[摘要]通過對電信企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和特征的分析，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式的策略。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理電信企業(yè)

戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來的管理模式，其核心在于通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前，隨著電信企業(yè)全業(yè)務(wù)的運(yùn)營，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，企業(yè)的戰(zhàn)略管理已成為提升企業(yè)綜合競爭力的重要策略之一。人力資源管理戰(zhàn)略作為企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，對于提高企業(yè)的核心競爭力有著重要的意義。

1電信企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的變化

首先是公司化后流程重組帶來了人員結(jié)構(gòu)上的變化。BPR后，為順應(yīng)新的運(yùn)營模式，組織架構(gòu)由過去層級分明的“金字塔”型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化的“川”字型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)為提高企業(yè)的市場反映敏捷度、促進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組成功、以及改變員工的企業(yè)價值觀等都奠定了良好的基礎(chǔ)，也為更好地實施企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理創(chuàng)造了有利條件。其次，員工隊伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化。由于改革的壓力不斷增大，員工的危機(jī)感日益增強(qiáng)，為適應(yīng)企業(yè)的改革發(fā)展，員工學(xué)習(xí)的自覺性提高，促使通過各種方式獲得更高學(xué)歷的人員不斷增多。

1.2 員工崗位價值觀的變化

組織架構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)價值觀的轉(zhuǎn)變，以及績效考核模式的變化和員工晉升途徑的拓展，在較大程度上改變了員工“官本位”的思想。其次，員工擇崗的自主意識在增強(qiáng)。

1.3 人力資源管理模式的變化

過去從事人事管理的“勞工”，其主要工作是勞動工資管理、形式化的員工年度考核，以及依據(jù)固定標(biāo)準(zhǔn)計算的養(yǎng)老保險等工作。隨著企業(yè)對人力資源管理的重視，人力資源管理模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對人力資源管理者的素質(zhì)也提出了更高的要求。由于雙向選擇、公開競聘等形式在選人用人上的廣泛應(yīng)用，也越來越得到員工的認(rèn)同。另外，在績效考核機(jī)制方面，業(yè)績合同的簽定將較大程度上糾正以往考核的缺陷。

2當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的隱憂

首先，由于企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整幅度空前，為保證改革的順利和員工隊伍的穩(wěn)定，在制定員工的任職條件時不可能面面俱到，為體現(xiàn)公平、公正，在某些要求上還必須采取“一刀切”的辦法。這就難免導(dǎo)致在選人用人過程中合適的人到不了合適的崗位。架構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是“有人歡喜有人憂”，當(dāng)員工的期望值與現(xiàn)實之間存在差距時，員工的積極性將不可避免地受挫，這會導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行存在“暗礁”。

第二，當(dāng)企業(yè)對員工學(xué)歷層次要求提高，特別是學(xué)歷成為員工參加更高崗位競聘的門檻時，盲目追求學(xué)歷，投機(jī)取巧甚至靠假文憑來通過門檻的現(xiàn)象也應(yīng)運(yùn)而生，造成員工整體素質(zhì)的“虛高”。

第三，目前企業(yè)經(jīng)營管理者戰(zhàn)略性人力資源管理的觀念尚未深入，人力資源管理者所具備的管理知識還很缺乏，“以效益為目標(biāo)”經(jīng)營理念會淡化管理者對人力管理的重視，“重經(jīng)營、輕管理”的思維習(xí)慣將有可能導(dǎo)致人力資源管理陷入“換湯不換藥”的尷尬境地。

最后，隨著人才流通渠道的日益暢通，員工自主擇業(yè)意識不斷增強(qiáng)，特別是一些競爭對手通過各種渠道吸收我們的人才，使員工的組織忠誠度日漸受到?jīng)_擊和考驗。因此，避免人才流失仍然是企業(yè)人力資源管理者不可忽視的問題。

針對以上的變化和隱憂，當(dāng)前電信企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)盡快順應(yīng)變化趨勢，采取有效措施解決存在的問題和矛盾。為了保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的策略，通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，加速企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的策略

3.1 真正樹立“以人為本”的管理思想，強(qiáng)化人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向

近年來，“以人為本”的思想觀點在企業(yè)管理、企業(yè)文化和企業(yè)思想政治工作中比較流行。一個企業(yè)，尤其是高層管理者是否真正樹立“以人為本”的管理思想，直接關(guān)系到企業(yè)能否有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理。真正樹立“以人為本”思想，就是要求管理者在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，要把對員工能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在頭等重要的位置，要善于關(guān)心人、尊重人，滿足人的合理需求，以調(diào)動人的積極性。

當(dāng)前，市場競爭的焦點將從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉(zhuǎn)為人才的競爭。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，都離不開人的參與，員工的素質(zhì)與士氣成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。而當(dāng)一個企業(yè)擁有獨特的人力資源時，人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略的形成中將會成為決定力量。從這種意義上講，一個企業(yè)中人力資源部門工作的有效性，已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。

3.2 積極進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變，提高人力資源管理的戰(zhàn)略價值

傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目，指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，員工的甄選、教育、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當(dāng)?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細(xì)節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去，由其他部門或成立“員工事務(wù)部”之類的機(jī)構(gòu)去管理，讓人力資源專業(yè)人員專注于系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略事務(wù)，這樣企業(yè)人力資源管理者才能逐漸從過去那種行政、總務(wù)、福利委員會角色轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者。

3.3 關(guān)注員工的心理需求，建立有效的激勵機(jī)制

員工都具備追求自我價值實現(xiàn)的樸素愿望，而作為管理者，應(yīng)認(rèn)真思考員工的心理需求，關(guān)注員工思想觀念的變化，從多方面入手，實現(xiàn)對員工最廣泛的工作認(rèn)可和工作激勵。

首先，要建立有效的人員配置機(jī)制。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和工作任務(wù)，按照量才使用、用人所長的原則，對員工進(jìn)行合理配置和組合，使他們學(xué)有所用。同時要有計劃地進(jìn)行工作輪換，對崗位實施動態(tài)管理，我們一直難以解決的“能上不能下”的問題，其主要原因就是崗位的動態(tài)管理沒有形成一種制度，沒有制定出一種明確的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個崗位員工的“上”與“下”。對于有能力的員工，要逐步給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情，對于不稱職的員工則要及時給予調(diào)整。其次，要建立合理的物質(zhì)激勵機(jī)制，如核薪和調(diào)薪以工作價值能力和表現(xiàn)為主;設(shè)立績效獎勵制度按月、季依成績給獎;設(shè)立年終獎勵制度依職位和考績給獎等。

3.4 注重考核過程的溝通指導(dǎo)，提高績效考核的科學(xué)性

以往員工考核的最大缺陷就是不注重日?？己擞涗浀姆e累，導(dǎo)致年度結(jié)束時為了完成考核任務(wù)匆忙應(yīng)付，草草了事。有些基層單位對評先進(jìn)等考核工作常常在A、B的分配上互相謙讓，考核后結(jié)果沒有及時跟員工見面，管理者對被考核者缺乏深入溝通，沒有形成談話指導(dǎo)的習(xí)慣。員工對自己的表現(xiàn)聽不到客觀的評價。解決這一問題，基層管理者首先要提高管人的技術(shù)，注重平常表現(xiàn)的觀察積累，在制定考績標(biāo)準(zhǔn)上，要避免主觀隨意性。企業(yè)可運(yùn)用360度績效考核系統(tǒng)，進(jìn)行縱橫交互的全方位考評。從班組長、人力資源管理員、主管的考核到員工個人考核，同級考核還包括客戶對員工的考評。還應(yīng)注意，對工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，易細(xì)不易粗，而對工作態(tài)度和工作能力的考評應(yīng)側(cè)重長期表現(xiàn)，宜精不易細(xì)，這樣員工不會只為迎合量表中設(shè)置的項目而工作，減少了盲目性和被動性，對員工和公司的發(fā)展都大有裨益。

3.5 以創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”為載體，提高員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)的有效性

中國電信要把提高員工隊伍的整體素質(zhì)，造就一支有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的“四有”員工工隊伍，企業(yè)的人力資源管理部門有責(zé)任通過自身的努力落實創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的各項措施。首先，要有效引導(dǎo)員工的危機(jī)意識，通過形勢任務(wù)教育等方式強(qiáng)化員工終身學(xué)習(xí)的理念，把危機(jī)意識化為學(xué)習(xí)的動力，但要避免形成盲目追求學(xué)歷的風(fēng)氣，在學(xué)歷的認(rèn)證上要有一套規(guī)范的程序，體現(xiàn)對員工取得更高學(xué)歷認(rèn)可的公平性。其次，企業(yè)需要不斷加大教育培訓(xùn)的力度，有計劃、有目標(biāo)、有重點地開展教育培訓(xùn)，尤其針對一線員工，要積極創(chuàng)造條件，提供學(xué)習(xí)機(jī)會，建立全面、全員、全過程的繼續(xù)教育機(jī)制。第三，要建立培訓(xùn)開發(fā)激勵機(jī)制。培訓(xùn)開發(fā)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，以提高人們參與培訓(xùn)開發(fā)的積極性。第四，要加強(qiáng)對培訓(xùn)工作的評估和總結(jié)，吸取教訓(xùn)，不斷改進(jìn)，提高培訓(xùn)和開發(fā)實效。

4結(jié)語

人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，也是企業(yè)核心競爭力的源泉，建立一個為電信企業(yè)目標(biāo)而支撐的人力資源管理模式，即電信企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理，是通過樹立“以人為本”的管理思想、建立適合電信企業(yè)發(fā)展的績效考核流程、員工能力提升計劃、各專業(yè)人才的引入機(jī)制、有效的激勵與晉升機(jī)制等步驟與方法，將人力資源管理各個部分有機(jī)地結(jié)合起來，使之在獨特的競爭環(huán)境和管理理念之下，形成協(xié)調(diào)配合的整體實力，創(chuàng)造出企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提升整個企業(yè)核心競爭力，最后達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。