【摘要】激勵是人力資源管理的核心問題，它對于充分調(diào)動高校成員工作的積極性、創(chuàng)造性，吸引和留住人才都具有決定性的意義。在高校管理中運用激勵理論，結(jié)合高校管理的具體特點，完善激勵體系，是提高高校成員工作的積極性、創(chuàng)造性，提高工作效率的科學選擇。

【關(guān)鍵詞】高校管理；激勵；提高工作效率

【中圖分類號】 G640 【文獻標識碼】A【文章編號】1005-1074(2009)05-0094-01

1高校管理中激勵存在的問題

1.1約束不對稱、重監(jiān)督而輕激勵加強監(jiān)督，對高校無疑是一種有效的、必要的約束。監(jiān)督是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對成員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強監(jiān)督以外，還應(yīng)該強化內(nèi)在激勵機制，從積極方面引導廣大成員敬業(yè)務(wù)實，從源頭上減少成員的失職行為，并進一步提高工作效率。

1.2考核激勵的作用難以得到體現(xiàn)考核激勵的作用機制主要通過將考核結(jié)果與成員的獎懲、職務(wù)升降、級別和工資的調(diào)整等掛起鉤來，促使成員積極工作，盡職盡責。而成員考核是一項十分復雜的工作，稍不注意就易產(chǎn)生考核誤差，影響對成員德才表現(xiàn)的準確評定，影響考核對激勵功能的發(fā)揮。高校目前對成員只進行定性考核，如多少名成員參加考核，除了3～4名成員為優(yōu)秀外，其余多數(shù)成員均為合格，“不合格”一檔形同虛設(shè)。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現(xiàn)出考核的意義。

1.3干部選拔機制中缺少激勵高校的干部選拔機制中公平、競爭、擇優(yōu)原則體現(xiàn)不夠，科學的具體的操作規(guī)范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關(guān)，與組織目標完成情況無關(guān)，其結(jié)果是玩忽職守、無所作為、消極怠工等“搭便車”現(xiàn)象反復出現(xiàn)。這從根本上說，不是某個人的過失和責任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機制所必然導致的結(jié)果。

2激勵理論及其在高校管理中的作用

2.1馬斯洛的激勵理論美國行為科學家亞伯拉罕#8226;馬斯洛（A. H. Maslow）于1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。據(jù)此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產(chǎn)生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、

2.2基于激勵理論的薪酬制度和靈活的福利機制薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經(jīng)濟社會中的作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵的范圍，成為兼具物質(zhì)和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多”。

2.3權(quán)力激勵——成員自我實現(xiàn)的需要在高校這個大的機器不停地運轉(zhuǎn)的過程中，權(quán)力始終都在對支配和使用成員起著不容忽視的激勵作用。成員處于何種行政職位，就擁有相應(yīng)的行政權(quán)限，職位越高，所享有的權(quán)力就越大。成員在行使權(quán)力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實現(xiàn)的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善高校人力資源管理中的權(quán)力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權(quán)力對于各級成員的激勵作用集中體現(xiàn)在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規(guī)定的范圍內(nèi)勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權(quán)限。

3豐富激勵手段，完善成員激勵機制

3.1拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式有時將成員晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使成員無法很好發(fā)揮才能。在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀者應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應(yīng)在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優(yōu)秀成員應(yīng)有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)他們應(yīng)有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于成員合理地自我定位，從而可以不必將職務(wù)晉升作為自己的唯一目標，找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

3.2在工作設(shè)計方面，盡量豐富工作內(nèi)容可以根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設(shè)計方法，盡量豐富工作內(nèi)容。對成員工作內(nèi)容的改善及對其工作行為的認同和獎勵，可以使成員對自己的工作產(chǎn)生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創(chuàng)新。如因人而異地安排工作，由于每個成員個性特征、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機制，使成員能感到工作的樂趣。

3.3打造和諧有序的行政組織文化良好的行政文化凝聚了成員行政智慧和行政實踐經(jīng)驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結(jié)果的兌現(xiàn)有著極為重要的影響。健全激勵機制的建立和作用的發(fā)揮以良好的行政文化為基礎(chǔ)，促進行政文化的建設(shè)，要鼓勵成員樹立社會公共利益至上的意識，成為協(xié)調(diào)政府與民眾關(guān)系的主體，促進成員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益。如果能做到成員都相信：職位只是分工，薪酬體現(xiàn)貢獻，那成員就不會去追求層級的發(fā)展，而轉(zhuǎn)向關(guān)注工作的內(nèi)容，這樣才會提高效率。隨著成員整體素質(zhì)的提高，成員之間溝通會更容易，健康和諧的人際關(guān)系氛圍會為和諧成員隊伍建設(shè)提供有力的保障。

參考文獻

[1]吳志華，劉小蘇.公共部門人力資源管理[M].復旦大學出版社，2007.

[2]哈羅德#8226;孔茨，海因茨#8226;韋里克.管理學[M]. 經(jīng)濟科學出版社，1998.

[3]B.蓋伊#8226;彼得斯.政府未來的治理模式[M]. 中國人民大學出版社，2001.