趙麗娟

【摘要】 2006年SOX法案企業(yè)內(nèi)部控制管理項(xiàng)目在中國移動(dòng)各省級(jí)公司全面推廣,引起了企業(yè)整體控管流程的重組,人員崗位職責(zé)的改變,對(duì)于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高管理透明度等方面都產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。

【關(guān)鍵詞】 SOX法案;通信企業(yè);內(nèi)部控制建設(shè);影響

一、SOX法案頒布背景及其主要內(nèi)容

2001年美國前500強(qiáng)的能源公司(安然)因財(cái)務(wù)丑聞案申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),接著是國際五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的美國安達(dá)信會(huì)計(jì)公司的審計(jì)丑聞案導(dǎo)致其申請(qǐng)破產(chǎn),這一系列財(cái)務(wù)丑聞事件,暴露了美國核查體系的嚴(yán)重缺陷,嚴(yán)重動(dòng)搖了公眾對(duì)會(huì)計(jì)師行業(yè)的信心,導(dǎo)致美國公民乃至全球的投資者對(duì)市場投資缺乏安全感,令美國股市暴跌。針對(duì)上述公司失敗事件,美國國會(huì)在2002年出臺(tái)了《薩班斯—奧克斯利法案》。SOX法案(美國公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案),代表了一個(gè)新的資本市場監(jiān)管時(shí)代的到來,它強(qiáng)化了首席執(zhí)行官(CEO)、首席財(cái)務(wù)主管(CFO)對(duì)公司內(nèi)部控制程序和內(nèi)部控制報(bào)告的責(zé)任,要求在上市公司公開披露的信息中,必須附有CEO和CFO的承諾函,保證所提交的定期信息披露報(bào)告的真實(shí)性,要求外部審計(jì)師證實(shí)管理層報(bào)告的準(zhǔn)確性。該法案為公眾公司的外部審計(jì)師們創(chuàng)建了一個(gè)廣泛的、新的監(jiān)督體制,并將對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制作為關(guān)注的具體內(nèi)容,相關(guān)的主要條款是302條款和404條款。

302條款明確了公司對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告的責(zé)任。404條款是SOX法案中最嚴(yán)厲、最昂貴的條款。它要求上市公司建立內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制活動(dòng)記錄不僅要細(xì)化到像產(chǎn)品付款時(shí)間這樣的細(xì)節(jié),對(duì)重大缺陷都要予以披露。根據(jù)國際財(cái)務(wù)執(zhí)行官(FEI)對(duì)321家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果,每家需要遵守SOX法案的美國大型企業(yè)第一年實(shí)施404條款的總成本超過460萬美元。

二、SOX法案對(duì)我國通信企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的影響

對(duì)于2004年完成在美上市的中國四大基礎(chǔ)電信運(yùn)營商——中國電信、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通以及中國網(wǎng)通來說,這既是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),更是一次難得的機(jī)遇——以此為契機(jī),梳理流程、完善內(nèi)部控制制度。按照SOX法案的相關(guān)要求,國內(nèi)通信運(yùn)營商至少要滿足以下基本條件:首先,在公司治理方面,上市公司必須建立獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì);其次,針對(duì)302條款,公司管理層應(yīng)該設(shè)計(jì)所需的內(nèi)部控制;再次,針對(duì)404條款,公司管理層應(yīng)該有保證內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應(yīng)控制程序充分有效的責(zé)任;最后,在審計(jì)方面,增加審計(jì)師對(duì)信息系統(tǒng)的審計(jì),要求審計(jì)師必須了解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作。

2005年9月20日,被稱為“企業(yè)內(nèi)控管理緊箍咒”的SOX法案在中國移動(dòng)福建、天津、湖北、山西等四家省級(jí)公司開始試點(diǎn),這標(biāo)志著中國移動(dòng)SOX內(nèi)部遵循工作的開始。2006年SOX法案企業(yè)內(nèi)部控制管理項(xiàng)目在中國移動(dòng)各省級(jí)公司全面推廣。該項(xiàng)目圍繞上述四個(gè)基本條件展開,涉及了涵蓋企業(yè)經(jīng)營、IT系統(tǒng)控制、投融資管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、法律法規(guī)監(jiān)督等13個(gè)大類、38個(gè)細(xì)項(xiàng),引起了企業(yè)整體控管流程的重組,人員崗位職責(zé)的改變,對(duì)于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強(qiáng)財(cái)務(wù)投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高管理透明度等方面都產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(一)制定了《內(nèi)部控制手冊(cè)》和《內(nèi)部控制責(zé)任管理辦法》等制度和相關(guān)實(shí)施細(xì)則

幾年來,公司以SEC相關(guān)監(jiān)管要求和COSO內(nèi)部控制框架為基礎(chǔ),按照控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控五個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)價(jià),制定了《內(nèi)部控制手冊(cè)》和《內(nèi)部控制責(zé)任管理辦法》等制度和相關(guān)實(shí)施細(xì)則,指定了各業(yè)務(wù)流程責(zé)任人進(jìn)行職責(zé)分工,且不相容職責(zé)不得由同一人兼任,并通過組織內(nèi)控自我評(píng)估(集團(tuán)內(nèi)部審計(jì))和獨(dú)立評(píng)估(聘請(qǐng)外部審計(jì)),促進(jìn)內(nèi)控設(shè)計(jì)及執(zhí)行完善,內(nèi)控建設(shè)取得了較大成就:樹立和強(qiáng)化了內(nèi)控觀念;建立了內(nèi)部管理、IT信息管理、業(yè)務(wù)流程管理辦法,一定程度上理順、規(guī)范了業(yè)務(wù)和管理流程,為內(nèi)審工作以制度為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)奠定了基礎(chǔ)。

(二)財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng),體現(xiàn)過程化管理

中國移動(dòng)集團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)應(yīng)用的簡稱MIS的財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng),很好地適應(yīng)SOX內(nèi)控過程化管理的需要。該系統(tǒng)從業(yè)務(wù)活動(dòng)開始進(jìn)行記錄,如一項(xiàng)采購活動(dòng)要經(jīng)歷:采購申請(qǐng)——采購訂單——采購接受——發(fā)票與訂單、接受單等三單匹配——付款等一系環(huán)節(jié)。這一系統(tǒng)將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有機(jī)的統(tǒng)一起來,并處處體現(xiàn)了內(nèi)控管理的要求,將內(nèi)控管理落到實(shí)處。

(三)財(cái)務(wù)核算集中化,為提升內(nèi)控管理水平打下基礎(chǔ)

從2006年起,中國移動(dòng)已構(gòu)思在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)省級(jí)財(cái)務(wù)核算的集中管理,并率先在天津、廣西等六省、市展開試點(diǎn)工作,目前已基本在全國范圍推廣。省級(jí)財(cái)務(wù)核算的集中管理,加強(qiáng)了會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化,并將會(huì)計(jì)核算的觸角延伸到了每個(gè)業(yè)務(wù)部門,讓業(yè)務(wù)部門也參與到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的會(huì)計(jì)核算過程中,使得財(cái)務(wù)管理不再是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的事情,成為所有部門共同需要關(guān)注的問題。另外,集中的財(cái)務(wù)核算,將會(huì)計(jì)的核算職能很好的分離了出來,使得各分公司財(cái)務(wù)人員能從眾多的日常性核算事項(xiàng)中抽離出來,更多的投入到會(huì)計(jì)的監(jiān)督、檢查職能中,從發(fā)現(xiàn)問題、找出問題直至解決問題,一步一步地完善內(nèi)控管理。

(四)借助全面預(yù)算,深化內(nèi)控管理

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。自中國移動(dòng)通信集團(tuán)成立起,預(yù)算管理一直是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作?，F(xiàn)在,預(yù)算指標(biāo)已細(xì)分為KPI關(guān)鍵指標(biāo)、收入運(yùn)營類指標(biāo)和運(yùn)行維護(hù)類指標(biāo)三大類。企業(yè)根據(jù)預(yù)算的完成情況和內(nèi)、外環(huán)境的變化,適時(shí)、適度調(diào)整預(yù)算,以確保經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。精細(xì)化的預(yù)算管理,體現(xiàn)在對(duì)業(yè)務(wù)部門每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算控制中。預(yù)算管理辦法的有效實(shí)施,無疑是深化企業(yè)內(nèi)部控制管理的一劑良方。兩者互相影響,互相促進(jìn)。

三、我國通信企業(yè)內(nèi)部控制需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容

SOX法案在強(qiáng)化管理層對(duì)內(nèi)部控制的責(zé)任方面,強(qiáng)調(diào)了上層管理人員的重視與從上到下主導(dǎo)式的建立方式,這在很大程度上保證了內(nèi)部控制工作的開展和落到實(shí)處。內(nèi)部控制是涉及到企業(yè)各個(gè)經(jīng)營方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程、各個(gè)崗位的,內(nèi)部控制的對(duì)象可以是財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息資源、客戶關(guān)系資源等等。它不是高層管理人員振臂一呼可以解決的,也不是會(huì)計(jì)內(nèi)審部門單兵作戰(zhàn)可以完善的,更不是外部的獨(dú)立審計(jì)師或相關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)做一套流程方案或者評(píng)估一下可以一蹴而就的。內(nèi)部控制是一個(gè)過程,它包括一整套制度和一系列行為以及相應(yīng)實(shí)施的各種管理活動(dòng)。靜態(tài)的流于形式的制度和僵硬的流程設(shè)計(jì),會(huì)使內(nèi)部控制的建設(shè)成為擺設(shè),看起來很美,卻不能發(fā)揮作用。

強(qiáng)化內(nèi)部控制不是一朝一夕之事,只有全員參與,多方配合,建立覆蓋公司全部業(yè)務(wù)和運(yùn)作流程的控制系統(tǒng),確保所有員工理解和執(zhí)行相關(guān)制度,切實(shí)履行職責(zé),才能真正建立完善有效的內(nèi)部控制體系。

拋開SOX法案嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求,僅從規(guī)范的角度來看,符合SOX法案的要求似乎正在通過這樣的“矯枉過正”實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理的革新。通信運(yùn)營商們正經(jīng)歷這樣的一場文化沖擊——把符合SOX法案的要求更多的作為一種改進(jìn)管理的手段,不僅僅是目的,相信通信運(yùn)營商們必將受益良久。

參考文獻(xiàn)

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