劉 麗 孔令軍

摘要:在對(duì)當(dāng)前人力資源開(kāi)發(fā)進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上,結(jié)合煤炭企業(yè)的實(shí)際情況,全面剖析煤炭企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中存在的問(wèn)題和成因。提出解決問(wèn)題的具體措施,以此創(chuàng)新煤炭人力資源開(kāi)發(fā)的模式。

關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);人力資源;可持續(xù)發(fā)展

1煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),要讓人力資源管理獲得優(yōu)勢(shì),必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì),利用自身的優(yōu)勢(shì),采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。但是結(jié)合我國(guó)國(guó)有煤炭企業(yè)的實(shí)際,不難看出我國(guó)在人力資源管理方面存在諸多問(wèn)題。其具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

1.1人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足

無(wú)論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都跟不上市場(chǎng)的變化。對(duì)煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細(xì)致的研究,對(duì)人力資源本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足,尚未樹(shù)立“人力資本”意識(shí)。人力資源開(kāi)發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。

1.2人力資源開(kāi)發(fā)的投入少

多數(shù)企業(yè)管理者單純把人才看作是成本和勞力,而非資源和智力,對(duì)人才只使用不培訓(xùn),缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念,使得企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上,不能挖掘人才的潛能,不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新能力,不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性,給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。

1.3高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重

近年來(lái),煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效方面都已取得了明顯成效,但冗員問(wèn)題仍十分嚴(yán)重。另一方面,高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重,在流失的人員中,大多數(shù)是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工。

1.4人力資源配置不合理

首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過(guò)剩,而井下人力資源特別是高質(zhì)量的人力資源缺乏。

1.5開(kāi)發(fā)人力資源潛能的方法過(guò)時(shí)

煤炭企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源潛能的方法陳舊。手段單一,效益低下。首先,在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過(guò)分依靠工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外激勵(lì)手段。其次,很少采用與職工工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)激勵(lì)手段,使職工可能通過(guò)工作獲得多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足,降低了職工工作興趣和主動(dòng)性。第三,煤炭企業(yè)由于職工素質(zhì)的差距比較大,很難形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則。

基于以上現(xiàn)狀,筆者認(rèn)為。煤炭企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患,充分認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

2加強(qiáng)管理與開(kāi)發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對(duì)策

2.1樹(shù)立以人為本的管理理念

煤炭企業(yè)要從強(qiáng)調(diào)重視對(duì)物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變,企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念,真正認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)的第一資源,把人的管理從簡(jiǎn)單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理,認(rèn)識(shí)到人力資源管理不僅是人力資源部門的事,而是各級(jí)管理人員的職責(zé),為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。同時(shí)堅(jiān)持個(gè)體化的原則,了解不同員工的不同需求,然后,企業(yè)根據(jù)其不同特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)措施,有的放矢地激勵(lì)職工。

2.2強(qiáng)化煤炭企業(yè)崗位管理

“因事設(shè)崗、因崗擇人”是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的基本原則。煤炭企業(yè)的崗位必須在分析和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。重點(diǎn)是對(duì)崗位的動(dòng)態(tài)與制度化管理,同時(shí)開(kāi)發(fā)出與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位,通過(guò)工作再設(shè)計(jì)以適應(yīng)勞動(dòng)力多元化,提高員工的工作滿意度和工作的內(nèi)在激勵(lì)性。

2.3積極留住核心員工

留住核心員工是能否充分發(fā)揮人才積極性和挖掘潛在能力的關(guān)鍵,而且也是人才能否留得住、用得上的關(guān)鍵。我們認(rèn)為,目前,我們要讓有限的資金投在人力資源上,發(fā)揮最大的作用。必須抓住以下三類“精英人群”。第一類是企業(yè)的決策管理層。這部分人是企業(yè)人力資源的核心部分,具有極大的可開(kāi)發(fā)性。決策正確是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ),決策失誤是最大的失誤,它造成的損失往往難以挽回。在知識(shí)更新周期日益縮短的今天,企業(yè)要重視這類“管理層經(jīng)營(yíng)”的人力資本投資。第二類是企業(yè)的科技人員。這類人員在技術(shù)研究、技術(shù)革新中具有不可替代的作用。因此,對(duì)這部分人員要加大投資力度,使寶貴的財(cái)力真正用在刀刃上。第三類是生產(chǎn)一線的技術(shù)工人。這類人群技術(shù)操作水平的高低,直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益,最終關(guān)系到企業(yè)的興衰。從煤炭企業(yè)近幾年的情況看,技術(shù)工人正在逐步減少,出現(xiàn)了青黃不接、工藝絕技失傳。個(gè)別關(guān)鍵技術(shù)受制于人的情況。解決矛盾的唯一辦法是培養(yǎng)和造就一大批適應(yīng)市場(chǎng)需要的技術(shù)工人,尤其要把青年工人學(xué)技術(shù)、練真功的活動(dòng)納入企業(yè)行為,使有限的人力資本運(yùn)用地恰到好處。

2.4建立切實(shí)有效的績(jī)效管理模式

企業(yè)收入。生活福利狀況,直接影響職工的積極性和思想穩(wěn)定性。故此,企業(yè)的吸引力和凝聚力決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)制定順應(yīng)時(shí)代的工資方案和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,建立切實(shí)有效的績(jī)效管理模式,將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效結(jié)合。充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此我們建議根據(jù)不同的對(duì)象,加強(qiáng)績(jī)效考核,實(shí)施不同類型的激勵(lì)與約束機(jī)制?？己嗽u(píng)價(jià)內(nèi)容分為量化指標(biāo)、評(píng)議指標(biāo)、綜合指標(biāo),不同的高層管理人員,其評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重不同。把高級(jí)管理人員績(jī)效考核結(jié)果作為其報(bào)酬兌現(xiàn)的依據(jù),與其應(yīng)付薪酬的計(jì)算直接掛鉤。對(duì)一般員工績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持守法遵制、公開(kāi)化原則,簡(jiǎn)便適用、客觀真實(shí)的原則,差別、反饋及激勵(lì)與懲罰相結(jié)合的原則,考核方式可分為操作崗位考核和管技崗位考核。從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量,指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計(jì)等不科學(xué)的界限,制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度,將會(huì)極大的提高企業(yè)員工的積極性,把員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)。

2.5完善人力資源開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)機(jī)制

作為煤炭企業(yè),培訓(xùn)一定要緊貼自身實(shí)際,增強(qiáng)針對(duì)性,可采取多途徑、多形式、多層次進(jìn)行,一是做到人才培訓(xùn)工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng),保證培訓(xùn)工作的經(jīng)常化、規(guī)范化和制度化。二是可以采取全脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)和業(yè)余短期培訓(xùn)相結(jié)合;國(guó)家承認(rèn)學(xué)歷教育、特定專業(yè)對(duì)象和非業(yè)余的短期培訓(xùn)相結(jié)合。三是采取選送高校、聯(lián)合辦學(xué)、職業(yè)技能培訓(xùn)等措施來(lái)提高企業(yè)員工的整體素質(zhì),培養(yǎng)和造就一批企業(yè)急需的骨干人才。四是以煤礦專業(yè)人才和生產(chǎn)一線急需的技能型人才為重點(diǎn),加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作。五是注重職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是在了解自我的基礎(chǔ)上確定適合自己的職業(yè)方向、目標(biāo),并制定相應(yīng)的計(jì)劃,為個(gè)人的職業(yè)成功提供最有效的路徑。煤炭企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,通過(guò)職業(yè)生涯的管理,了解并整合多種類型的人力資源,從而最大限度地提高職工創(chuàng)造和創(chuàng)新能力,有利于企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。

2.6積極塑造優(yōu)良的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)全體職工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生活中培養(yǎng)形成的共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范,其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營(yíng)思想和模式。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)。一個(gè)十分重要的原因,就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下,員工才能樹(shù)立積極的工作價(jià)值觀,才能真正感受到成功的樂(lè)趣,才能體會(huì)出人格的被尊重,也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神。當(dāng)前煤炭企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)主要有:注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng),學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注,將更注重于樹(shù)立良好企業(yè)形象,更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái),更重視人。

總之,只有結(jié)合我國(guó)煤炭企業(yè)的實(shí)際。采取積極有效的人力資源管理策略,運(yùn)用現(xiàn)代管理方法,實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,煤炭企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。