證未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，消除過(guò)去的臃腫。

作者為Robert Kaplan