李學(xué)哲

摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成為一個(gè)突出而又迫切的問(wèn)題。優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭(zhēng)的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。筆者認(rèn)為，成本管理改革只有在對(duì)傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評(píng)價(jià)，并吸收西方先進(jìn)的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國(guó)成本管理的理論研究和改革實(shí)踐提供借鑒。本文以唐山盛源風(fēng)機(jī)制造有限公司目標(biāo)成本管理為例，探討了目標(biāo)成本管理在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中的作用機(jī)理。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；調(diào)查；經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)傳人了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企劃。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過(guò)程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。我國(guó)的目標(biāo)成本管理關(guān)注于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段，而對(duì)設(shè)計(jì)階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。我國(guó)企業(yè)應(yīng)借鑒西方的經(jīng)驗(yàn)，將目標(biāo)成本管理進(jìn)一步前移，以尋求更大的降低空間。

一、企業(yè)概況

唐山盛源風(fēng)機(jī)制造有限公司是生產(chǎn)風(fēng)機(jī)系列、水處理及除除塵的有限公司，該公司在冊(cè)職工105人，其中高級(jí)工程技術(shù)人員32人，擁有自己的環(huán)境工程設(shè)計(jì)研究所，配以先進(jìn)的CAD設(shè)計(jì)中心，擁有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝開(kāi)發(fā)和成套工程設(shè)計(jì)。公司技術(shù)力量雄厚，裝備精良，工種配套齊全，檢測(cè)手段先進(jìn)，建立了完善的管理體制和完整的質(zhì)量保證體系。該公司多年來(lái)穩(wěn)步發(fā)展，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。風(fēng)機(jī)除通用型號(hào)外，還針對(duì)市場(chǎng)需求，大力研發(fā)新產(chǎn)品，為本溪鋼鐵集團(tuán)提供硫磺尾氣回收D40-51T鼓風(fēng)機(jī)替代了進(jìn)口產(chǎn)品，針對(duì)石化行業(yè)的尾氣回收以及焚燒爐等工藝提供了高可靠性的鼓風(fēng)機(jī)；污水處理機(jī)械產(chǎn)品有從格柵、除砂、初沉池、二沉池、鼓風(fēng)曝氣、濃縮池到污泥脫水的成套設(shè)備，共有八十多個(gè)品種，三百多個(gè)規(guī)格。在新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)上仍在不斷創(chuàng)新和拓展。如階梯格柵，無(wú)軸螺旋輸送、分離、壓榨，旋流除砂，潛水?dāng)嚢?、推進(jìn)，污泥濃縮壓榨一體化，超效淺層氣浮系統(tǒng)，新型潷水器等。該公司于1998年通過(guò)可IS09001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。2005年產(chǎn)品銷售收入達(dá)4200萬(wàn)元，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)450萬(wàn)元。該公司不僅有良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且該公司的產(chǎn)品也為社會(huì)治理環(huán)境污染，改善我們的生活環(huán)境做出了積極的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)的良好的社會(huì)效益。我于2009年1月20日對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行了社會(huì)調(diào)查，我的調(diào)查的主要目標(biāo)是該公司的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用情況。

二、調(diào)查情況

1為推行目標(biāo)成本管理前情況

在推廣目標(biāo)成本管理以前該公司的成本管理情況是企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，企業(yè)成本管理僅限于成本核算，月末計(jì)算產(chǎn)品成本計(jì)算盈虧，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。在成本分析也只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本進(jìn)行核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理管理偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。另外該公司的成本管理理念落后，只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無(wú)；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中。只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷售成本的核算。

隨著企業(yè)機(jī)制深化改革，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期內(nèi)利潤(rùn)最大化，而是企業(yè)要取得合理的利潤(rùn)，從而取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到成本管理工作的重要性，而目標(biāo)成本管理就是在這一前提下提出的。

該公司是從2008年實(shí)行目標(biāo)成本管理的，其做法就是首先公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定企業(yè)的年度目標(biāo)利潤(rùn)，第二是將企業(yè)總體的目標(biāo)利潤(rùn)分解到各個(gè)產(chǎn)品上，最后再根據(jù)計(jì)劃銷售數(shù)量和目前的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格倒求產(chǎn)品的目標(biāo)成本。確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在目標(biāo)成本使得“成本”成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極因素。而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，然后的是設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需要的產(chǎn)品。

2其具體做法是：

第一、該公司計(jì)劃部門制定2008年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是銷售指標(biāo)：銷售收入38001萬(wàn)元，其中：水處理設(shè)備實(shí)現(xiàn)銷售2000噸，價(jià)值2800萬(wàn)元，大氣污染處理設(shè)備實(shí)現(xiàn)銷售1200噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬(wàn)元。利潤(rùn)指標(biāo)全年主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)380萬(wàn)元，其中：水處理設(shè)備利潤(rùn)指標(biāo)280萬(wàn)元，大氣污染處理設(shè)備利潤(rùn)指標(biāo)100萬(wàn)元。

第二、公司的銷售計(jì)劃部門依據(jù)公司總體的銷售及利潤(rùn)指標(biāo)將其具體分解到本年計(jì)劃銷售產(chǎn)品之上，用計(jì)劃的銷售數(shù)量乘以計(jì)劃銷售單價(jià)得出各種產(chǎn)品的銷售收入，然后根據(jù)以前年度產(chǎn)品銷售情況以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，確定各種產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)，各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)確定以后就可以計(jì)算出某項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)銷售成本，具體水處理設(shè)備的目標(biāo)成本分解如下

第三、在確定了目標(biāo)銷售成本的基礎(chǔ)上要將每一產(chǎn)品的目標(biāo)銷售成本依據(jù)年度生產(chǎn)成本計(jì)劃、銷售費(fèi)用計(jì)劃和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本資料將其分解成具體的成本項(xiàng)目，如上情況該公司將刮泥機(jī)銷售成本1008萬(wàn)元分解為：產(chǎn)品銷售費(fèi)用為100萬(wàn)元；產(chǎn)品銷售稅金及附加10萬(wàn)元；材料費(fèi)用604萬(wàn)元；制造費(fèi)用201萬(wàn)元；人工工費(fèi)用103萬(wàn)元。

第四、忙總各個(gè)產(chǎn)品的銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用，根據(jù)匯總結(jié)果從新修訂產(chǎn)品銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用計(jì)劃。該公司修訂前后的費(fèi)用計(jì)劃如下

第五、依據(jù)上述差異額對(duì)可控費(fèi)用的進(jìn)行從新平衡，如制造費(fèi)用計(jì)劃調(diào)整情況表制造費(fèi)用目標(biāo)費(fèi)用修訂后與修訂前差異為4萬(wàn)元，依據(jù)費(fèi)用性質(zhì)對(duì)修理費(fèi)調(diào)減10萬(wàn)元，機(jī)務(wù)料消耗調(diào)減10萬(wàn)

元，對(duì)辦公費(fèi)用調(diào)減6萬(wàn)元。經(jīng)此修訂后目標(biāo)費(fèi)用能夠與目標(biāo)利潤(rùn)相匹配。

第六、材料費(fèi)用的分解。要將刮泥機(jī)產(chǎn)品的材料費(fèi)用控制在604萬(wàn)元，這就要求將該產(chǎn)品的材料的采購(gòu)成本分解到具體材料品種上。由于該種產(chǎn)品機(jī)電配套按標(biāo)準(zhǔn)成本占原材料成本的10％，因此該產(chǎn)品的機(jī)電配套目標(biāo)成本為60.4萬(wàn)元，而原材料的成本為543.6萬(wàn)元。

第七、采購(gòu)部門依據(jù)上述材料成本要求確定在滿足產(chǎn)品質(zhì)量及顧客要求的前提下確定一個(gè)市場(chǎng)所允許的產(chǎn)品采購(gòu)成本，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤(rùn)。

三、取得的成效

該公司2008年通過(guò)推行目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)386萬(wàn)元。比2007年增加利潤(rùn)85萬(wàn)元，該企業(yè)通過(guò)推行目標(biāo)成本管理，建立了全員、全過(guò)程的成本管理，把降低成本的重點(diǎn)首先放在利用現(xiàn)有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細(xì)致測(cè)算，嚴(yán)格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時(shí)，降低成本，保持產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推行目標(biāo)成本管理能促進(jìn)產(chǎn)品成本的降低，提高產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)能力。節(jié)約挖潛能促使產(chǎn)品的成本下降，達(dá)到市場(chǎng)能夠接受或低于社會(huì)平均成本的水平。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是品種、質(zhì)量、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是價(jià)格即成本競(jìng)爭(zhēng)。所以，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產(chǎn)品質(zhì)量適應(yīng)市場(chǎng)的前提下，還必須在產(chǎn)品成本上下功夫。一些困境中的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量可以適應(yīng)市場(chǎng)需要，但因成本高，使其經(jīng)營(yíng)虧損，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。對(duì)此，目標(biāo)成本管理是使其提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。目標(biāo)成本管理能促進(jìn)企業(yè)管理工作的加強(qiáng)，能緊緊抓住降低成本這個(gè)提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，成本高低是企業(yè)各項(xiàng)管理水平的集中反映。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低、虧損重，有裝備水平，技術(shù)水平問(wèn)題，但更嚴(yán)重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費(fèi)大，這是當(dāng)前企業(yè)管理中亟待解決的問(wèn)題。目標(biāo)成本管理正是抓住了促進(jìn)管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標(biāo)成本管理指標(biāo)的分解，細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各種物流都以價(jià)值形態(tài)參與流通和管理；目標(biāo)成本管理能促進(jìn)職工積極性的提高。全過(guò)程、全員管理最重要的體現(xiàn)是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵(lì)機(jī)制，約束機(jī)制，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強(qiáng)管理，加快技術(shù)進(jìn)步等工作中來(lái)。

四、結(jié)束語(yǔ)

目標(biāo)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的核心。企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)目標(biāo)成本管理，在產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)里，把成本降到最低程度，努力成為本行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。這樣，企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的地位，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。因而就更有利于降低成本，形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?？梢哉f(shuō)，控制好了成本，也就使企業(yè)得到了活力，增加了利潤(rùn)。而且通過(guò)加強(qiáng)目標(biāo)成本管理來(lái)增加利潤(rùn)是一條投資最小、見(jiàn)效最快的有效途徑。