冀隆煒

提要平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理和評估工具，可以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。本文在研討平衡計(jì)分卡理論的基礎(chǔ)上，探討了事業(yè)單位應(yīng)用平衡計(jì)分卡的步驟、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和應(yīng)用中應(yīng)注意的問題，并提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；事業(yè)單位；績效評價

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

我國事業(yè)單位現(xiàn)行績效評價方法多為每年年終的“思想工作總結(jié)”，以“德、能、勤、績”為考評內(nèi)容，通過自評、互評及領(lǐng)導(dǎo)評價，確定等次為“優(yōu)秀、合格、不合格”。從實(shí)踐來看，這種考核方式偏重于定性評價，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，考評結(jié)果非優(yōu)秀即合格，明顯存在準(zhǔn)確性不夠、易受主觀評價左右和評價大鍋飯等缺陷，因此研究和改進(jìn)事業(yè)單位績效評價方法十分必要。

平衡計(jì)分卡（以下稱BSC）作為一種系統(tǒng)性績效評價和戰(zhàn)略管理工具，它以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個角度，把戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體、可操作的分目標(biāo)、指標(biāo)和行動方案，通過一套完整的指標(biāo)體系來保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這一理論的價值取向、原理、特點(diǎn)十分適合正處于改革發(fā)展中的事業(yè)單位。因此，探討B(tài)SC在事業(yè)單位績效評價中的應(yīng)用，對于改進(jìn)管理方式、轉(zhuǎn)變管理理念、提高管理能力都具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、平衡計(jì)分卡簡介

（一）平衡計(jì)分卡的起源。平衡計(jì)分卡的概念由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓提出?？ㄆ仗m和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表文章《平衡計(jì)分卡——績效驅(qū)動指標(biāo)》，系統(tǒng)地闡述了BSC用于績效管理，如何彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，并構(gòu)建BSC基本理論框架。目的是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度改善公司的績效管理。BSC的概念提出后，美國很多公司運(yùn)用其來改善績效管理，并取得了很好的成效，如EC半導(dǎo)體公司、蘋果電腦，等等?？ㄆ仗m和諾頓在第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》中，把績效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，分析BSC怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套環(huán)環(huán)相扣的績效指標(biāo)，豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績效管理理論。而他們發(fā)表的第三篇文章《運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》則最終把績效管理看作戰(zhàn)略管理的一個支持系統(tǒng)，闡述了BSC如何通過戰(zhàn)略管理的四個過程將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行動聯(lián)結(jié)起來，探討了BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性。

（二）平衡計(jì)分卡的原理。BSC是通過在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價之間、定量與定性評價之間、客觀與主觀評價之間、組織的長短期目標(biāo)之間、結(jié)果與動因之間、前置性與滯后性之間以及組織內(nèi)外部之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效評價與戰(zhàn)略實(shí)施過程。透過BSC，高層管理者能夠從以下四個重要視角來審視企業(yè)：

1、財(cái)務(wù)角度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是從滿足股東和投資者的利益、實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化角度產(chǎn)生，能夠全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果以及公司創(chuàng)造股東價值的能力。

2、顧客角度。其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。企業(yè)必須關(guān)注自身的市場表現(xiàn)及顧客，在提高工作成效及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價、滿足顧客需要等方面下功夫。

3、內(nèi)部運(yùn)營角度。其目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”這一類問題。企業(yè)必須在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，因此要把注意力放在那些顧客滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程上，制定考核指標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施，以確保顧客的需要得到充分的滿足。

4、學(xué)習(xí)與成長角度。其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”這一類問題。企業(yè)只有不斷提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，營造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，才能不斷推出新產(chǎn)品、為顧客創(chuàng)造更多價值、增加利潤并發(fā)展壯大。

財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要滿足顧客，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。以上四個指標(biāo)層層遞進(jìn)、相互驅(qū)動，構(gòu)成一個循環(huán)。

（三）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)及作用。傳統(tǒng)的績效測評指標(biāo)往往局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，是一種滯后的指標(biāo)。而BSC引入了顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這三方面的指標(biāo)，構(gòu)成了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部（強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展面）與外部（強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)及顧客面）、結(jié)果與驅(qū)動因素、長期（強(qiáng)調(diào)長期戰(zhàn)略目標(biāo)）與短期（強(qiáng)調(diào)短期績效指標(biāo)）、定性與定量、前置（強(qiáng)調(diào)預(yù)測公司未來績效的前置指標(biāo)）與滯后（強(qiáng)調(diào)公司過去績效的滯后指標(biāo)）等多種平衡，它的具體特點(diǎn)及作用主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1、平衡計(jì)分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。BSC的評價內(nèi)容及指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，將四個角度的目標(biāo)、指標(biāo)以及初始行動方案有效地結(jié)合，形成全面的戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、平衡計(jì)分卡是一個科學(xué)、現(xiàn)實(shí)的問題診斷系統(tǒng)。BSC更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，診斷出企業(yè)戰(zhàn)略性的問題，并通過過程監(jiān)控及時提出改進(jìn)意見，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。

3、平衡計(jì)分卡是團(tuán)隊(duì)精神的一種集中表現(xiàn)形式。BSC鼓勵下屬創(chuàng)造性地完成目標(biāo)，注重團(tuán)隊(duì)和部門合作，平衡各職能部門之間的關(guān)系，形成橫向協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，并促進(jìn)民主決策、科學(xué)決策機(jī)制的建立和完善。

4、平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一種重要方式。通過BSC，企業(yè)將遠(yuǎn)景規(guī)劃與組織各層級和各個員工進(jìn)行溝通，使人人都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，通過反饋及時修正，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

5、平衡計(jì)分卡是一種全面的、規(guī)范化的管理制度，可以提高企業(yè)整體管理效率。BSC的實(shí)施，必須從組織的實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建出適合自身特點(diǎn)的管理制度。管理者關(guān)注的是少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)管理的整體效率大大提高。

三、平衡計(jì)分卡在事業(yè)單位績效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡最核心的東西在于提供了新的評價工具和管理理念，盡管事業(yè)單位具有與企業(yè)營利組織不一致的特性，但這并不影響學(xué)習(xí)、借鑒彼此的經(jīng)驗(yàn)結(jié)果。

（一）事業(yè)單位平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟

1、調(diào)查采集相關(guān)的信息資料，對組織的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深入分析，為組織總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。

2、確立組織的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，為每一部門確定相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)以保證遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的完成。

3、根據(jù)組織戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。根據(jù)四類具體目標(biāo)提出關(guān)鍵的業(yè)績衡量指標(biāo)，并確定每年、每季、每月的績效考核指標(biāo)的具體數(shù)值。

4、加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通與教育，將績效目標(biāo)以及具體衡量指標(biāo)逐級落實(shí)，讓組織成員明確組織的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。各部門定期匯報(bào)績效成果，積極采用員工意見修正衡量指標(biāo)并改進(jìn)組織戰(zhàn)略。

（二）事業(yè)單位平衡計(jì)分卡體系指標(biāo)設(shè)計(jì)。與營利組織相比，事業(yè)單位BSC的特色在于一般不把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為最主要目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是基本要求或保障因素，焦點(diǎn)則集中在達(dá)成使命上。

1、使命。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)一般并不反映事業(yè)單位的組織使命是否達(dá)成，因此應(yīng)將事業(yè)單位長期性的使命置于BSC的頂端，作為最高目標(biāo)并以此衡量成功與否。

2、客戶層面。由于事業(yè)單位的財(cái)源主要來自財(cái)政預(yù)算核撥和對客戶的收費(fèi)，因此應(yīng)關(guān)注對顧客服務(wù)的質(zhì)量、社會評價的效果以及達(dá)到經(jīng)費(fèi)提供者的期望等指標(biāo)，如顧客滿意度、顧客忠誠度、客戶份額、組織形象與信用、顧客的關(guān)系、政府對服務(wù)的支持程度等。

3、財(cái)務(wù)層面。由于事業(yè)單位的非營利性，因此財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)到爭取財(cái)政支持和合理使用資金方面，主要指標(biāo)包括資金使用效率、降低成本、提升員工生產(chǎn)力、預(yù)算執(zhí)行情況、組織資源節(jié)約情況等。

4、內(nèi)部流程層面。為了滿足客戶面以及財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)，事業(yè)單位在業(yè)務(wù)運(yùn)作流程上設(shè)定的具體指標(biāo)可包括任務(wù)計(jì)劃完成率、服務(wù)周期、按時提供公共產(chǎn)品率、任務(wù)貫徹執(zhí)行的周期等。

5、學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長所起的功能是為財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部流程提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使這三方面獲取突出成果的動力，指標(biāo)可包括員工培訓(xùn)率、員工能力、科研成果、業(yè)務(wù)骨干比例及員工士氣等。

四、事業(yè)單位應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題及對策

（一）缺乏準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)或與組織愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)問題。許多事業(yè)單位缺乏清晰的戰(zhàn)略陳述，或僅僅為服務(wù)對象的愿望匯總和簡單羅列，這會讓組織處于方向不明或胡亂行動的艱難境地，易造成有限資源的浪費(fèi)。因此，必須對組織的戰(zhàn)略和價值取向進(jìn)行重新認(rèn)識，找出真正的戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（二）欠缺必要的制度與組織保障問題。BSC是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，必須制定強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理制度和組織架構(gòu)，整合分散的管理制度，形成統(tǒng)一的、與組織戰(zhàn)略意圖相匹配的管理體系。要對每個環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，特別是要明確具體實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如高層次的管理人員擔(dān)任實(shí)施小組組長或?qū)ｉT委員會領(lǐng)導(dǎo)；人力資源部或某部門擔(dān)任副組長或稍低一些職務(wù)，以保證績效考核落到實(shí)處。

（三）決策層未參與或重視不夠問題。BSC涉及到組織的各層面，推行起來是一個非常復(fù)雜的變革管理過程。決策者可以較好地描述正在實(shí)施的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織成員積極參與。同時，決策者具備戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，可及時權(quán)衡取舍，確定組織戰(zhàn)略。決策者的全面參與施行及資源保障是BSC真正成功的關(guān)鍵因素。

（四）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在事業(yè)單位中難以量化問題。必須根據(jù)事業(yè)單位實(shí)際情況及因果關(guān)系對衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和歸類，減少設(shè)置無效的衡量指標(biāo)，排除多余的衡量指標(biāo)，避免信息泛濫而分散管理者寶貴的時間和精力。如以經(jīng)濟(jì)取向優(yōu)先的部門，可考慮分為顧客、財(cái)務(wù)（經(jīng)濟(jì)）、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個角度，并適當(dāng)突出財(cái)務(wù)角度。而對于非經(jīng)濟(jì)部門，可考慮分為顧客、內(nèi)部流程、自身建設(shè)三個角度或者組織目標(biāo)、服務(wù)對象、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)五個角度。另外，可根據(jù)不同部門產(chǎn)出目標(biāo)的可量化程度，確定不同的角度、不同指標(biāo)的不同權(quán)重。

（五）組織文化與平衡計(jì)分卡不匹配問題。由于事業(yè)單位長期以來習(xí)慣于過去的考核模式，因此要保證BSC在事業(yè)單位發(fā)揮應(yīng)有的作用，必要時要推動事業(yè)單位的組織文化變革，以減少實(shí)施的阻礙因素，提升組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。比如，由于不同的指標(biāo)因果關(guān)聯(lián)，要削弱等級觀念，執(zhí)行過程中要及時協(xié)調(diào)、溝通，不同的職工之間要持有積極、客觀的態(tài)度，全員參與，不能有官僚作風(fēng)，以形成跨部門，跨職能而相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。

（作者單位：大連高新園區(qū)高校畢業(yè)生就業(yè)服務(wù)中心）