李若愚

【摘 要】根調(diào)查表明,一半以上的企業(yè)無法在既定的時間內(nèi)完成戰(zhàn)略目標。甚至有些企業(yè)在制定戰(zhàn)略后,經(jīng)營業(yè)績不升反降。究其原因,很大程度上是因為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)發(fā)生沖突,并且對于沖突沒有得到企業(yè)足夠的重視和妥善的解決。如何調(diào)整好戰(zhàn)略績效與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系,不斷改進組織效率是本文研究的重點。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略績效 組織變革 關(guān)系

【中途分類號】C36 【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2009)11-0-02

1 戰(zhàn)略績效與組織變革

Richard Lynch 在《公司戰(zhàn)略》一書中指出,保持企業(yè)卓越的要素歸納有三:明確且適宜的戰(zhàn)略、高效的組織、積極向上的文化。而其中最重要的是制定出一個符合企業(yè)自身實際的戰(zhàn)略。隨著國外先進管理思想不斷地被介紹引進,發(fā)展戰(zhàn)略的重要性開始被企業(yè)界、理論界高度關(guān)注,中央也對大中型國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的規(guī)劃工作給予了高度的重視,《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中專門指出,要加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究,企業(yè)要適應(yīng)市場,制定和實施明確的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略,并根據(jù)市場變化適時加以調(diào)整。

在這一趨勢下,國內(nèi)許多企業(yè)紛紛制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略,或成立戰(zhàn)略委員會專項負責,或聘請外部專業(yè)人員協(xié)助研究,耗費了相當?shù)娜肆εc物力,但結(jié)果如何呢?根據(jù)一項專門調(diào)查,國內(nèi)300家制定并實施了戰(zhàn)略的大中型企業(yè)中,60%以上都無法在既定的時間內(nèi)完成預期的戰(zhàn)略目標。通過分析我們發(fā)現(xiàn)下列因素阻礙了戰(zhàn)略的順利實施:(1)目標與組織結(jié)構(gòu)間的矛盾;(2)管理者推進不力;(3)外部環(huán)境發(fā)生不可預見的重大變化;(4) 新競爭對手的迅速崛起。其中,因素(1)導致組織低效與管理混亂是戰(zhàn)略實施失敗的最重要原因,這一矛盾主要可以通過進行組織變革來解決。

組織變革是企業(yè)為達成特定的戰(zhàn)略目標而對現(xiàn)有組織進行的重大調(diào)整,它主要包括:組織結(jié)構(gòu)變革、組織流程變革以及組織文化變革。通過圖1我們可以比較清楚的看到發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與組織績效之間的關(guān)系。

通過對醫(yī)藥行業(yè)的調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)知名的制藥企業(yè)在制定了中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃后,都相應(yīng)的調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),收到了較好的效果。如:生產(chǎn)心腦血管良藥——步長腦心通的山西步長集團,在企業(yè)戰(zhàn)略中確立了堅持以中醫(yī)藥發(fā)展為主線,以生物工程為左翼,以好的西藥為右翼的戰(zhàn)略方向;確立了長期、穩(wěn)定、快速的發(fā)展路線,提出百年企業(yè)的奮斗目標。為達到這些目標,步長增設(shè)部門大力加強研發(fā)和銷售的力量,如:在銷售上,將其原有銷售隊伍整合擴建,形成兩個梯隊,以加大市場開拓和滲透的力度。另外,如:江蘇揚子江藥業(yè)為體現(xiàn)其,研發(fā)、銷售兩頭大,的啞鈴型戰(zhàn)略模式,投資成立信息中心,建設(shè)博士后流動站。這些企業(yè)都比較清楚的了解組織變革對于戰(zhàn)略實施的重要意義并積極的去推動組織變革,因此取得了極好的效果。

2 組織變革:戰(zhàn)略實施中難以回避的話題

Frid R.David認為,組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配,因此當戰(zhàn)略發(fā)生變化時,組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當發(fā)生相應(yīng)的變化。通過對十幾家國內(nèi)企業(yè)的問卷調(diào)查,有以下幾點原因說明進行組織變革是戰(zhàn)略實施的必然要求。

2.1 制定戰(zhàn)略的目的

企業(yè)經(jīng)營狀況各不相同導致了制定戰(zhàn)略的基本因素不盡相同,基本可以分為兩類:第一類,企業(yè)當前經(jīng)營狀況良好,但企業(yè)管理者感到行業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化,企業(yè)對環(huán)境反應(yīng)的敏感度不足,難以長期維持現(xiàn)有優(yōu)勢,因此需要明確方向,并對反應(yīng)逐漸遲緩的企業(yè)組織進行調(diào)整。第二類,企業(yè)經(jīng)營狀況較差,在行業(yè)中處于劣勢,迫切需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)理順內(nèi)部關(guān)系,并對效率低下的組織進行改造以挽回業(yè)績下滑的趨勢?？梢钥闯?這兩類企業(yè)有一個共同點—— 即都對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不甚滿意,希望能夠加以改變。因此,戰(zhàn)略目標要求進行企業(yè)組織變革。

2.2 戰(zhàn)略實施的內(nèi)容

在企業(yè)戰(zhàn)略中,常常包含兼并、重組、進入或退出某個行業(yè)等內(nèi)容,這將導致企業(yè)經(jīng)營范圍的改變,在不同的行業(yè)中,企業(yè)必須依照行業(yè)特性來設(shè)計自己的組織。我們調(diào)查的一家民營企業(yè),原來是生產(chǎn)飼料的,因為該行業(yè)的競爭十分激烈,供給逐漸趨于飽和,企業(yè)主打算在三年時間內(nèi)收購一到兩家商場改作家電批發(fā)生意。 該企業(yè)將原來以生產(chǎn)為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作了重大調(diào)整,壓縮一線生產(chǎn)人員,對他們進行營銷培訓,設(shè)立了市場部和采購中心。對人員結(jié)構(gòu)和人員配置都進行了更換,以期順利的向商業(yè)企業(yè)過渡。 上述可知,戰(zhàn)略實施的內(nèi)容要求企業(yè)進行組織變革。

2.3 流程優(yōu)化

麻省理工斯隆管理學院的萊斯特,瑟羅教授認為,在變幻莫測的當今世界,企業(yè)流程將起到越來越重要的作用,新流程的創(chuàng)建將使得成本下降和技術(shù)推廣能夠更快進行。聯(lián)合利華、強生、聯(lián)邦捷運、克萊斯勒、柯達等追求卓越流程的企業(yè)在總結(jié)各自經(jīng)驗時,無一例外的指出:戰(zhàn)略性,整體性,組織性是確保流程再造成功的基本原則。在國內(nèi)流程再造(BPR)的概念已經(jīng)深入人心,但許多實施過BPR的企業(yè)取得的成效并不盡如人意,究其原因我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)往往過多的關(guān)注于企業(yè)業(yè)務(wù)的程序設(shè)計,而忽視了更為基礎(chǔ)的企業(yè)組織設(shè)計,使流程優(yōu)化失去了應(yīng)有的組織保障,最終流于形式。 因此,企業(yè)流程優(yōu)化要求組織變革。

另外,還有業(yè)務(wù)一體化,管理人員變動,社會心理影響等多方面的因素要求企業(yè)在實際的戰(zhàn)略實施中不斷的進行局部組織變革。

3 組織變革的原則,解決問題之道在組織進行變革時應(yīng)遵循下列原則

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連

如同前面所分析的,組織變革是戰(zhàn)略實施的必然要求。反過來,在進行組織變革時應(yīng)該將組織戰(zhàn)略作為指導變革方向的旗幟和評價變革的尺度。因為組織戰(zhàn)略在綜合考慮內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上提出的組織奮斗目標也恰恰正是組織變革所要達到的結(jié)果,兩者之間是一致的。另外,組織戰(zhàn)略對資源配置提出了明確的要求,這將對變革的方向產(chǎn)生巨大的影響。有些企業(yè)在變革中常常陷于人事糾紛而忽略了最基本的戰(zhàn)略要求,最終將組織變革演化成一場無目標,無秩序的內(nèi)訌鬧劇,這是我們應(yīng)該警惕的。

3.2 在組織內(nèi)形成新的共同價值觀

只有當變革的實質(zhì)和意義被充分理解,并符合需要,人們才有可能主動接受,在其內(nèi)心才可能迸發(fā)出變革動力。作為成功的變革倡導者,不僅應(yīng)有感悟變革真諦的本領(lǐng),還必須有能力采取靈活的方式,喚起群體的響應(yīng)和支持。一種頗為有效的辦法是讓組織中每一個成員參與到創(chuàng)造變革氛圍之中,英國一家公司曾經(jīng)以問卷方式了解每一個組織成員當前與長遠的需要或愿望,并將這些需要或愿望巧妙地用關(guān)聯(lián)鏈的形式描繪出來,最后將其提升為組織共同目標。如此形成的目標不會給人以壓迫感或空洞感,而會使人們認識組織目標與個人是息息相關(guān)的,因此他們會主動地關(guān)心它,并致力于尋求各種途徑實現(xiàn)最終目標。 這樣,高層決策者不僅輕而易舉地將組織目標融入每個人心中,而且可以從成員中間得到許多有益的啟示。 既提高了組織效率,又減少了傳統(tǒng)影響所造成的成本,也可通過激勵人們對現(xiàn)狀不滿足感,激發(fā)人們新的需要或更高層次的愿望。

3.3 高層領(lǐng)導者的大力推動

無論組織變革的方案怎么制定,離開最高領(lǐng)導者的全力推動,最終只能是不了了之。組織的最高領(lǐng)導者居于組織結(jié)構(gòu)的核心地位,掌握資源的最終分配權(quán),是各種信息的交匯點。如果他或他們對組織變革不夠熱心或者說不夠堅定的話,這種情緒很快就會傳遞到整個組織中去,使反對變革的勢力占絕對優(yōu)勢,從而導致變革失敗。

3.4 靈活的組織激勵機制

無論從制度經(jīng)濟學的角度,還是從組織行為學角度研究組織管理,都離不開對組織中人的行為動機與心理活動的剖析,并且兩者的研究趨向于同一結(jié)論,即通過有效的激勵,能激發(fā)人的積極性,發(fā)揮人的潛能。 兩者所強調(diào)的激勵方式有不同的側(cè)重,前者更注重外界監(jiān)督或施加影響的作用,而后者則更傾向于內(nèi)在激勵方式,如:職業(yè)教育,工作作風,經(jīng)營理念及共同價值觀的培養(yǎng)等。 在組織中按員工需求可將人員劃分為兩類:一種是對地位,榮譽和自我價值實現(xiàn)的渴求者另一種則是安全,生活需要的滿足者。 他們適于以不同的方式予以激勵。 前一種更適于通過向他們提供更多的表現(xiàn)機會,使之在組織中找到歸屬感,創(chuàng)造自我,實現(xiàn)自我,相反如果對這些人給予過多的監(jiān)督或限制, 反而會挫傷他們的積極性。而對另外一些層次相對較低,自我約束能力較差者,更適于采用較為簡單的直接的指導,監(jiān)控——反應(yīng)——利益驅(qū)動的激勵模式。

3.5 營造新型的企業(yè)組織文化

目前許多企業(yè)組織變革舉步維艱,其很大程度是由于支撐組織運行的組織脊髓——企業(yè)文化與其骨骼——組織戰(zhàn)略架構(gòu)不相匹配。特別是在信息技術(shù)支持下的組織變革中,傳統(tǒng)的組織工作方式,制度體系,信息交往方式,人的行為習慣以及主體知識結(jié)構(gòu)等方面都發(fā)生了質(zhì)的改變。 一種新的建筑在信息共享基礎(chǔ)上,具有多層次復合知識,共同參與,具有密切協(xié)作的團隊精神和開放的互通互動的企業(yè)組織文化環(huán)境必須率先形成,它是新技術(shù)環(huán)境條件下實現(xiàn)組織變革的內(nèi)在推動力。 產(chǎn)生于美國的7S剛?cè)峁矟降墓芾砟Ｊ郊词菑娬{(diào)在組織中新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度等硬件形成的同時,組織作風、人員、技能、共同價值觀等軟要素變革亦需同時進行。

最后需要特別指出的是,不同的組織其變革的前提和基礎(chǔ)都表現(xiàn)出較大的差距,難度各不相同,推進變革的方式亦應(yīng)靈活多樣,不存在能“醫(yī)治百病”的通用藥方。目前,有相當多的企業(yè)高層領(lǐng)導已經(jīng)意識到外部環(huán)境的復雜,多變,并表現(xiàn)出對外部作出積極反應(yīng)的戰(zhàn)略素養(yǎng),但在組織變革方式的選擇上卻缺乏獨創(chuàng)性,一味效仿,這樣往往會導致組織調(diào)整中較大的成本或“東施效顰”的惡果。

參考文獻

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