本文關(guān)鍵字 衰退

顏杰華 哈佛《商業(yè)評論》主編

本期我要向《前沿論叢》推薦的是:在衰退中逆勢前行

最近網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅表明，商業(yè)仍然受到經(jīng)濟(jì)周期的影響。現(xiàn)在的問題是，管理者該如何帶領(lǐng)公司渡過行業(yè)衰退。

許多例子表明，有些傳統(tǒng)的方法看起來在短期內(nèi)能起到作用。然而，盡管這些方法似乎能救得一時之急，但最終卻會危害企業(yè)的競爭地位和財務(wù)表現(xiàn)。

貝恩公司的達(dá)雷爾#8226;里格比深入研究了眾多《財富》500強(qiáng)企業(yè)，這些企業(yè)在過去20年中渡過了行業(yè)衰退和經(jīng)濟(jì)蕭條的難關(guān)。從研究中，他發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)是怎樣利用行業(yè)衰退帶來的獨特機(jī)會不斷發(fā)展的。

作者指出，每次衰退都要經(jīng)過三個階段。他分析了每個階段的特點，揭示成功的企業(yè)如何在行業(yè)衰退的巨浪中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。他指出，明智的管理者會時刻關(guān)注著壞消息，并建立起一套察覺風(fēng)暴來臨的方法。他們不會通過多元化經(jīng)營來分散投資風(fēng)險，而是全力經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，增加市場份額。不管經(jīng)濟(jì)情況是好還是差，他們始終嚴(yán)格地控制成本。他們目光長遠(yuǎn)，努力贏得員工、供應(yīng)商以及客戶的忠誠。渡過衰退期以后，他們的業(yè)務(wù)仍然保持沖勁，繼續(xù)領(lǐng)先于那些在衰退時期就已經(jīng)落后的競爭對手。

使公司平安渡過衰退的三個階段并不容易，而且也沒有萬無一失的成功方法。但是，本文中的研究成果也許能為在風(fēng)暴中尋求出路的企業(yè)提供一束亮光。那些在驚濤駭浪中順利遠(yuǎn)航的企業(yè)往往時刻關(guān)注著壞消息，并建立起一套可察覺風(fēng)暴來臨的制度。它們不會通過多元化經(jīng)營來分散投資風(fēng)險，而是全力經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場份額。不管經(jīng)濟(jì)情況是好還是差，它們始終嚴(yán)格地控制成本。它們目光長遠(yuǎn)，努力贏得員工、供應(yīng)商以及客戶的忠誠。渡過衰退以后，它們的業(yè)務(wù)仍然保持沖勁，繼續(xù)領(lǐng)先于那些在衰退時期就已經(jīng)落后的競爭對手。

每個行業(yè)都將面對程度不同的周期性衰退。管理者如果富有遠(yuǎn)見和創(chuàng)新意識，有勇氣突破傳統(tǒng)，就能領(lǐng)導(dǎo)公司在危機(jī)中更上一層樓。

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在衰退中逆勢前行

達(dá)雷爾#8226;里格比

成功的企業(yè)面臨衰退時，往往會作出打破常規(guī)的決策，以顯著提高公司在市場中的地位。但這并不是勝算甚小、全靠運(yùn)氣贏得的賭博，相反，它需要采取嚴(yán)格的、系統(tǒng)化的行動，使局面朝著有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。

山雨欲來

在衰退的第一階段，暴風(fēng)雨來臨前的烏云已經(jīng)開始在地平線上涌動聚集，但是行業(yè)中的管理者們還是沉浸在以往的好光景中。然而，隨著黑云壓城，分析師們開始報告行業(yè)增長的速度趨緩，公司分部的總經(jīng)理們也表示他們可能無法完成預(yù)算目標(biāo)——雖然比起那些情況更糟的競爭對手來說，他們還略勝一籌。我們的研究發(fā)現(xiàn)，針對這些壞消息有兩種慣常的反應(yīng):第一種是，很多管理者幾乎不采取什么預(yù)防措施，就好像暴風(fēng)雨馬上就會平息一樣，草草應(yīng)付了事;而另外一些則會尋求補(bǔ)救的機(jī)會，投資于全新的、而且通常都是和原先業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，以分散風(fēng)險。但是，明智的管理者不會采用這兩種極端的方式，他們會將重點放在自己最擅長的行業(yè)，同時為最壞的情況作好準(zhǔn)備。

未雨綢繆

雖然越來越多的證據(jù)表明衰退即將到來，管理者通常還是繼續(xù)對前景表現(xiàn)出充分的信心，甚至顯得對未來了如指掌。他們不想讓員工感到擔(dān)心，但這只會使情況越變越糟。我們的研究顯示，大部分管理者面臨迫在眉睫的衰退時都可能表現(xiàn)出過分的樂觀。一些人堅持認(rèn)為他們所處的行業(yè)沒有任何危險，就這么簡單。而另外一些人則認(rèn)為自己的企業(yè)比競爭對手更能經(jīng)受住衰退的考驗。在這些觀點的誤導(dǎo)下，很少有企業(yè)會制訂切實可行的應(yīng)急計劃(contingency plan)。

對于應(yīng)急計劃，一種普遍的擔(dān)心是，它可能使人們認(rèn)為公司對自身的增長能力信心不足，并因此影響士氣。經(jīng)理們還擔(dān)心衰退可能只是想像中的世界末日，事實上永遠(yuǎn)不會發(fā)生，為此進(jìn)行準(zhǔn)備只不過是浪費(fèi)時間。但是，這些想法都是非常短視的。不能為最壞的情況制定應(yīng)急計劃與在短期內(nèi)影響員工情緒相比，是一個更大的錯誤，因為一旦行業(yè)真正陷入衰退，再想提出富有創(chuàng)見的解決方案就幾乎是不可能的了。

研究顯示，管理者在壓力之下難以接受新的觀點。他們傾向于采用以前使用過的方法，即使這些方法在新形勢下根本不再適用。因此，必須在衰退開始之前，通過公開、廣泛和具有創(chuàng)造性的討論獲得一系列的備選方案。那些在衰退過程中游刃有余的管理者，都會把建立應(yīng)急計劃納入到制定戰(zhàn)略和編制預(yù)算的過程中去。

咬定核心

關(guān)于如何度過衰退的難關(guān)，還有另一種傳統(tǒng)的觀點，即分散投資風(fēng)險，通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)增長。事實上，這種方法非常適用于個人投資者，但是對于企業(yè)來說卻沒什么意義。

和傳統(tǒng)的觀點相反，在衰退中取得成功的管理者會避免多元化經(jīng)營，因為在衰退過程中，通常意義上的多元化(也就是進(jìn)入新的行業(yè)，但在這些行業(yè)取得領(lǐng)導(dǎo)地位的機(jī)會很小)不僅一無是處，而且還會帶來更糟的結(jié)果。多元化會稀釋公司平均的市場份額，使公司的收入更加不穩(wěn)定。真正能起到作用的策略是專注——通過加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)來穩(wěn)定公司的經(jīng)營。

暴風(fēng)驟雨

等到狂風(fēng)暴雨來臨時，沒有人能視而不見，此時，再討論衰退是否會出現(xiàn)已經(jīng)毫無意義了。一些較小的企業(yè)顯然被逼到了毀滅的邊緣。投資人、管理人才以及公眾的注意力都開始尋找前景更為光明的行業(yè)。分析師們無法確定衰退會持續(xù)多久，但都紛紛表示擔(dān)憂，認(rèn)為行業(yè)不可能再恢復(fù)往日的繁榮。企業(yè)在第一時間考慮的最重要的問題是如何才能生存下去。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為必須迅速采取激進(jìn)的措施，同時限制在收購擴(kuò)張方面的支出。很顯然，這種時候確實應(yīng)該對成本進(jìn)行控制，但必須謹(jǐn)慎行事。聰明的企業(yè)能看到風(fēng)暴之后的前景，甚至尋求在衰退中增長的途徑。

目光長遠(yuǎn)

當(dāng)整個行業(yè)的情況都很糟糕時，經(jīng)理們傾向于采取能立竿見影的措施。為了快速降低成本并盡可能地平攤衰退帶來的痛苦，他們會在全公司范圍內(nèi)削減預(yù)算、解聘員工。他們還會降低銷售和盈利的目標(biāo)，削減資本支出，取消競爭對手不會提供的額外服務(wù)，同時要求供應(yīng)商降低價格。換句話說，他們將重點放在謀求短期生存上。

這種做法并非毫無道理。不管是在衰退時期還是在上升時期，嚴(yán)格成本管理都是至關(guān)重要的。問題是，許多管理者對那些令人頭疼的經(jīng)濟(jì)形勢報告反應(yīng)過度了。

成本確實必須妥善管理，但關(guān)鍵在于這種管理要具備連貫性。企業(yè)不應(yīng)在經(jīng)濟(jì)形勢好的情況下采取一種成本管理方式，而在不好的情況下又采取另一種方式。否則，員工、供應(yīng)商以及其他業(yè)務(wù)伙伴會對企業(yè)失去信心，員工士氣、合作關(guān)系以及企業(yè)生產(chǎn)力都會受到影響。

讓我們再來看看那些不按常理出牌的管理者。他們知道衰退不會永遠(yuǎn)持續(xù)下去，所以他們會努力和員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴以及客戶同舟共濟(jì)，和睦相處。他們知道與其強(qiáng)迫供應(yīng)商們在價格上作出相對有限的讓步(等到供應(yīng)商處于有利地位時，會想起曾經(jīng)受到的擠壓)，還不如同它們攜手合作以避免重復(fù)勞動、提高預(yù)測能力、減少庫存和縮短生產(chǎn)時間，這樣做會更有價值。他們也明白，雖然裁員可以在短期內(nèi)減少成本，但是解雇費(fèi)用、知識流失和信任的喪失，以及隨之而來的重新招聘、培訓(xùn)和保留人才的成本綜合起來，很快就會超過預(yù)期通過裁員能夠節(jié)約下來的成本。

許多公司還利用衰退培養(yǎng)其他利益相關(guān)者(stakeholders)的忠誠度。

低值收購

傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，衰退時期進(jìn)行收購的風(fēng)險非常大。按照這種思路，那些看上去適合被收購的企業(yè)頓時顯得問題重重，并且很可能拖累原本就十分脆弱的業(yè)務(wù)。而且，本來考慮進(jìn)行收購的公司會發(fā)現(xiàn)手里的現(xiàn)金有限，借債無門，股價也下跌得不足以為收購提供資金。在這么多不利情況下，收購自然是公司最不該做的事情，它只會使公司現(xiàn)有的風(fēng)險翻倍。

在這種邏輯引導(dǎo)下，我們的調(diào)查顯示只有20%的管理者表示他們會在未來的衰退中進(jìn)行收購，而50%的管理者表示他們不會這樣做(其余的人為不確定)。但事實上，思路清晰的成功者在行業(yè)危機(jī)時并不會捂緊錢包，他們會將錢投資在物超所值的項目上。

雨過天晴

在衰退的最后階段，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的征兆開始出現(xiàn)。分析師開始預(yù)測行業(yè)將會出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，雖然他們對這種轉(zhuǎn)機(jī)什么時候真正出現(xiàn)也不甚了然。競爭者們預(yù)期銷量將會增長，于是開始利用降低了的利率擴(kuò)大生產(chǎn)能力，增加存貨。新的訂單開始陸續(xù)流入，明年的預(yù)算看上去完全可能實現(xiàn)。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為此時公司應(yīng)該改弦更張，轉(zhuǎn)入高支出的運(yùn)營模式。但這又是一個有問題的建議。成功度過前兩個階段的企業(yè)沒有必要在這個時候加速投資，而那些仍舊處于困境的企業(yè)則應(yīng)該全面地思考和檢討其經(jīng)營方式。

平穩(wěn)加速

準(zhǔn)備沖出行業(yè)衰退之際，要么是管理過程中最簡單的一個階段，要么則是最艱難的一個階段。那些在前兩個階段管理良好的企業(yè)在第三個階段無須太多建議。它們已經(jīng)制訂、實施了應(yīng)急方案，靈活地避開了預(yù)料之外的風(fēng)險。它們已經(jīng)剪除了那些稀釋市場份額的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了公司的核心業(yè)務(wù)。它們已和員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴以及客戶建立了生死之交。它們還通過廉價的收購提高了市場份額。由于采取了這些行動，它們獲得了行業(yè)中超額的增長率和利潤?，F(xiàn)在，它們已作好準(zhǔn)備，要逐漸加速，收獲果實了。

徹底重組

經(jīng)過了衰退的痛苦之后，管理者常常希望能通過加大支出來彌補(bǔ)損失。他們的道理很簡單:既然嚴(yán)格的成本削減嚴(yán)重地傷害了處于困境中的員工士氣和忠誠度，那么現(xiàn)在有必要通過慷慨的支出來挽回他們的感情。此外，還要加大市場營銷、產(chǎn)品促銷和服務(wù)方面的投資，把那些被產(chǎn)品質(zhì)量下降、服務(wù)減少激怒的客戶爭取回來。不幸的是，正如在機(jī)動車、石油和天然氣行業(yè)所發(fā)現(xiàn)的那樣，在這種情況下支出的增加往往會超出公司的增長速度，從而迫使其在下一次衰退來臨的時候不得不再次大規(guī)模削減成本。

那些在前兩個階段落后的企業(yè)，如果想在下次衰退中存活下去的話，就必須在這個階段進(jìn)行認(rèn)真的重組。對這些企業(yè)來說，與其試圖通過擴(kuò)大支出走出困境，不如進(jìn)行徹底重組。這需要綜合使用一系列從放棄非核心業(yè)務(wù)到降低成本的方法。

燈塔指路

使公司平安渡過衰退的三個階段并不容易，而且也沒有萬無一失的成功方法。但是，我們的研究成果也許能為在風(fēng)暴中尋求出路的企業(yè)提供一束亮光。那些在驚濤駭浪中順利遠(yuǎn)航的企業(yè)往往時刻關(guān)注著壞消息，并建立起一套可察覺風(fēng)暴來臨的制度。它們不會通過多元化經(jīng)營來分散投資風(fēng)險，而是全力經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場份額。不管經(jīng)濟(jì)情況是好還是差，它們始終嚴(yán)格地控制成本。它們目光長遠(yuǎn)，努力贏得員工、供應(yīng)商以及客戶的忠誠。渡過衰退以后，它們的業(yè)務(wù)仍然保持沖勁，繼續(xù)領(lǐng)先于那些在衰退時期就已經(jīng)落后的競爭對手。

最近網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅表明，商業(yè)仍然受到經(jīng)濟(jì)盛衰的周期性影響。每個行業(yè)都將面對程度不同的周期性衰退。管理者如果富有遠(yuǎn)見和創(chuàng)新意識，有勇氣突破傳統(tǒng)，就能在競爭對手在風(fēng)暴中沉淪的時候，讓自己的企業(yè)更上一層樓。

翻譯:潘鋒