【摘要】 目前我國房地產(chǎn)開發(fā)的投資和銷售達(dá)到空前的規(guī)模，但是目前國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平普遍較為落后，成本浪費情況嚴(yán)重，對企業(yè)而言會降低經(jīng)濟(jì)效益，對國家而言會造成經(jīng)濟(jì)資源的浪費。論文從房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀著手，研究了房地產(chǎn)建設(shè)項目成本管理的問題，并提出了房地產(chǎn)建設(shè)項目成管理的對策。

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)企業(yè);成本控制;成本管理體制

【中圖分類號】 F275.3【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A【文章編號】 1005-1074(2009)04-0165-01

1 房地產(chǎn)建設(shè)項目成本管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理總的來說比較落后，具體表現(xiàn)有以下幾點:首先，成本管理工作留于表面房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一，成本管理的動力應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。但是目前許多的房地產(chǎn)企業(yè)并沒有充分意識到這一點，成本管理工作只是留于表面，并沒有真正理解到成本管理在企業(yè)中的巨大作用，并沒有把它作為一項實事來抓。其次，成本管理缺乏市場觀念房地產(chǎn)企業(yè)的成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，它影響著企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和服務(wù)，但低成本未必就是高效益。目前許多的房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理并沒有和市場相結(jié)合，往往只重視建筑產(chǎn)品的成本控制，而不考慮市場需要什么樣的產(chǎn)品以及各種建筑產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。第三，成本管理的理論和內(nèi)容僵化、手段老化目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性，制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。

2 房地產(chǎn)建設(shè)項目成本管理中存在的問題

2.1 對房地產(chǎn)成本管理認(rèn)識上的誤區(qū) 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是指在整個建設(shè)項目實施工程中，為確保項目的成本控制，在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)所進(jìn)行的一切管理。成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些經(jīng)理簡單地將成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然也會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好成本管理。

2.2 成本管理意識淡薄 由于受各種因素的影響，不少房地產(chǎn)企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的房地產(chǎn)企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求高利潤來實現(xiàn)成本盈利，忽視了房地產(chǎn)企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的基本特征。

2.3 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制 目前，有些房地產(chǎn)企業(yè)因為各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因為職工所關(guān)心的，就是房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。

2.4 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要 傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實，無可挽回。這種管理模式，與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

上述問題在我國房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在，已經(jīng)成為制約這些房地產(chǎn)企業(yè)向前發(fā)展的“瓶頸”。在現(xiàn)代社會下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，房地產(chǎn)企業(yè)只有在

項目成本控制上下功夫，最大限度地把成本控制在清單范圍內(nèi)。

3 房地產(chǎn)建設(shè)項目成本管理對策

3.1 加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制 成本管理的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預(yù)算員、財務(wù)及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任等。面對當(dāng)前激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)的每一位員工和管理者應(yīng)盡快樹立起成本管理意識，從思想上認(rèn)識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。

3.2 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制 堅持責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本房地產(chǎn)企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機制。在下達(dá)承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中，而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于房地產(chǎn)企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為房地產(chǎn)企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。

3.3 加強風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險防范措施 清單模式下承包人要承擔(dān)價格風(fēng)險，所以房地產(chǎn)企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的房地產(chǎn)企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是房地產(chǎn)企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者(房地產(chǎn)企業(yè))的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預(yù)算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者(房地產(chǎn)企業(yè))的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)對清單環(huán)境，最根本的是要加強項目的成本管理，這也是房地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的必然之路。

3.4 必須樹立新的成本管理理念 房地產(chǎn)企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到房地產(chǎn)企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、房地產(chǎn)企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作的前提條件。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)處在計價模式的改革過程中，必須順應(yīng)當(dāng)前計價體制改革的大潮，苦練“內(nèi)功”，加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，努力提高房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，才能在競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出。