下面這條格言您聽著肯定覺得耳熟：“成功的模式都是相似的，而失敗的原因各有各的不同?！睕]錯(cuò)，這是套用了托翁《安娜·卡列尼娜》中的經(jīng)典名句，它的專利所有者是滬上知名的中式快餐連鎖店“味之都”的創(chuàng)始人、齊鼎餐飲的董事長齊大偉。齊大偉的格言雖然顯得有些“山寨版”，不過卻直接了當(dāng)?shù)攸c(diǎn)出了連鎖業(yè)的制勝之道，先探索出一個(gè)成功的模式，然后不斷地將其復(fù)制。

用工業(yè)化思維打造中式快餐仔細(xì)品味“味之都”1 0年來的發(fā)展，似乎能感受到齊大偉性格當(dāng)中那種大開大闔的風(fēng)格。1998年，齊大偉在上海同時(shí)開出兩家餐廳。那個(gè)時(shí)候，上海灘上至少已經(jīng)有了“永和大王”、“新亞大包”、“振鼎雞”等中式快餐連鎖店，然而，可以毫不夸張地說，即便那些中式快餐已經(jīng)頗有知名度了，也還只能生存在“肯德基”、“麥當(dāng)勞”的陰影之下。

然而，“人總是要吃飯的，‘味之都’就是要成為尋常百姓家的廚房”，齊大偉拈起“味之都”這個(gè)楔子，打進(jìn)快餐連鎖業(yè)的市場。

對于中式快餐，齊大偉對自己當(dāng)初來到上海時(shí)的一次就餐經(jīng)歷記憶猶新。

那是一家當(dāng)時(shí)在滬上也算小有名氣的快餐連鎖店，以經(jīng)營上海人喜歡吃的雞而聞名。然而恰恰是在那里，齊大偉看到的卻是骯臟的店堂、低下的服務(wù)效率，在顧客的吵鬧聲中，好不容易等到一個(gè)空出來的餐桌，上面則是杯盤狼藉……

這似乎是早期中式快餐連鎖店的群體寫照。那個(gè)時(shí)候，“肯德基”、“麥當(dāng)勞”跨海而來，不僅帶來有著濃郁的異域風(fēng)情的洋快餐，還帶來了讓國人耳目一新的經(jīng)營理念。有人說，中華飲食的傳統(tǒng)文化博大精深，八大菜系不說，即便餛飩、面條、油條、豆?jié){都有悠久的歷史和忠誠度極高的受眾，在這個(gè)汪洋大海里隨手舀上一瓢就能震住漢堡包、炸雞薯片這些“垃圾食品”。于是呼啦啦興起一眾中式快餐。然而令人沮喪的是，它們又都不約而同地落入管理落后、效率低下的窠臼。

缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、特許經(jīng)營后快速擴(kuò)張帶來的監(jiān)管滯后，幾乎是當(dāng)時(shí)中式快餐連鎖店面臨的共同問題。一個(gè)個(gè)新品牌閃亮登場，又迅速地黯淡下去，似乎成了中式快餐連鎖店逃不脫的宿命。

既然人們最先是從“肯德基”、“麥當(dāng)勞”開始領(lǐng)略快餐連鎖經(jīng)營的魅力的，齊大偉當(dāng)然也從這些洋快餐的經(jīng)營管理理論開始給自己補(bǔ)課。那個(gè)時(shí)候他不僅研修了MBA的課程，還參加數(shù)不勝數(shù)的有關(guān)的論壇、研討會(huì)，僅是購買有關(guān)連鎖經(jīng)營方面的書籍他就花了1.5萬多元。

在比較了中外快餐的運(yùn)營模式和管理文化以后，齊大偉解開了那個(gè)最根本的疑竇：中式快餐連鎖店服務(wù)差的原因雖有千頭萬緒，但歸根到底一句話——管理系統(tǒng)出了問題。洋快餐說到底是一種工業(yè)化時(shí)代的食品，而以農(nóng)耕文明為基礎(chǔ)的中式快餐文化在快餐業(yè)的起跑線上就已經(jīng)先輸了。

齊大偉給“味之都”的生產(chǎn)和管理注入了全新的理念：全面、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。

“我們考慮的不是能不能做的問題，而是如何做好的問題。發(fā)展中式快餐，只要我們對每臺(tái)機(jī)器、每件設(shè)備、每個(gè)產(chǎn)品都用心投入，研究如何達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，也會(huì)像‘麥當(dāng)勞’那樣，把中式快餐做得越來越好?！笨觳妥陨淼奶厣焖俚姆?wù)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品）與品牌打造，決定了每個(gè)連鎖店都要有相同的標(biāo)準(zhǔn)，無論是服務(wù)環(huán)境，還是各種菜式，都需要嚴(yán)格按照操作流程來做，不允許有絲毫的更改。

在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，1 0年間，“味之都”在上海開了100多家直營店，在那些高檔寫字樓、繁華商業(yè)區(qū)，以及一些中高檔的居民小區(qū)，處處都能看到“味之都”紅底白字的招牌，齊大偉硬是在中外快餐連鎖店群雄環(huán)伺的格局中，圈出了一塊自己的領(lǐng)地。

快速復(fù)制成功的模式

很多成功的企業(yè)家孜孜以求一種別人無法復(fù)制的盈利模式，無非是為了奠定自己的“江湖地位”，避免栽進(jìn)同質(zhì)化競爭的“紅?！薄５?，有多少企業(yè)能像“微軟”那樣，通過不斷地發(fā)明新產(chǎn)品來保持自己遙遙領(lǐng)先的地位？即便如此，比爾·蓋茨還常常把“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有1 8個(gè)月”這句話掛在嘴邊。在齊大偉看來，與其提防別人來復(fù)制你的成功，不如自己先一步把成功復(fù)制出去——這個(gè)招數(shù)雖然不很精妙，但很有效，配上他大膽的復(fù)制計(jì)劃，更顯得勢大力沉。

為了能讓自己的成功模式便于復(fù)制，齊大偉經(jīng)常做一些刪繁就簡的事情，同時(shí)又審慎地選擇可復(fù)制的平臺(tái)。先拿“味之都”來說，他在很久以前就推出一個(gè)頗吸引人的概念：“5 6個(gè)民族都有自己的菜系特點(diǎn)，我們設(shè)想在每個(gè)民族中各選擇一道菜——56個(gè)民族、56道美味，標(biāo)準(zhǔn)制造”。這個(gè)想法雖然很吸引人，但是真要是全線推進(jìn)這個(gè)計(jì)劃，在制作工藝上無疑會(huì)給自己埋下地雷——?jiǎng)e的不說，光那些民族菜肴的加工，就很難達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。不過齊大偉也有辦法，他先邁出一小步，嘗試性推出幾種民族菜肴，等到加工工藝成熟了，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化了，再陸續(xù)推出后續(xù)品種。

這也是他把“味之都”一直掌控在手心里，只做直營店，不做特許加盟店的根本原因——有了特許加盟，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很容易失控。

為此，在“味之都”以外，齊大偉嘗試尋求一個(gè)便于掌控、在復(fù)制過程中產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不容易走樣的項(xiàng)目——這就是他目前正在傾力打造的另一個(gè)品牌：“鼎中鼎”豆撈。

豆撈，這種原來盛行于東南亞的火鍋，已成了中國南北方食客都追捧的品種。齊大偉覺得，豆撈店更適合做他的復(fù)制平臺(tái)，因?yàn)楦渌闹胁推贩N相比，豆撈更容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。只要把住統(tǒng)一配貨這一關(guān)，就能從根本上保證豆撈的質(zhì)量，因?yàn)檫@畢竟不像其它菜品那樣需要經(jīng)過熘炒烹炸等制作程序。齊大偉3個(gè)月一口氣里開了15家豆撈店，每家都食客盈門。

有了這個(gè)成功樣板，齊大偉準(zhǔn)備施行他的復(fù)制計(jì)劃。他計(jì)劃在近期招募300個(gè)老板，以免費(fèi)加盟的方式扶持他們先開出300家加盟店，條件是這300個(gè)來自不同城市的老板必須在3年內(nèi)負(fù)責(zé)開出10家連鎖店。這樣一來，3年以后至少就能出現(xiàn)3000家“鼎中鼎”豆撈。根據(jù)每家門店每日營業(yè)額2萬元的保守估計(jì)，3000家店一年的總銷售額就已經(jīng)過百億了。

用齊大偉的話說：與其一個(gè)人走百步，不如一百個(gè)人走一步，這才是共贏。然而在他的內(nèi)心深處還蘊(yùn)藏著一個(gè)更大的夢：“‘麥當(dāng)勞’60年才做了3萬家連鎖店，中國國內(nèi)有大大小小60萬家餐飲店，只要我們能夠順利實(shí)現(xiàn)這種成功模式的復(fù)制，做到3萬家不是一件難事，也許只要6年就超越了‘麥當(dāng)勞’……”

從復(fù)制企業(yè)到復(fù)制人才

說起“超越麥當(dāng)勞”，這似乎是很多中式快餐連鎖店的創(chuàng)辦者們心中共有的夢想，其實(shí)在齊大偉開創(chuàng)“味之都”之前，就已經(jīng)有不少人為了這個(gè)夢想而殫精竭慮甚至于折戟沉沙。最有名的例子，恐怕就是在1995年至2002年間紅遍半個(gè)中國的中式快餐店“紅高粱”。

“紅高粱”的創(chuàng)始人喬贏是一個(gè)在中原大地上土生土長的漢子，他選中了河南人久吃不厭的食品羊肉燴面作為主打食品， 1995年短短的幾個(gè)月里，“紅高粱”在鄭州一連開了7家分店，其后又成功登陸北京王府井。雖然“紅高粱”規(guī)模不足麥當(dāng)勞三分之一，但一樣地熙熙攘攘、賓客盈門。在一年左右的時(shí)間里，喬贏將開始的44萬元啟動(dòng)資金，滾動(dòng)開發(fā)到500多萬元。這哪里是快餐店，簡直就是一臺(tái)“收款機(jī)”！一時(shí)間，“紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“大碗面叫板漢堡包”的新聞?wù)ㄩ_了鍋?！凹t高粱”一夜之間名聲大噪，先后被國內(nèi)800余家媒體報(bào)道，國外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有線電視網(wǎng)更是輪番“爆炒”，喬贏也成為了眾星捧月的新聞人物。

然而，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”讓喬贏受益無窮的快速擴(kuò)張模式，結(jié)果卻走向了它的反面，隨著資金鏈的繃緊，“紅高粱”開始不擇手段地去融資。2002年，法院認(rèn)定“紅高粱”非法吸收公眾存款，造成2000余萬元損失，判處喬贏等人有期徒刑4年，風(fēng)靡一時(shí)的“紅高粱”就此走下了歷史舞臺(tái)。

和喬贏那些中式快餐的先驅(qū)相比，齊大偉是幸運(yùn)的，因?yàn)檎怯辛四且慌说氖?，才使后來者免蹈覆轍。因此，同樣是“超越麥當(dāng)勞”，齊大偉的夢做得更清醒、更理智，他把“人才的復(fù)制”作為最核心的要素——和人才相比，那些純粹依托“概念”、“資金”所進(jìn)行的擴(kuò)張，都是像建筑在流沙上面的大廈，最后難逃覆沒的命運(yùn)。

前面所說的招募300個(gè)老板，其實(shí)就是齊大偉人才復(fù)制計(jì)劃的第一步，在此基礎(chǔ)上，齊大偉又推出一個(gè)更為龐大的計(jì)劃——啟動(dòng)“味之都”中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公益培訓(xùn)計(jì)劃。

這個(gè)計(jì)劃包括：齊鼎集團(tuán)將為3000名大學(xué)生提供就業(yè)機(jī)會(huì)，為他們提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，并用3年時(shí)間將這些大學(xué)生打造成企業(yè)老板。

如何才能在短短3年之內(nèi)將這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)呢？原來齊大偉在推出他的“鼎中鼎”豆撈連鎖店計(jì)劃時(shí)，就已經(jīng)要求計(jì)劃招募的300個(gè)老板在3年內(nèi)將每人負(fù)責(zé)的門店擴(kuò)張到10家，每家店再配上一個(gè)由齊鼎集團(tuán)招募來的大學(xué)畢業(yè)生參與經(jīng)營管理，經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)演練，使他們成為掌握創(chuàng)業(yè)各項(xiàng)技能、具有實(shí)際操作能力的企業(yè)老板。

齊大偉相信，有了這樣一種良性的人才復(fù)制模式，對齊鼎來說是有了雄厚的人才儲(chǔ)備，對社會(huì)來說是提供了更多的創(chuàng)業(yè)崗位。

從企業(yè)復(fù)制到人才復(fù)制，齊大偉無疑已進(jìn)入了一個(gè)更高的境界，他半開玩笑似地對記者說：“我們的重點(diǎn)是人才培訓(xùn)，順便超越麥當(dāng)勞……”我們希望，齊大偉能夢想成真。