孔　剛　李　倩

摘 要：全球化、信息化、知識化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化等新的領(lǐng)導環(huán)境在給企業(yè)領(lǐng)導者防范、監(jiān)督和化解領(lǐng)導風險提供良好條件的同時，也孕育著更大的領(lǐng)導風險。這就要求領(lǐng)導者進一步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)領(lǐng)導觀念，充分利用現(xiàn)代領(lǐng)導和管理科學來塑造自己的領(lǐng)導理念和領(lǐng)導方式，進而指導其領(lǐng)導實踐活動。

關(guān)鍵詞：企業(yè)領(lǐng)導者；領(lǐng)導風險；風險防范

中圖分類號：F272.91 文獻標識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００9）02－００88-05

一、引言

（一）風險、領(lǐng)導風險及企業(yè)領(lǐng)導風險的含義

關(guān)于風險的含義，最初來自金融學領(lǐng)域，意指資本價值損失發(fā)生的不確定性，J．S.Rosenb（1972）將風險定義為權(quán)益損失的不確定性，F(xiàn).G.Crane（1984）認為，風險意味著未來損失發(fā)生的不確定性。本文將風險定義為事件未來可能結(jié)果發(fā)生的不確定性。領(lǐng)導風險則是指，在領(lǐng)導實踐過程中，由于一系列主客觀等不確定性因素，導致的領(lǐng)導者在領(lǐng)導實踐過程中遭遇預(yù)期以外不良結(jié)果的可能性。相應(yīng)地，企業(yè)領(lǐng)導風險則是指，在企業(yè)領(lǐng)導實踐過程中，由于經(jīng)濟全球化、知識化，企業(yè)間動態(tài)競爭和企業(yè)內(nèi)知識員工多元化等日益變化的主客觀領(lǐng)導環(huán)境，導致了企業(yè)領(lǐng)導者對于領(lǐng)導過程、領(lǐng)導效力及領(lǐng)導結(jié)果預(yù)期發(fā)生的不確定性。

（二）企業(yè)領(lǐng)導風險的實踐背景

近年來，不斷出現(xiàn)的關(guān)于國企及其他崗位領(lǐng)導者的突然下馬和被仇視、仇殺等負面現(xiàn)象已日益引起社會和學界的關(guān)注，領(lǐng)導者在企業(yè)領(lǐng)導實踐過程中產(chǎn)生的溝通無效、領(lǐng)導不力、自我領(lǐng)導發(fā)展困境等因素使得領(lǐng)導矛盾和沖突日益成為領(lǐng)導風險的根源。另外，當今世界，全球化、信息化、知識化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化等趨勢已經(jīng)并將繼續(xù)對領(lǐng)導環(huán)境和領(lǐng)導實踐活動產(chǎn)生深刻的影響。相應(yīng)地，適應(yīng)這一新的現(xiàn)實，企業(yè)領(lǐng)導風險也日益呈現(xiàn)出許多嶄新的特點。在新的環(huán)境下如何分析中國當代企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導風險的內(nèi)容、成因及其防范措施已成為當今學界一個非常迫切的課題。

（三）關(guān)于領(lǐng)導風險的國內(nèi)外研究簡述

盡管對于領(lǐng)導力的研究已經(jīng)成為《Harvard Business Review》國際十大熱點研究領(lǐng)域之一，但是關(guān)于領(lǐng)導風險的研究，國內(nèi)外學界尚未給予足夠的關(guān)注，甚至關(guān)于領(lǐng)導風險的定義，目前都尚未給出明確而系統(tǒng)的闡述。搜索“Science Direct”和“清華同方知網(wǎng)”等知名中外文文獻資料庫可知，目前國內(nèi)外關(guān)于領(lǐng)導風險的研究主要有：Stale Einarsen和Anders Skogstad[1]（2007）在《不良領(lǐng)導行為——定義和概念模型》一文中，給出了不良領(lǐng)導行為的定義，并根據(jù)是否支持組織行為和是否支持下屬的行為兩個維度，提出了相關(guān)領(lǐng)導行為模型；Alan Hamlin，Colin Jennings[2]（2005）在《領(lǐng)導與沖突》一文中，從政治領(lǐng)導的視角，論述了產(chǎn)生群體沖突的不良領(lǐng)導行為之表現(xiàn)，并通過建立相關(guān)模型分析了群體選擇和領(lǐng)導風險的關(guān)系；Wiley W.Souba[3]則在《領(lǐng)導者的困境》一文中，從組織內(nèi)沖突的視角論述了諸如：組織變革沖突、正確決策壓力、激勵無效、信任缺失、利益難以綜合平衡等領(lǐng)導困境。

國內(nèi)關(guān)于領(lǐng)導風險的研究則多從實踐和經(jīng)濟責任風險的視角進行研究：潘多拉[4]從國有企業(yè)實踐的角度闡述了國有企業(yè)的三大領(lǐng)導風險；張來斌和肖凌[5]從企業(yè)審計的角度分析了企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)濟責任的現(xiàn)狀及風險規(guī)避對策。

隨著領(lǐng)導力研究的熱潮，盡管領(lǐng)導及領(lǐng)導者研究已日益成為學界關(guān)注的焦點，但目前關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導風險的研究尚處于初步關(guān)注階段，缺乏系統(tǒng)性和理論深度。鑒于此，本文將從宏觀領(lǐng)導環(huán)境、中觀實證調(diào)查、微觀領(lǐng)導者個人等視角對企業(yè)領(lǐng)導風險做進一步探討，并提出相關(guān)領(lǐng)導風險的防范對策。

二、中國企業(yè)領(lǐng)導風險存在的現(xiàn)狀及其成因分析

（一）宏觀領(lǐng)導環(huán)境視角下中國企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導風險的新特點[6]

1. 全球化與領(lǐng)導風險。進入21世紀，世界格局的全球化趨勢為領(lǐng)導實踐活動提供了一個全新的領(lǐng)導環(huán)境。它使領(lǐng)導活動的空間范圍迅速地擴大，實現(xiàn)了跨地域、跨國界的超越。全新的領(lǐng)導環(huán)境要求領(lǐng)導者必須以開放的胸懷、全球化的眼光來制定當今或未來的發(fā)展戰(zhàn)略；領(lǐng)導的實踐活動必須沖破狹隘的區(qū)域局限，置身于國際化的大環(huán)境之中。全球化的趨勢標志著整個世界進入了新的發(fā)展階段，如果許多以往不曾發(fā)生或不曾預(yù)料的新的矛盾和問題被忽略，就可能導致領(lǐng)導風險的發(fā)生，進而給領(lǐng)導實踐造成重大的損失。然而更為重要的則是由于各個國家和民族之間的相互聯(lián)系更加緊密，彼此間的相互依賴日漸突出，使領(lǐng)導風險的影響和波及范圍也表現(xiàn)出全球化的特征，這必然使領(lǐng)導風險所帶來的損失進一步加大。

2. 知識化與領(lǐng)導風險。21世紀是知識經(jīng)濟的社會，知識和信息已經(jīng)逐步成為與人力、資本并列的第三大“戰(zhàn)略資源”。與知識化、信息化的時代相適應(yīng)，領(lǐng)導實踐活動也將發(fā)生根本性的變革。這種變革突出地表現(xiàn)為在知識化、信息化的領(lǐng)導環(huán)境下，領(lǐng)導者必須依據(jù)由知識、信息架構(gòu)的社會經(jīng)濟現(xiàn)實來重新定位領(lǐng)導思想和領(lǐng)導方式，實施知識化的領(lǐng)導。知識化的領(lǐng)導，即領(lǐng)導者自覺地集中和運用領(lǐng)導組織中每一個成員的智慧和才能，尤其是隱性知識來提高對各種環(huán)境和條件的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力，在被領(lǐng)導的組織中創(chuàng)造一種共同參與知識融合、共享、創(chuàng)新的契機與氛圍。

知識經(jīng)濟時代，對知識的管理和引導，實質(zhì)上就是對人力資本的管理和引導，就是對人的管理和引導。而在這種管理和引導過程中，領(lǐng)導者、領(lǐng)導群體、被領(lǐng)導者的地位、素質(zhì)、觀念、境界、情感、氣質(zhì)、行為、知識構(gòu)成、道德品質(zhì)、思維方式等等都直接關(guān)系到領(lǐng)導實踐活動的成敗。如果不改變以往的領(lǐng)導思想和領(lǐng)導方式，不遵循以人為本的準則，不研究人所具有的特點，則必然會引發(fā)各種領(lǐng)導風險，使領(lǐng)導實踐活動蒙受重大的損失。

3. 網(wǎng)絡(luò)化與領(lǐng)導風險。以光纖、衛(wèi)星、電腦、電話以及各種各樣的通訊手段為基礎(chǔ)，以數(shù)字化形式相互聯(lián)結(jié)、覆蓋全球的“互聯(lián)網(wǎng)”如今正以狂飆之勢席卷整個世界。通過互聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導者可以了解來自世界各地的信息，做出及時且充分的決策并及時向被領(lǐng)導者發(fā)布相關(guān)政策，還可以實現(xiàn)與群眾更為廣泛的溝通和聯(lián)系。但是，網(wǎng)絡(luò)所引發(fā)的諸如網(wǎng)絡(luò)詐騙、網(wǎng)絡(luò)犯罪等嚴重的社會問題也已日漸突出，甚至達到了不容忽視和放松警惕的程度。因此，這為我們探討和研究如何建立領(lǐng)導風險監(jiān)控系統(tǒng)，尋求監(jiān)控方法、手段和機制，進而對領(lǐng)導風險進行科學、有效地監(jiān)控提出了一個嶄新的課題。

4. 虛擬化與領(lǐng)導風險。電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與普及，使虛擬化成為未來社會發(fā)展的趨勢之一。通過建立中央數(shù)據(jù)庫和溝通業(yè)務(wù)的電腦數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)形成各種信息管道來獲得信息，進而通過電腦網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)信息的儲存、傳輸、處理等，就形成了一種數(shù)字化的虛擬方式。于是，虛擬組織、虛擬企業(yè)、虛擬市場、虛擬管理、虛擬經(jīng)濟、虛擬政治、虛擬教育、虛擬戰(zhàn)爭、虛擬軍事等概念便應(yīng)運而生，從而使越來越多的領(lǐng)導和管理實踐活動表現(xiàn)出虛擬化的特征，這既為領(lǐng)導風險的防范創(chuàng)造了良好條件，又為領(lǐng)導風險的滋生提供了土壤。

虛擬化的領(lǐng)導風險主要表現(xiàn)為其實踐活動的虛擬結(jié)構(gòu)、虛擬功能的不穩(wěn)定性，這種領(lǐng)導實踐活動必須建立在一定的信用基礎(chǔ)上，是以信用為前提的一種協(xié)調(diào)與合作，而一旦某一鏈條或某一環(huán)節(jié)失信，并使這種虛假的成份極度膨脹和蔓延，就可能形成一種泡沫，而當泡沫破滅時，就會直接影響整個領(lǐng)導實踐活動的有效進行，進而導致領(lǐng)導實踐活動的失敗。

總之，領(lǐng)導環(huán)境在給領(lǐng)導風險的防范、監(jiān)控和化解提供了良好的條件的同時，也孕育著更大的領(lǐng)導風險，這兩個方面都必須要引起每一位領(lǐng)導者和企業(yè)家的高度重視，否則，領(lǐng)導實踐活動陷入危機，遭受損失將不可避免。

（二）中觀實證調(diào)查視角下中國企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導力現(xiàn)狀及其風險分析[7]

2005年8月，在萬科董事長王石的牽頭下，《中國企業(yè)家》雜志與致力于改造全球企業(yè)領(lǐng)導人“領(lǐng)導力素質(zhì)”的Hay（合益）集團管理顧問有限公司聯(lián)手，共同完成了一項關(guān)于中國企業(yè)家領(lǐng)導人領(lǐng)導力的調(diào)查和研究工作。研究顯示，在某種意義上，過去30年中國企業(yè)的興衰成敗其實就是一部中國企業(yè)領(lǐng)導者的個人成長史。他們憑借著個人的商業(yè)天才、雄心、欲望、鐵碗、勤奮、蔑視常規(guī)以及運氣，造就了企業(yè)的成功；也幾乎是同樣的理由，阻礙了企業(yè)的前進，甚至將企業(yè)推入了“黑暗的深淵”。他們是“領(lǐng)導一群羊的獅子”，卻苦于不能將“羊群變成獅群”。他們的成功離不開中國轉(zhuǎn)軌中的特殊市場環(huán)境，而他們的失敗與領(lǐng)導風險也往往來源于此。

在過去的三年中，在《中國企業(yè)家》雜志的幫助下，Hay（合益）集團對中國接近40位各行業(yè)頂尖企業(yè)的領(lǐng)導人及其直接下屬進行了深入的訪談，運用了一系列先進的研究工具，借鑒中國一流商業(yè)觀察人士的意見，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了這些優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導者的成功原因及其風險所在：（1）長于進攻疏于防守。中國企業(yè)領(lǐng)導人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調(diào)整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。（2）高層團隊管理不善。很多中國企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格是“恩威并重”、“胡蘿卜加大棒”。最高領(lǐng)導者直接掌舵企業(yè)的未來方向，下屬只需言聽計從即可。這導致了中國企業(yè)的高層團隊成員也許對“老板”很忠誠，卻根本不清楚各自在戰(zhàn)略實施中的具體責任。由于沒有協(xié)調(diào)和明確分工，相互之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況比比皆是。（3）針對本土創(chuàng)新不足。太多的中國企業(yè)領(lǐng)導者是典型的機會主義者，他們擅長“跑馬圈地”卻缺乏足夠的耐心進行“精耕細作”。在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈、利潤水平不斷下降的情況下，他們逐步變得茫然失措。（4）憑直覺而非重思考。直覺是重要的，特別是在過去顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率，但也導致了很多中國企業(yè)領(lǐng)導者很強的成就欲，這種成就欲使得他們不滿足于在過去獲得的成功。然而，隨著業(yè)務(wù)日漸復雜，習慣于“憑直覺、拍腦袋”式的決策風格很容易產(chǎn)生重大的決策錯誤。

真正的危險在于這四大領(lǐng)導風險所產(chǎn)生的“個人英雄主義”模式。中國的成功企業(yè)領(lǐng)導者身上更多的是“創(chuàng)業(yè)家”的素質(zhì)。波士頓大學教授約瑟夫·福史密斯認為，這種模式的特點是“綜合了正式與非正式的權(quán)威，它使一位領(lǐng)導人成為問題的最終裁決者?！边@種模式有其優(yōu)勢之處，比如：超越常人的遠見卓識、快速執(zhí)行等。但這種模式也有著與生俱來的劣勢之源，比如：缺乏高效的團隊力、持續(xù)性的組織能力、團隊創(chuàng)新力等。這種個人英雄模式嚴重阻礙了中國企業(yè)組織能力的升級。在陳瑋看來，中國很多企業(yè)還都是職能型的文化，特點是強調(diào)等級觀念、風險控制等。但是，隨著客戶需求的日益動態(tài)和不確定，企業(yè)一定要走向流程型的文化或速度型的文化，其特點是團隊合作、快速反應(yīng)。因此說，中國企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導實踐中的“個人英雄主義”模式已逐漸成為領(lǐng)導風險之源。

（三）微觀企業(yè)領(lǐng)導者個人視角下中國企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導風險

以上分析多從宏觀和實證的角度分析了中國企業(yè)領(lǐng)導者相關(guān)風險的內(nèi)容，而潘多拉[4]在《國企領(lǐng)導的三大風險》（2003）一文中則從領(lǐng)導者個人的角度指出了中國企業(yè)領(lǐng)導者的三大風險：一是“如果不能討得上面的歡心，則不但高升無望，而且連現(xiàn)有的烏紗帽也可能丟掉”。二是“同僚傾軋，副手忌恨，下級怨怒，稍有不慎就有可能身敗名裂，甚至身首異處”。三是“在社會管理方面比普通公民擔當更多的責任，承受更大的風險，當他們因‘自律不嚴或‘工作失誤觸犯刑律的時候，任何級別的黨票、職務(wù)都不能成為他們的保護傘和避風港”。

2001年，7月、10月、12月，湖北黃岡、咸寧、襄樊三市分別發(fā)生3起國有企業(yè)領(lǐng)導者被職工或職工家屬殺害事件。

2003年，《羊城晚報》曾載，時任四川遂寧市萬通燃氣集團公司副總經(jīng)理N某的妻子在該企業(yè)的改革中，覺得老公的利益受到損害，疑似該公司總經(jīng)理秦某在借企業(yè)改革之名從中作梗，于是便雇請黑道殺手在鬧市瘋狂追殺秦某并致其重傷。

2007年12月，在震驚全國的山西省臨汾市洪洞縣瑞之源煤業(yè)有限公司新窯煤礦特大瓦斯爆炸事故中，因監(jiān)督不力等原因，時任臨汾市市長李天太被山西省常委會提名免去市長職務(wù)。翻閱李天太市長的履歷我們可以看出，李市長在發(fā)展臨汾經(jīng)濟方面做出了巨大的貢獻，但卻因自己的“工作失誤”而承擔了比普通公民更多的責任和風險。

盡管潘多拉是從政府與官場的角度分析了領(lǐng)導者的三大風險，但對于企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)行政管理來說卻是非常的相似和適用。

三、現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導風險防范探究

以上分析分別從宏觀領(lǐng)導環(huán)境視角、中觀領(lǐng)導實證調(diào)查視角和微觀領(lǐng)導者個人視角的角度分析了中國企業(yè)領(lǐng)導者目前在領(lǐng)導實踐活動中存在的或潛在的領(lǐng)導風險。針對以上分析，本章擬從以下幾方面，探究性地提出相關(guān)領(lǐng)導風險的防范措施：

1. 面對全球化、知識化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化的嶄新領(lǐng)導環(huán)境，領(lǐng)導者應(yīng)當及時且主動調(diào)整自己的領(lǐng)導理念、假設(shè)和領(lǐng)導實踐活動。（1）面對全球化，領(lǐng)導者必須以開放的胸懷、全球化的眼光來制定當今或未來的發(fā)展戰(zhàn)略；必須具備全球意識，具備迎接各種國際政治、經(jīng)濟、文化挑戰(zhàn)的能力；了解各種國際慣例、規(guī)則和國際經(jīng)濟、政治運行機制；準確恰當?shù)匕磭H公認的準則處理企業(yè)的國際合作關(guān)系。（2）面對知識化，領(lǐng)導者應(yīng)當徹底改變原有的領(lǐng)導思想和領(lǐng)導方式，遵循以人為本的原則，將組織成員間的知識共享和知識創(chuàng)新看作企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉；采取適當有效的激勵機制來調(diào)動被領(lǐng)導者的積極性和知識創(chuàng)造力；高度重視人才，通過各種途徑獲取知識、網(wǎng)羅人才，努力把被領(lǐng)導集體變成“學習型的組織”，以促進組織成員知識的不斷更新與積累，文化素質(zhì)的逐步提高，知識結(jié)構(gòu)的日臻完善，從而防范相關(guān)領(lǐng)導風險并使組織能力和競爭能力不斷升級。（3）面對網(wǎng)絡(luò)化，領(lǐng)導者在積極提升自身網(wǎng)絡(luò)技能素質(zhì)、充分有效利用網(wǎng)絡(luò)資源的前提下，應(yīng)著重解決如何建立積極有效的領(lǐng)導風險監(jiān)控系統(tǒng)，尋求相關(guān)監(jiān)控方法、手段和機制，進而對領(lǐng)導實踐活動的風險進行科學、有效地監(jiān)控和防范。（4）面對虛擬化，領(lǐng)導者應(yīng)當在充分了解和理解虛擬化真正內(nèi)涵的前提下，充分利用虛擬化這種機制，進而建立起以自身組織為核心的競爭優(yōu)勢，形成廣泛的互利聯(lián)盟，以便快速實現(xiàn)領(lǐng)導風險的分散、轉(zhuǎn)移和化解；同時樹立充分的信用防范意識，積極探求關(guān)于虛擬環(huán)境下信用風險的有效化解和防范機制，將虛擬環(huán)境下信用風險發(fā)生的可能性降至最低。

2. 根據(jù)中國企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導力現(xiàn)狀和風險的分析，我們認為應(yīng)采取如下防范措施：（1）轉(zhuǎn)變原有的通過盲目投融資來實現(xiàn)企業(yè)擴張和成長的觀念，集中力量切實加強人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)，建立學習型組織，促進組織學習和知識共享創(chuàng)新，切實培育自身組織的核心競爭力，從而提高企業(yè)的持續(xù)競爭能力。（2）利用現(xiàn)代管理科學知識，加強高層團隊管理，變“強制型”領(lǐng)導風格為“愿景型”、“民主型”和“輔導型”相組合的方式，在充分溝通的基礎(chǔ)上切實發(fā)揮團隊領(lǐng)導的作用和能力。（3）轉(zhuǎn)變原有的機會主義傾向，切實從培育組織自身核心競爭力的角度出發(fā)來面對和迎接利潤水平不斷下降的微利時代，設(shè)立積極有效的激勵機制，以大力鼓勵和實現(xiàn)組織本土化的創(chuàng)新，積極從組織自身的角度實現(xiàn)微利時代的成長。（4）改變以前那種直覺性的決策方式，充分利用現(xiàn)代管理決策科學，切實發(fā)揮團隊決策和參與式?jīng)Q策的作用。只有這樣才能在競爭日益激烈、利潤水平不斷下降，商業(yè)機會正在不斷減少的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中獲得生存和發(fā)展。