熊　偉　王　燦　熊　英

摘要:隨著越來越多的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),跨文化管理的實(shí)踐與研究開始興起,對(duì)策研究不斷出現(xiàn)。我們將從新的視角——文化對(duì)心理的作用機(jī)制來討論跨文化管理的對(duì)策。首先,提出文化作用于心理的“文化作用鏈”假設(shè);然后,在企業(yè)內(nèi)部管理中引入組織管理心理契約的三維度論,將人力資源管理中的心理控制細(xì)化到三個(gè)方面;最后,結(jié)合Trice H.M和Berer J.M等學(xué)者的觀點(diǎn),提出跨文化管理的幾點(diǎn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞:跨文化管理;文化;角色;心理;行為

中圖分類號(hào):B84文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)30-0193-02

企業(yè)目標(biāo)無疑是企業(yè)價(jià)值的最大化,然而企業(yè)的管理者卻無時(shí)無刻都能感受到來自不同國(guó)家、不同階層的文化沖擊,如何在這種沖擊面前更好的實(shí)現(xiàn)跨文化管理,從而助推企業(yè)的發(fā)展,許多管理者們都思考了此類問題,下面,我們將從新的角度,即文化對(duì)心理的作用機(jī)制來探討。

1.崇德鞋業(yè)改變薪酬制度。廣州崇德鞋業(yè)公司由日本與臺(tái)灣的資本合作,于大陸設(shè)廠的企業(yè),生產(chǎn)一次性注塑中高檔童鞋。由于種種原因,臺(tái)資退出,其股份由日方收購(gòu)?，F(xiàn)高層管理人員中有日本人6名,臺(tái)灣人4名,公司董事長(zhǎng)山中靜哉、總經(jīng)理田村均為日本人。公司年生產(chǎn)一次性成型注塑童鞋400萬雙,產(chǎn)值1億元人民幣,由日本崇德公司用自有品牌,100%出口到日本銷售。公司開業(yè)初期,有10個(gè)日本人駐廠作為管理人員,照搬日本本土的做法,實(shí)行計(jì)時(shí)工資,結(jié)果質(zhì)量沒有保障,效率低下。在日本的文化背景下,員工遵守廠里的規(guī)章制度,真正做到“領(lǐng)導(dǎo)者在場(chǎng)不在場(chǎng)一個(gè)樣”,沒有人會(huì)偷懶。日本人認(rèn)為計(jì)件工資不人道,但這些計(jì)時(shí)工資的觀念和做法在中國(guó)大陸則行不通。班組長(zhǎng)用盡辦法記考勤,產(chǎn)量還是上不去。在這種情況下臺(tái)灣來的廠長(zhǎng)和其他管理人員提出學(xué)習(xí)臺(tái)灣與內(nèi)地的做法,實(shí)行計(jì)件工資。日本公司總部派人來調(diào)查之后認(rèn)為,在產(chǎn)量上不去的情況下,長(zhǎng)此下去公司會(huì)出現(xiàn)虧損,最后同意臺(tái)灣廠長(zhǎng)的建議,試行計(jì)件工資。經(jīng)過試行計(jì)件工資,效率大為提高,達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。這項(xiàng)制度就固定下來,成為考核車間員工的主要制度。

2.華力集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)方式的調(diào)整。2001年,當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國(guó),收購(gòu)了飛利浦在美國(guó)CDMA研發(fā)中心的時(shí)候,華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國(guó)文化的沖擊。例如,在華立集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里,由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā),董事長(zhǎng)汪力成為了表示對(duì)其工作的重視,按中國(guó)人的習(xí)慣,每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件,詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天,該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。汪力成對(duì)此大惑不解:“我如此關(guān)心你,你為什么還提出辭職?”該員工說:“你每隔兩天就發(fā)郵件給我,這說明你對(duì)我不信任;如果信任我,我會(huì)按時(shí)完成任務(wù);如有問題,我自然會(huì)向你報(bào)告?！苯?jīng)過再三解釋,汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后,雙方調(diào)整了溝通方式,汪力成不再發(fā)郵件,這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。

首先,跨文化管理是對(duì)人的管理。赫伯特·西蒙教授對(duì)于管理的定義是“管理即制定決策”,而有些組織行為學(xué)家給出的定義則是“管理即協(xié)調(diào)”。結(jié)合跨文化管理的特殊性,目前跨文化管理公認(rèn)的定義為:在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法,其目的在于如何在不同形態(tài)文化的交互氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo),以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則,從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。參照管理活動(dòng)的本質(zhì),我們對(duì)跨文化管理給出的簡(jiǎn)述是:在多文化元素的內(nèi)、外環(huán)境中,有償?shù)剡\(yùn)作人力資源,以達(dá)到既定目標(biāo)。關(guān)鍵是,如何針對(duì)“跨文化”這種復(fù)雜的環(huán)境,設(shè)計(jì)或維護(hù)某種機(jī)制、氛圍以實(shí)現(xiàn)和鞏固原有管理的職能。其次,跨文化范圍是廣泛的。本文所述的跨文化管理并不僅僅限于跨國(guó)公司的跨不同國(guó)家文化的管理。經(jīng)濟(jì)的全球化、不同階層參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造以及企業(yè)在社會(huì)化大生產(chǎn)中扮演的角色決定了“跨文化”,意味著跨文化管理者執(zhí)行管理的任務(wù)時(shí),面對(duì)著與自己或自己原有的團(tuán)隊(duì)文化背景不同的博弈對(duì)象。比如,不同種族、膚色、語言、信仰、階層等。

首先,要清楚文化影響行為的心理過程。

各種著作、各個(gè)領(lǐng)域中對(duì)于文化的定義很多,我們比較贊同的觀點(diǎn)是荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)、著名的社會(huì)學(xué)家G.Hofstede教授的觀點(diǎn):文化是同一環(huán)境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個(gè)體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共同擁有的心理程序。一個(gè)初生的孩子或者說一臺(tái)只有極少數(shù)系統(tǒng)指令的計(jì)算機(jī),他能做的事,主要就是被動(dòng)的讓自己的大腦接受周圍以文化為主導(dǎo)的環(huán)境的洗禮,不斷“學(xué)習(xí)”。父母以及周圍社會(huì)的事件集合會(huì)逐漸形成這個(gè)孩子最初的邏輯,這種事件集合就是共同的心理程序——“文化”的載體,這個(gè)過程稱之為“認(rèn)同”。同時(shí),在周邊行為所造成的邏輯沖突時(shí),思維上便是要進(jìn)行選擇,選擇出自己認(rèn)同的邏輯(這個(gè)過程是由以往的邏輯或認(rèn)同為基礎(chǔ)的,顯然這受文化影響),邏輯的集合形成自己的價(jià)值觀體系,所被選擇的邏輯集合的社會(huì)群體中的外延就被稱為“角色”(一個(gè)人在群體內(nèi)所表現(xiàn)出來的行為模式),此邏輯和價(jià)值觀的執(zhí)行就被稱之為“角色扮演”。也就是說,文化通過在人們身邊不斷的上演,導(dǎo)致了人們的接受和同化。最終的過程就是,文化影響個(gè)人邏輯的形成;在個(gè)人邏輯積累到一定程度之后,個(gè)體就開始并且能夠?yàn)樽约哼x擇接受的價(jià)值觀;價(jià)值觀直接外化為群體中的“角色選擇”行為和“角色扮演”行為,從而作用于人的日常行為,產(chǎn)生引導(dǎo)作用,于是形成習(xí)慣;最終習(xí)慣再外化為人的行為。我們姑且把這種作用機(jī)制的鏈條稱之為“文化作用鏈”。這條鏈的結(jié)構(gòu)如下:

文化→邏輯 價(jià)值觀→角色→習(xí)慣→行為。

其次,要清楚企業(yè)管理中文化影響行為的心理過程。

1.定位對(duì)方的文化導(dǎo)向和角色。方法主要有:(1)歷史推斷(通過社會(huì)歷史、階層形成歷史,這一切都刻在成員的行為上)。(2)相信統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),管理者在很多時(shí)候有必要從咨詢公司或通過自己進(jìn)行調(diào)查獲得關(guān)于消費(fèi)者的偏好的信息。為自己的員工編輯一份調(diào)查問卷也是必要的。(3)通過可知信息(比如簡(jiǎn)歷,當(dāng)然更重要的是對(duì)其一言一行的觀察。通過談吐、衣著、體態(tài)、習(xí)慣之類的觀察)了解博弈對(duì)象所在社會(huì)群體的文化氛圍。這就要看管理者的“識(shí)人”的功底了,當(dāng)然,這主要是針對(duì)管理者直接接觸的個(gè)人或者群體。

2.模擬對(duì)方的價(jià)值觀和邏輯。在定位了博弈對(duì)象的角色之后,管理者需要做的下一步就是模擬對(duì)方的邏輯和價(jià)值觀,站在博弈對(duì)象的角色上,換位思考對(duì)方的偏好、需求等管理中的控制要點(diǎn)。再回到Rousseau和Tijorimala的“心理契約”的三維度理論,基于處于者企業(yè)環(huán)境中的博弈對(duì)象的三個(gè)關(guān)注方面的訴求,進(jìn)行制度上的激勵(lì)或者約束、產(chǎn)品或服務(wù)上的適應(yīng)、人員方面的調(diào)動(dòng)——來很好的完成管理任務(wù)就不是難事了。

例如,文章前面所述的那家日本公司。能不能在制定薪酬制度之前對(duì)于中國(guó)工人這一群體的文化作一個(gè)了解再站在工人的角度做一點(diǎn)思考呢。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的賞罰不明,人們形成了一種吃大鍋飯現(xiàn)象普遍、違規(guī)操作嚴(yán)重的氛圍,中國(guó)工人或者說中國(guó)社會(huì)對(duì)于權(quán)力和責(zé)任需要很明確的制約和考核來約束。當(dāng)然,不了解中國(guó)歷史的人也可以通過中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的總體薪資制度對(duì)工人階層的文化有所了解,因?yàn)楣S里的工人的自我角色選擇也大都是中國(guó)工人階層中的角色。在這樣的角色定位之后,崇德鞋業(yè)的管理者應(yīng)該想到的是:(1)在“心理契約”方面,制定工資制度屬于“交易維度”方面的契約;(2)在這個(gè)契約中,針對(duì)中國(guó)工人這一角色的邏輯,計(jì)件工資制才能促使工人們發(fā)揮最高的效率。

3.文化的融合——心理互動(dòng)的結(jié)果。自從Z理論(威廉·大內(nèi),1982)問世之后,各大企業(yè)就把構(gòu)建、傳播自己的企業(yè)文化放在了至關(guān)重要的位置。文化的融合乃至發(fā)展是一種社會(huì)互動(dòng)的結(jié)果,究其本質(zhì),即是一種心理互動(dòng)的結(jié)果?；?dòng),有的學(xué)者將其闡述為群體的核心特點(diǎn)(Johnson,1995):“群體是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng),它涉及成員之間有規(guī)律的互動(dòng)……這意味著群體有一種‘我們感……?！被?dòng),特別是合作以及競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的互動(dòng)(除此之外還有沖突性質(zhì))意味著各心理主體的妥協(xié)與融合,這也象征了心理主體背后不同文化的融合。在企業(yè)中,這意味著所有參與企業(yè)——這一有機(jī)體運(yùn)作的社會(huì)體都會(huì)帶著自己認(rèn)同文化的痕跡參與這種心理互動(dòng),最終趨于一致,獲得一種使各方都最大收益的范式。跨文化管理著必須要有敏銳的洞察力在公司與員工、公司與消費(fèi)者、公司與供應(yīng)商等之間構(gòu)建使企業(yè)獲益最大的“心理契約”。這是一個(gè)多方互動(dòng)的結(jié)果。

總之,跨國(guó)管理者們必須意識(shí)到,與企業(yè)利益攸關(guān)的各方的一切行為都是心理上的反應(yīng)。要與企業(yè)所面對(duì)的眾多心理主體的行為進(jìn)行博弈,就必須善于像心理學(xué)家一樣思考。到底是什么決定了他們的行為,他們會(huì)怎樣思考,我要給予怎樣的刺激,才能獲得更廣闊的市場(chǎng)、獲得更高的效率、才能讓企業(yè)在他們的反應(yīng)中獲得最大價(jià)值。唯有熟諳心理的跨文化管理者們才能帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)!