兩年前，李東生撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。此后TCL的人才培訓(xùn)計劃以“鷹”命名，按員工能級分為面向高管的雄鷹計劃、面向中層的精鷹計劃、飛鷹計劃和面向新人的雛鷹工程。如今，這只鷹越飛越高。

惠州是珠三角城鎮(zhèn)的縮影。

炙熱陽光下塵土飛揚，轉(zhuǎn)眼一場雷雨又將馬路沖刷得干凈淋漓。無論白天黑夜，路邊排檔煲仔飄香，奔馳、寶馬、凌志……一排排停在飯店外，從早茶直到夜茶，一天可以吃上18個小時。生猛海鮮在水箱中游動，從“老貓嫩狗”到形似蟑螂的龍蚤都是盤中餐。

嘴里“丟”來“丟”去的本地人性情溫良，上班拼命工作，下班拼命放松。傍晚時分，成群結(jié)隊的外來工在街上游蕩、嗥叫。酒店里流鶯逐個敲門招攬生意?；葜輲缀跫壹叶加杏H戚在香港。香港是惠州人的精神堡壘。

李東生的生意從惠州起步。港人是他的老師。

從與港商合資生產(chǎn)磁帶的“TTK家庭電器有限公司”，到1 9 8 5年的“ T C L 通訊設(shè)備有限公司”，再到1 9 9 7年成立“ T C L 集團股份有限公司”，李東生跟著港商學(xué)管理、拼市場， 從“ 十幾個人、七八條槍”一路發(fā)展到雄霸全國。到2003年，TCL已經(jīng)連續(xù)增長了20年，年年贏利，而且年年贏利遞增。

2003年9月，中歐國際工商學(xué)院。李東生縱談國際化戰(zhàn)略， 聽眾擠爆了石化廳， 企業(yè)老總們站在走道上舉手請教。

其時的T C L 已拿下香港陸氏的越南工廠，18個月扭虧為盈，并購德國施耐德彩電業(yè)務(wù)也頗有心得；在內(nèi)地更是攻城拔寨，一路拿下河南美樂、內(nèi)蒙古彩虹、無錫虹美、廣州樂華……。2003年7月，T C L 集團發(fā)布“ 龍虎計劃”，旨在創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。

李東生趟過草莽時代的河流，似乎已經(jīng)觸摸到本土企業(yè)家的“王座”，但在儒雅外表下野性依然。他沒有告訴聽眾的是，兩項重大海外并購正在布局謀篇，如果成功，他的名字將進入全球企業(yè)家的名人堂，彪炳史冊。

世事難料。傳奇故事很快遭遇拐點，李東生和他的企業(yè)經(jīng)受了重壓和磨礪。

故事要從2004年那兩場重大并購說起。

并購的秘密

首先是閃電般的婚戀。

2004年1月，TCL并購了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，將其注入合資的新公司（TTE），提供給對方33%的股份，獲得了超過2億美元的資產(chǎn)得益；同年4月，TCL按照同樣模式，并購了阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。阿爾卡特將知識產(chǎn)權(quán)、專利，放入新成立的合資公司中。

兩家新公司分別于當(dāng)年7月和9月正式運作。

無論是面臨市場飽和的顯像管彩電巨頭，還是低端手機方陣中的新銳，為了跨越貿(mào)易、知識產(chǎn)權(quán)的門檻，李東生都有足夠理由居安思危、主動出擊。在兩場重大并購中，李東生憑藉的是直覺、經(jīng)驗和雄心壯志，以及如唐·吉訶德般的冒險精神和英雄主義。但是，一些信息被忽略了。

TCL并非湯姆遜、阿爾卡特的初戀。兩個法國公司都先后找其他中國公司談過，后來才分別透過摩根斯丹利、荷蘭銀行找上了TCL。對李東生來說，大牌外企想把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到自己名下，那是求之不得的事情。他的條件是：不出現(xiàn)金；最好對方業(yè)務(wù)作價為零，再掏點歐元出來。沒想到，兩個法國公司都答應(yīng)了。

2004年1月上旬，李東生收到湯姆遜的快報，發(fā)現(xiàn)虧損在持續(xù)加大。盡管TCL委托的波士頓咨詢（BCG）認為交易風(fēng)險太大，李東生還是堅持：突破貿(mào)易壁壘、提升技術(shù)水平機不可失。在讓法方追加補償了約5000萬歐元之后，TCL將其彩電業(yè)務(wù)拿下了。

TCL通訊對阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的并購，同樣是“趕工”結(jié)果，甚至沒有委托咨詢公司開展調(diào)查。從表面上看，阿爾卡特擁有GSM核心專利技術(shù)和品牌、運營商渠道，手機部門不足千人，沒有獨立生產(chǎn)、制造體系，雙方是天作之合。TCL通訊還是設(shè)置了數(shù)道“防火墻”：僅從公司20億元現(xiàn)金中投入5500萬歐元參與海外市場；利潤豐厚的國內(nèi)市場業(yè)務(wù)保持獨立；做好為合資公司輸血的準(zhǔn)備。

通過兩大并購，李東生得到湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，締造了“全球彩電領(lǐng)先企業(yè)”TCL湯姆遜電子有限公司（TTE），及“世界主流移動終端產(chǎn)品供應(yīng)商”TCL阿爾卡特移動電話有限公司（T＆A）。

“全球領(lǐng)先”和“世界主流”，這是每個企業(yè)家的夢想。此時的李東生并不知道，為了送上門來的“全球領(lǐng)先”和“世界主流”，他將付出多么慘痛的代價。

始料未及

TCL在并購之后，隨即遭遇了重挫。

劇痛幾乎毫無征兆地襲來。2005年，歐洲彩電業(yè)務(wù)即錄得6000萬歐元虧損，手機業(yè)務(wù)虧損16億元人民幣；到了2006年，彩電業(yè)務(wù)更新了跳水紀(jì)錄：虧損達25.96億元人民幣。

從連續(xù)23年盈利到泰山壓頂般的巨虧，業(yè)績急速下滑的背后，是兩大并購?fù)瑫r遭遇了整合低潮、產(chǎn)業(yè)變局的聯(lián)手打壓。彩電業(yè)務(wù)方面，TCL遭遇了并購整合、顯像管彩電市場飽和、平板電視供應(yīng)鏈調(diào)整、押寶DLP背投技術(shù)失敗4個低潮的沉重疊加。

至于手機業(yè)務(wù)，新公司剛運作就出現(xiàn)業(yè)績下滑，原有員工因積極性受到影響，出工不出力。原本以為海外損失可用國內(nèi)產(chǎn)品來補，沒想到海外運營商有定制要求，現(xiàn)有手機達不到他們的標(biāo)準(zhǔn)。諾基亞大幅降價、聯(lián)發(fā)科推動山寨機侵蝕中低端市場，更導(dǎo)致TCL海外、本土市場腹背受敵?！胺阑饓Α北净趪鴥?nèi)業(yè)務(wù)良好的假設(shè)，現(xiàn)在基礎(chǔ)沒有了。

TCL通訊、TA雙雙滑入了虧損狀態(tài)，2004年虧損2.24億港幣，2005年4個季度分別虧損港幣3.86億元、4.68億元、4.60億元、2.95億元。

“規(guī)模擴大——成本降低”的海外并購戰(zhàn)略，遭遇了現(xiàn)實的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

TCL對缺乏核心技術(shù)有切身之痛，湯姆遜DLP背投核心技術(shù)、阿爾卡特高端手機研發(fā)的吸引力不言自明。但是，對尖端技術(shù)“站隊”有巨大風(fēng)險。TCL在并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后一共投入了1.2億多美元，實戰(zhàn)中卻無法競爭過液晶，結(jié)果血本無歸；而高端手機需要大筆資金研發(fā)、推廣、試錯，同樣是個供不起的寶貝。

李東生對進軍海外秉持“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。但當(dāng)走出國門，法律環(huán)境導(dǎo)致的資源配置低效，調(diào)整階段員工、文化、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，供應(yīng)鏈整合和架構(gòu)重組……這些都有可能推高成本、降低利潤，讓企業(yè)難以翻身。

李東生很早就認為：“收購是所有重組方式中代價比較大的，最高明的是少花錢、不花錢，通過股權(quán)重組置換?！睕]想到，自己沒花錢、對方貼錢，結(jié)果還是吃了大大的啞巴虧。好運氣似乎用完了，TCL眼看著要從先驅(qū)成為先烈。

團隊沼澤

人是第一位的。李東生為了應(yīng)對危局，只能勤勉地開人、招人、留人。

原有的中外管理層被請走了?？墒牵瑩Q誰能行？

跨國公司的文化融合十分重要。管理流程需要打磨。必須構(gòu)建共同價值觀和統(tǒng)一的文化，凝聚中外員工的積極性和創(chuàng)造力。理想中的管理者要有語言能力、管理能力，還要認同TCL的中國式理念。這方面的人才實在稀缺。

李東生原本準(zhǔn)備在兩大合資公司運營前花半年時間找人，于是整天跟各路企業(yè)高管接觸，成了“御用獵頭”。李東生為TCL多媒體先后招攬了史萬文、嚴(yán)勇、閆飛、陳武等，分別擔(dān)任TCL多媒體COO、歐洲業(yè)務(wù)中心法人代表、歐洲業(yè)務(wù)中心總裁、全球運營中心總裁。在最尷尬的巨虧階段，李東生與麥肯錫的吳海形影相吊，李東生本想扛6個月，結(jié)果一扛就是18個月，直到找來飛利浦消費電子執(zhí)行副總裁梁耀榮任TCL多媒體總裁，彩電業(yè)務(wù)調(diào)整才從此有了“主心骨”。梁曾帶領(lǐng)飛利浦DVD扭虧并成為全球第一。劉飛也被李東生重新召入麾下，調(diào)任TCL通訊阿爾卡特業(yè)務(wù)總裁。

在海外人才的使用上，TCL集團目前5萬多員工，其中外國員工超過10%。高管團隊中，50%左右是外國人。以TCL通訊為例，當(dāng)前30位高管組成的核心管理團隊中，本土、北美、歐洲背景的大約各占1/3。而在2004年之前，這家企業(yè)幾乎全是中國面孔。

“現(xiàn)實證明，中國企業(yè)短時間培養(yǎng)有國際管理能力的團隊，不太容易?！崩顤|生感慨：“原來在TCL管理團隊中，具有企業(yè)家精神的高管是比較多的，他們主動承擔(dān)責(zé)任，把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來做，很投入、很敬業(yè)；缺點是，部門、企業(yè)橫向協(xié)作不夠，管理依靠系統(tǒng)、功能的意識、習(xí)慣不夠，企業(yè)成敗系于個人的成分很大。讓組織能力、系統(tǒng)能力扎下根來，是我們這次變革所解決的主要問題；企業(yè)家精神還是要保留，因為東方企業(yè)和西方企業(yè)不一樣，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)的基本維系會有問題?！?/p>

流程再造

TCL在國際化及其后的自救中，最大的收獲是流程再造。

TCL多媒體的流程再造堪稱樣板。在快速折舊的平板電視市場，供應(yīng)鏈縮短幾天，就意味著毛利潤多好幾個百分點。

早在2 006年1 0月進行的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)重組時，TCL就嘗試了產(chǎn)品零庫存和訂單式生產(chǎn)，將原來的“工廠—倉庫—經(jīng)銷商”，簡化為“工廠—經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，大大縮減了時間。重組之后8 0位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財務(wù)、人事、售后服務(wù)等支持部門，統(tǒng)一集中在深圳總部，大幅減少了運營開支。2007年9月梁耀榮入主，加強供應(yīng)鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，迅速將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理，提升到國內(nèi)領(lǐng)先水平。據(jù)第3季度季報，成品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從去年的4 0天下降至3 4天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)從去年的6 3天降到了56天。

通過海外并購，TCL通訊經(jīng)營理念也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，從一味追求速度，到保證速度的同時注重高質(zhì)量、差異化發(fā)展。海外并購改造了TCL通訊的業(yè)務(wù)流程，提升了企業(yè)研發(fā)和質(zhì)量控制的能力。

TCL通訊質(zhì)量控制中心，繼承阿爾卡特質(zhì)量管理體系，經(jīng)過調(diào)整使之與TCL的情況相契合。經(jīng)過流程化管理運作，返修率從此前的40-50%降低到了不到2%。

怎樣熬過最艱難的時期？值得一提的是，2005年、2006年，TCL通訊和TCL多媒體先后面臨現(xiàn)金流枯竭。李東生通過談判，獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的“人道主義補償”，加上資本市場的數(shù)輪融資，終于渡過難關(guān)。

現(xiàn)金流是李東生的驕傲。在最困難的2006年，TCL雖然虧損近20億元，經(jīng)營現(xiàn)金流卻是正數(shù)；而2005年的這一數(shù)字為負20.4億元。

鷹之重生

經(jīng)過刮骨療毒般的流程再造，TCL的一切似乎在向好的方向發(fā)展。李東生還需要時間，還需要忍耐。

2007年7月，《福布斯》中文版發(fā)布中國上市公司“最差老板”榜單，李東生名列第6。與此同時，他還以高達155萬元的年薪，獲得該雜志“最貴老板”第4名。

考慮到T C L 集團營收連年下滑——從2005年的516.75億元到2006年468.55億元，直至2007年的“谷底”380.79億元，外界評價似無不妥。有趣的是，李東生在聲望最高之際，誤判并購前景；在臥薪嘗膽、提升能力之時，卻遭遇媒體惡評。人生在世，真的很需要“不以物喜、不以己悲”。

“鷹之重生”的文化創(chuàng)新，重塑了TCL的企業(yè)精神。

李東生意識到，改革開放初期的爆發(fā)式增長，靠的是中國特殊的市場環(huán)境和比較優(yōu)勢，這一切并不能在海外市場復(fù)制。TCL只有以更謙虛、內(nèi)省和沉穩(wěn)的姿態(tài)，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不斷修煉內(nèi)功，才有可能脫困、持續(xù)增長。這個過程，他表述為“鷹之重生”。

2 0 0 6年，李東生撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。此后TCL的人才培訓(xùn)計劃以“鷹”命名，按員工能級分為面向高管的雄鷹計劃、面向中層的精鷹計劃、飛鷹計劃和面向新人的雛鷹工程。

“鷹之重生”，寓言中國企業(yè)伴隨著國際化脫胎換骨、建立新的能力。李東生咬緊牙關(guān)：“你預(yù)想到的困難和問題幾乎全部會發(fā)生，你沒有想到的問題在并購過程中也一定會出現(xiàn)?！?/p>

2007年度，TCL集團賣掉部分資產(chǎn)扭虧為盈，獲利3.1億元，避免了被深交所摘牌，這也是自2004年以來的第一次盈利。此時TCL通訊自2006年起已連續(xù)8季度盈利；2007年家電業(yè)務(wù)、部品業(yè)務(wù)扭虧為盈；2008年上半年，曾在2006年虧損30億元人民幣的TCL多媒體，終于也開始賺錢了——營業(yè)性凈利潤1.14億元。

TCL開始“恢復(fù)性增長”。彩電業(yè)務(wù)在中國、新興市場、歐洲和北美穩(wěn)定發(fā)展，歐洲的“無邊界集中”模式已實現(xiàn)經(jīng)營性贏利。TCL通訊的海外市場和全球布局趨于完善，海外手機銷量連續(xù)2年超過1000萬部。

盡管還沒有“揚眉吐氣”，TCL已逐步從噩夢般的海外并購中緩過勁來。來自惠州、來自廣東、來自中國的這只鷹，獲得了重生。

順勢明道

2 0 0 8年，在位于深圳華僑城的TCL總部，大廳里張貼著巨幅中國女網(wǎng)圖像，圖片富于活力，如同贊助商TCL渴望傳遞的形象。在網(wǎng)球項目上的突破和斬獲，暗合TCL的國際化旅程：艱難求索，柳暗花明。

基于產(chǎn)業(yè)劇變的沉重背景，TCL的國際化上演了一幕輕喜劇。

多媒體業(yè)務(wù)扭虧為盈，是改正一系列錯誤的結(jié)果；TCL通訊也在海外輾轉(zhuǎn)求生。雖未實現(xiàn)進軍“第一方陣”目標(biāo)，可陰差陽錯、因禍得福，原本以分銷商為主要客戶的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐試H網(wǎng)絡(luò)運營商為主要客戶，面對全球市場洗牌、本土份額驟減，終能“以外養(yǎng)內(nèi)”、保持元氣，成為本土品牌手機的幸存者。

活著就是硬道理。熊貓、科健關(guān)門，波導(dǎo)“戰(zhàn)斗機”迫降，夏新負資產(chǎn)，明基－西門子折戟沉沙。政府發(fā)放牌照的3批企業(yè)或煙消云散，或虧損累累，唯TCL通訊因海外并購，及時獲得專利技術(shù)和海外市場，闖出一條生路。

海外并購帶來的不止是海外市場、運營商渠道，并購實實在在提升了企業(yè)的能力：全球業(yè)務(wù)架構(gòu)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，運作效率提升。2 0 0 4年，惠州手機廠產(chǎn)品9 0％以上供應(yīng)國內(nèi)，現(xiàn)今，已經(jīng)變成9 0％產(chǎn)品供應(yīng)海外。

T C L 的解讀， 從口號式的“Today China Lion（今日中國雄獅）”，改成了“The Creative Life（創(chuàng)意感動生活）”。TCL集團已成為真正意義上的跨國公司，海外營收超過本土市場。

經(jīng)營企業(yè)就是修煉。李東生的辦公室懸掛一幅書法：順勢明道。誠可謂主人公的深切感悟。

“經(jīng)過改革開放3 0年突飛猛進式的增長，越來越多的企業(yè)都面臨著TCL國際化中所出現(xiàn)的行業(yè)轉(zhuǎn)型、利潤下降、紅海競爭等問題?！睓?quán)威專家點評：“回歸到企業(yè)發(fā)展的正常生態(tài)，意味著回歸理性和成熟，回歸以正?；芾頌榛?，而不再是一味尋求懸空而超常規(guī)的快速擴張，這將成為中國企業(yè)的‘大勢’?！?/p>

從“不知天下何事不可為”，到經(jīng)歷國際化的多舛，絕地求生之后，李東生收斂野性，從此如履薄冰，如臨深淵；反身求誠，掘井及泉。能力提升既是收獲，更是“順勢明道”、通往內(nèi)外兼修的未來之路。

“對中國企業(yè)來說，最重要的是從戰(zhàn)略上考慮：國際化是不是你的企業(yè)未來發(fā)展必須要走的道路？如果這條道路是必須要走的，我覺得早走比晚走要好?！崩顤|生不改初衷。他的經(jīng)驗是：“索尼和三星在發(fā)展過程中，也曾遭遇困難時期。三星在1997、1998年連續(xù)2年虧損，虧損額度也很大，這也是快速國際擴張的后遺癥，而東亞金融危機風(fēng)暴只是導(dǎo)火索。10年前，三星差一點就沒有挺過難關(guān)。所以，國際化是持久戰(zhàn)，是很長的路?！?/p>