湯　杰　岳新宇

摘要：隨著科技不斷創(chuàng)新，任何一個企業(yè)單憑自己已有的研發(fā)機構和內部的技術人員都難以跟上時代的步伐。對研發(fā)戰(zhàn)略聯盟伙伴進行評價，識別最具實力且與主導企業(yè)相兼容的伙伴企業(yè)，是實現聯盟的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略目標關鍵。深入分析戰(zhàn)略聯盟所面臨的系統(tǒng)風險因素，遵循戰(zhàn)略聯盟伙伴評價的原則，設計一個新的研發(fā)戰(zhàn)略伙伴評價體系, 從顧客價值創(chuàng)造能力、聯盟內部協(xié)作能力、資源水平三個方面著手,可以為企業(yè)實際操作提供一定的啟示。關鍵詞：研發(fā)戰(zhàn)略聯盟； 評價體系；風險

中圖分類號：F224．12 文獻標識碼：Bお

一、引言

為保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)紛紛尋求合理的競爭戰(zhàn)略來適應激烈的競爭環(huán)境，及時地進行技術創(chuàng)新并使其商業(yè)化成了生存和發(fā)展的關鍵。越來越多的企業(yè)一方面構建內部研發(fā)體系，加強不同部門之間的合作，另一方面把視角轉向外部，尋求與其他企業(yè)合作，以獲取共同的或互補的技術創(chuàng)新目標，通過合作，共享資源與能力，實現參與者的共贏戰(zhàn)略格局，這是現在競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)新，也是企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢的必然選擇。研發(fā)戰(zhàn)略聯盟就是以此為目的的企業(yè)策略，雖然技術聯盟的數量得到了空前增長，但是聯盟的失敗率卻高達40% -70%，不適當的伙伴選擇是其中最為重要的原因之一。戰(zhàn)略伙伴的選擇是戰(zhàn)略聯盟成功的關鍵要素之一，國內外很多學者對此進行了研究。Geringer（1991）提出了戰(zhàn)略聯盟伙伴選擇標準的分類模型，從“任務導向”(Task-related Criteria)與“關系導向”(Partner-related Criteria)兩大方面評估了戰(zhàn)略聯盟伙伴選擇?！叭蝿諏颉币蛩匕撁顺晒λ璧臓I運技巧與資源，如專利或技術方面的Know-how、財務資源、有經驗的管理人員、取得行銷與配銷的途徑等；“關系導向”則涉及與伙伴合作的效率與效能，包括伙伴之國家或公司文化、伙伴間過去關系良好程度、伙伴間高階管理團隊的兼容性與信任、伙伴的組織大小與結構等。Brouthers（1995）等根據過去理論架構和實證研究歸納得出在選擇策略聯盟伙伴時應遵循的4C原則：互補能力；合作文化；兼容目標；相稱的風險。袁磊（2001）將聯盟伙伴選擇的指標分為有關伙伴個體(硬)的指標和有關伙伴關系(軟)的指標。 硬指標主要包括市場狀況、互補性技巧和財務狀況等可以在伙伴選擇過程中客觀評估的一些指標，軟指標主要包括承諾、融洽性和信任等在伙伴選擇過程中的主觀因素。

二、研發(fā)戰(zhàn)略聯盟

研發(fā)戰(zhàn)略聯盟是企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的一種類型，屬于戰(zhàn)略聯盟范疇。因此，要理解研發(fā)戰(zhàn)略聯盟首先要從戰(zhàn)略聯盟入手。戰(zhàn)略聯盟（Strategic alliance）最早由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學家羅杰?奈格爾(R. Nigel)于20世紀70年代提出。國外學者在其后從資源集合體角度、合作競爭角度、社會學角度分別對戰(zhàn)略聯盟加以界定，國內的學者也在前人研究的基礎上從戰(zhàn)略聯盟的屬性、目的、形成方式和戰(zhàn)略目標等等方面提出了戰(zhàn)略聯盟定義。史占中的定義比較全面：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。

國內外的研究結果總結起來，研發(fā)戰(zhàn)略聯盟的內涵應包含以下幾個共同點：

（1）目標明確。聯盟通常有明確的戰(zhàn)略目標，比如技術共享、資源共享、分擔費用和風險，提升競爭力。（2）組織靈活。研發(fā)戰(zhàn)略聯盟從形式上包含了從非正式協(xié)議性協(xié)同研究到共同出資建立合資企業(yè)或研發(fā)機構的各種形式^[7]。（3）技術為核心。技術是研發(fā)戰(zhàn)略聯盟合作的基礎，是這種突破一般的組織界限而結成的相對松散的非層級結構維持穩(wěn)固發(fā)展的紐帶。

因此，筆者認為研發(fā)戰(zhàn)略聯盟就是企業(yè)間基于共同的目標而結成的開發(fā)新技術、新產品或專業(yè)項目以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯盟。具體說是指兩個或兩個以上企業(yè)為了實現共同分擔成本及風險、提升企業(yè)研發(fā)能力和市場競爭力的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性、整合各自研發(fā)資源的前提下，建立的一種以技術為核心的合作研發(fā)、轉移等的長期協(xié)作關系。這種協(xié)作關系既可以是縱向聯盟，也可以是橫向聯盟，既可以涉及股權安排，也可以是契約形式或非正式協(xié)議形式。

三、研發(fā)戰(zhàn)略聯盟形成動因

構建研發(fā)戰(zhàn)略聯盟源于企業(yè)在自身資源的局限的情況下，因電子信息技術發(fā)展的乘數效應，企業(yè)面臨著技術演變加速的壓力，傳統(tǒng)的產業(yè)發(fā)展模式受到威脅，全球經濟結構因技術的加速而快速調整的驅使。研發(fā)戰(zhàn)略聯盟是在這樣的的背景下的一種全新的思維和觀念，它的出現使企業(yè)之間的競爭方式發(fā)生了根本變化，“為競爭而合作，靠合作來競爭”，促進企業(yè)競爭能力的形成，為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標、開拓國際國內市場創(chuàng)造條件。

構建及運作研發(fā)戰(zhàn)略聯盟對顧客價值創(chuàng)造產生重大的影響，其企業(yè)創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢就成為構建聯盟的微觀動因。（1）資源互補。各個聯盟成員企業(yè)之間的相互學習，技術優(yōu)勢互補，避免了單個成員的能力限制，也可以為巨額的研發(fā)經費找到資金來源，能有效地滿足客戶多樣化的需求。（2）信息共享。由于聯盟各個成員之間的獨立性，增加多方的信息傳遞途徑，能快速地對客戶需求的變化做出反應。（3）降低成本和消耗。優(yōu)化配置戰(zhàn)略聯盟的各種資源，減少單獨研發(fā)的重復投入。各自的優(yōu)勢在生產規(guī)模擴大的條件下可以得到更大程度的發(fā)揮，規(guī)模經濟的效益使生產成本降低，聯合使專業(yè)化生產和分工的程度提高，合作伙伴在生產各環(huán)節(jié)中各自的相對優(yōu)勢得以疊加，從而使最終產品成本大幅度降低。（4）核心技術的融合，提高技術水平。高的研發(fā)技術能提供創(chuàng)新性高效能的產品或服務并能降低市場不確定帶來的風險和分擔研發(fā)投入的風險。（5）減小技術外溢效應，增大研發(fā)投資的回報。（6）筑高進入壁壘。研發(fā)聯盟的新技術低成本，使競爭者不易效仿，這迫使競爭者采取付出更高成本或更低效率的戰(zhàn)略。

另外，還有宏觀上動因。近十年來，國際上R&D投資規(guī)模和技術創(chuàng)新投資的規(guī)模不斷增加，技術及產品壽命周期不斷縮短，縮短技術的商品化時間變得日益重要，企業(yè)已無法完全依賴自身內部的研發(fā)來實現自身的技術創(chuàng)新。在這樣的環(huán)境下，任何一個企業(yè)單憑自己已有的研發(fā)機構和內部的技術人員都難以跟上時代的步伐。從跨越自身邊界的外部組織獲取技術、知識成為企業(yè)的一個有效的選擇。宏觀環(huán)境的激變和技術的特性都會影響企業(yè)的研發(fā)模式選擇。這些宏觀、微觀的因素表明外部競爭環(huán)境的變化和當前技術的發(fā)展趨勢都促進了技術戰(zhàn)略聯盟的組建。

四、研發(fā)戰(zhàn)略聯盟面臨的風險

研發(fā)戰(zhàn)略聯盟的本質并不是企業(yè)間的簡單的合作，要受主體企業(yè)特性和客觀環(huán)境的制約，這些情況的處理必然會給聯盟帶來許多的風險。另外，研究與開發(fā)本身是企業(yè)的一項高風險的活動，盡管研發(fā)聯盟建立的一個目的就是降低各聯盟伙伴的研發(fā)成本和分散風險，但研發(fā)整體的風險仍然存在，并且聯盟還會存在伙伴企業(yè)在利益面前的投機敗德行為，這些風險都是研發(fā)戰(zhàn)略聯盟在運行前應該全面考慮加以防范的。這也是研發(fā)聯盟在建立聯盟伙伴評價體系、選擇伙伴的重要依據。

研發(fā)戰(zhàn)略聯盟大體上可分系統(tǒng)外部風險與系統(tǒng)內部風險。系統(tǒng)外部風險主要指市場風險、宏觀風險；系統(tǒng)內部風險包括技術風險、合作風險、資金風險。

（一）市場風險

市場風險是企業(yè)將技術成果轉化為產品投入市場后，能否獲得期望收益的不確定性。企業(yè)進行研發(fā)聯盟的目的是為了將技術成果產品化，投入市場以取得經濟效益。由于一個產品研發(fā)項目所經歷的時間跨度往往較長，而市場需求和市場競爭環(huán)境卻是不斷變動的，市場環(huán)境的變化直接導致了研發(fā)項目收益的不確定性。市場風險的來源有：市場需求變化、技術的進步、競爭環(huán)境的變化、要素市場的變化。這些變化的一個共同的重要特點是迅速，因此研發(fā)的時效對防范風險就異常重要。而研發(fā)戰(zhàn)略聯盟在研發(fā)產品、經營管理及文化觀念上都以顧客價值為導向，市場變化將會容易把握，市場風險會盡量的降低。

（二）宏觀風險

包括國家的金融和政策法規(guī)帶來的風險。利率、股市的波動和金融危機，和國家在稅收和知識產權保護方面的政策，都對研發(fā)聯盟運行資金和研發(fā)成本產生重大的影響，進而決定研發(fā)聯盟的成敗。

（三）技術風險

技術風險是指在研發(fā)聯盟運行過程中，由于技術方面的因素及其變化的不確定性而導致研發(fā)聯盟的失敗或達不到預期目標的可能性，技術風險源于研發(fā)結果的不確定性、技術的成熟度、相關性和配套性等因素。技術研發(fā)聯盟固然可以比企業(yè)獨自研發(fā)比技術上更有實力，但由于新技術的尖端性、復雜多樣性和過程的不完全確定性，研發(fā)聯盟也可能達不到預期的目標。技術的成熟度相關性和配套性的不強會導致面對突發(fā)的技術問題束手無策，研發(fā)速度進展緩慢，和技術成果產品化的實現困難。

（四）合作風險

合作風險主要是指在聯盟合作過程中由于聯盟的跨組織性和伙伴間出于對自身利益的追求的機會主義行為而給合作研發(fā)活動帶來的不確定性。聯盟的跨組織性必然存在企業(yè)文化、經營理念的差異，相互間的溝通協(xié)調和監(jiān)督制約的不到位的問題，這給聯盟的管理帶來風險。機會主義風險表現為企業(yè)聯盟伙伴的能力不足卻以虛假的信息進入到研發(fā)聯盟，或因聯盟的主導企業(yè)在選擇伙伴時失誤，使聯盟的研發(fā)能力達不到預期水平，導致聯盟的失敗。核心技術的外泄和聯盟伙伴的中途退出也是帶來合作風險的原因。這兩種情況都會造成技術資金投入的失效和浪費，嚴重影響到研發(fā)成本的提高和研發(fā)任務的繼續(xù)。

（五）資金風險

資金是保證研發(fā)聯盟正常運作的堅強后盾，聯盟的技術創(chuàng)新項目的資金需求量通常是巨大的。研發(fā)資金的斷鏈或突發(fā)性大量資金的需求都會給研發(fā)聯盟帶來資金風險。只有研發(fā)聯盟的資金實力雄厚才具備應付各種突發(fā)事件的可能性，因此聯盟中的伙伴企業(yè)要有強大的融資本領，既是防范風險的有力武器，也是聯盟伙伴選擇的一個評價指標。

五、研發(fā)戰(zhàn)略聯盟伙伴選擇評價體系設計

聯盟伙伴的選擇是聯盟建立的基礎和關鍵所在。主導企業(yè)決定構建戰(zhàn)略聯盟，首先要做的事就是考慮選擇聯盟伙伴的各種因素和標準。許多實踐證明，慎重地選擇合作對象是聯盟順利發(fā)展的前提條件。在聯盟對象的選擇問題上，國外學者米切爾?羅伯特(Michael Robert) 認為，“不要為了僅僅彌補自身的某些不足而結盟，否則從一開始就陷入被動的依賴關系中；不要與試圖通過結盟彌補自身弱點的企業(yè)結盟，聯盟的基礎是各方都應有特定優(yōu)勢?！绷_伯特的觀點集中強調了聯盟各成員優(yōu)勢相長，良性互動的內在要求。英國戰(zhàn)略管理專家戴維?福克納(David Faulkner) 認為，戰(zhàn)略聯盟保持成功合作的關鍵因素是選擇正確的合作伙伴， 這要考慮兩個基本因素：合作伙伴之間的戰(zhàn)略協(xié)同(strategic - fit) ；合作伙伴之間的文化融合(cultural - fit ) 。然而正確的合作伙伴的選擇需建立嚴密、合理的伙伴評價體系。

（一）建立研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯盟伙伴評價體系應遵循的原則

1．以顧客價值的創(chuàng)造能力作為首要的準則。因為顧客價值導向的研發(fā)戰(zhàn)略聯盟形成的動力就是通過探測市場環(huán)境的變化，發(fā)掘顧客價值的驅動因素，了解顧客的價值主張，來滿足顧客的動態(tài)變化的需求。

2．科學性原則。顧客價值導向的聯盟伙伴評價是一項復雜的系統(tǒng)過程，涉及的因素復雜，評價中，考慮整體性的同時，制定評價體系的復雜性應適當，要客觀、科學地、概括出研發(fā)聯盟主導企業(yè)的目的和要求，能全面地反映候選企業(yè)的綜合水平是否符合的指標，這是設計指標體系的關鍵。

3．簡練、便于操作原則。指標設置盡可能的簡化，盡可能選取那些適于量化的指標，定性化的指標要選取能夠間接賦值轉化為定量的指標來用。還要選取能從客觀數據中獲取的，在概念上不重疊的統(tǒng)計上不相關的指標，減少評價指標的數量。

4．適應性原則。聯盟伙伴的評價指標要隨著企業(yè)所追求的目標的不同而不斷調整，因此評價指標要有很好的適應性，可以靈活地對評價體系進行增添或刪除。

（二）伙伴評價指標體系

伙伴評價體系中的指標是為了在選擇伙伴時能盡量從各個角度考慮候選伙伴的實力，最大程度地避免風險，來實現聯盟的穩(wěn)定性。因此，研發(fā)戰(zhàn)略聯盟的評價體系將從顧客價值創(chuàng)造能力、聯盟內部協(xié)作能力、資源水平三個方面來展開評價體系。將這三個因素作為一級指標，一級評價指標下設8個二級指標。體系框架如表1所示：

1.顧客價值創(chuàng)造能力。伙伴企業(yè)的顧客價值創(chuàng)造能力是研發(fā)聯盟獲得高績效的核心能力。它包括技術實力、市場優(yōu)勢和知識產權。技術實力又是以研發(fā)合作為目的的戰(zhàn)略聯盟構建的基礎，也是主導企業(yè)在選擇合作伙伴時最關注的能力之一。技術實力包括新產品的設計和改良能力，技術的市場適應能力，技術的成熟度和可靠性，技術的時效性和技術支持能力。市場優(yōu)勢是加入到評價體系中并細化的一個新元素。市場優(yōu)勢指標的加入目的是使聯盟能夠在重視技術時不至于盲目，僅從企業(yè)角度出發(fā)而忽略顧客的需求。市場優(yōu)勢包括市場份額占有率和市場影響力，核心產品的供應能力，市場信息獲取和整合能力，市場需求反應能力和吸引、保持顧客能力。知識產權是指伙伴企業(yè)本身具有的一種無形產權，是智力創(chuàng)造性勞動取得的成果，它代表了企業(yè)的顧客價值創(chuàng)造能力。它包括擁有知識產權的質與量，合作雙方知識產權標準一致性，核心技術與合作技術的一致性。

2.聯盟內部協(xié)作能力。聯盟的合作特性而非整體性決定了企業(yè)間要相互協(xié)作，共享才能共贏。所以聯盟內部企業(yè)間的協(xié)作能力是聯盟能夠持續(xù)的基礎。聯盟內部的協(xié)作能力指標的二級指標包括合作的兼容性、溝通與信任度、合作成本。合作的兼容性要求伙伴企業(yè)與主導伙伴間在戰(zhàn)略目標上是一致的，才能全力以赴投入資源與人力，有利于企業(yè)間的行動的步調一致，減少分歧，實現內部的和諧，保證聯盟的穩(wěn)定性。合作兼容性還要求經營理念和組織文化相融合或一致；技術團隊間及技術團隊與管理團隊間的兼容性；合作技術與原有技術的相容性。溝通與信任度是增進伙伴企業(yè)間合作的緊密度的粘合劑。企業(yè)只有在了解與互信的基礎上才更愿意共享，才更有可能實現雙贏。從企業(yè)的合作聲譽和合作信用、管理層結構的穩(wěn)定性，企業(yè)領導層間的互信關系和合作風險的防范能力中可以評價出候選企業(yè)的溝通與信任能力。合作成本也是企業(yè)在選擇合作伙伴中一個重要的指標。因為企業(yè)的時空關系，企業(yè)中途退出的可能性都會影響企業(yè)的合作成本進而影響聯盟目標的實現。合作中的人財物的投入預算是最容易把握的合作成本。

3.資源水平。企業(yè)所擁有的資源水平能反映聯盟的整體實力，也是企業(yè)間實施聯盟的目的所在。資源包括資金實力、設備狀況、人力資源狀況三方面。資金實力對支持聯盟的運營起到重要作用，它不僅包括伙伴企業(yè)現有資金的實力而且伙伴企業(yè)的融資能力也很重要。設備的先進性與新技術的配套性是研發(fā)聯盟運營成果的實現載體，是評價伙伴企業(yè)的一個必不可少的指標。人力資源狀況包括人員素質和人員整體的技能水平。人對研發(fā)戰(zhàn)略聯盟來說是最重要的資源，因此包括技術人員在內的所有的高中低檔的員工的素質都會影響到聯盟的形成和運作，當然伙伴企業(yè)人員整體技能水平是研發(fā)聯盟提高研發(fā)水平的一把金鑰匙。

六、結論

聯盟伙伴的選擇評價是研發(fā)戰(zhàn)略聯盟建立的關鍵，因為伙伴選擇的正確與否關系著聯盟的成敗。通過對研發(fā)戰(zhàn)略聯盟的形成動機的分析和風險的分析，設計了研發(fā)聯盟在選擇聯盟伙伴的評價指標體系，新的體系更加注重顧客導向，在體系中加入了市場優(yōu)勢因素，并將其細化為5個更利于企業(yè)操作的評價標準。研發(fā)戰(zhàn)略聯盟的目的是增強企業(yè)的競爭力，其形成不是由單個企業(yè)簡單合作，擴大規(guī)模來實現的，它需要以顧客需求為導向，通過一個完整的顧客價值交付過程來實現。研發(fā)戰(zhàn)略聯盟應在市場的驅動下形成的，通過技術研發(fā)創(chuàng)新來創(chuàng)造更高的顧客價值，運用快速高效的傳遞策略，獲得目標顧客的感知和認同，贏得顧客的滿意和忠誠，從而實現聯盟在市場中的持續(xù)的競爭優(yōu)勢和地位，同時為企業(yè)進行持續(xù)的顧客價值創(chuàng)新提供了條件。研發(fā)戰(zhàn)略聯盟競爭優(yōu)勢的實現還要以顧客的價值創(chuàng)造為導向，通過顧客需求分析，顧客價值的識別，選擇合適的戰(zhàn)略伙伴，才能實現顧客所期望的傳遞的價值。這些都說明顧客價值導向無論在聯盟形成時還是在聯盟運行中都是與研發(fā)水平同等重要的，否則帶來的市場風險是難以抵御的。因此，在選擇評價伙伴時，伙伴企業(yè)的市場優(yōu)勢就應作為衡量伙伴實力的重要因素，決定著研發(fā)戰(zhàn)略聯盟對顧客價值的創(chuàng)造與傳遞能力。

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（責任編輯：石樹文）