本文關(guān)鍵字 戰(zhàn)略

[彭一:明茨伯格論管理中關(guān)于戰(zhàn)略的形成，他有自己的觀點:戰(zhàn)略的形成過程至關(guān)重要，這個工作與其說像一群理性的人的思考的結(jié)果不如說像個制作陶罐的人不斷嘗試的結(jié)果，與其說像一個很正式的過程不如說像一個偶然形成的結(jié)果。為什么明茨格格有這樣的觀點，對我們是什么啟發(fā)呢?我們來看一下明茨伯格的理解。]

為組織制定戰(zhàn)略，或至少監(jiān)督制定過程，是管理者的重要工作之一。從狹義上講，制定戰(zhàn)略涉及組織在市場上的定位問題，換句話說，也就是確定生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)的問題。但從廣義上說，制定戰(zhàn)略指的是組織這一集體是如何建立起來的，什么時候有必要進(jìn)行改變，它的基本方向為何。制定戰(zhàn)略還包括集體目的這一復(fù)雜的問題——也就是說，一家由各色人等組成的組織如何拿定主意。

…戰(zhàn)略既是對未來的規(guī)劃，也是源自過去的模式

戰(zhàn)略是什么?

什么是戰(zhàn)略呢?大多數(shù)人都會做出這樣的定義，戰(zhàn)略就是一種規(guī)劃，一種對未來行動的明確指導(dǎo)。如果你繼續(xù)問，競爭者、政府甚或他們自己世紀(jì)之星的是什么樣的戰(zhàn)略呢?他們可能回答說:沿襲既往行為——也就是說，采用過去的行動模式。故此，對于“戰(zhàn)略”這個詞，人們說一套，做一套，而且未能意識到兩者之間的差異。

原因其實很簡單，不管是從戰(zhàn)略這個詞的正規(guī)定義商來說，還是從它的古希臘軍事詞源商來說，我們都需要它發(fā)揮兩種作用:既要能解釋過往行為，又要能描述未來的預(yù)期行為。畢竟，如果我們可以計劃和制定戰(zhàn)略，也就可以追求和實現(xiàn)戰(zhàn)略(當(dāng)然，也有些戰(zhàn)略未得實現(xiàn))，而過往的行動模式(也即我所謂的已實現(xiàn)戰(zhàn)略)正好反映了人們的追求。此外，正如規(guī)劃無須建立模式(一些預(yù)期戰(zhàn)略就是無法實現(xiàn))，模式也無須源自規(guī)劃。組織建立一種模式(也就是一套已實現(xiàn)的戰(zhàn)略)時或許毫無自知，當(dāng)然也就不可能把它說得清楚了。

在組織中找出類似模式，并不太困難。實際上對于像我們研究中涉及的大眾和加拿大航空公司這類大型組織來說，要找出這種模式反倒更為簡單!(其實也理應(yīng)如此。陶藝師在工作室里修改作品，可比大眾公司重新安排裝配流水線要容易得多)。比如說，回顧大眾公司從20世紀(jì)40年代末到70年代末的產(chǎn)品模型，可以發(fā)現(xiàn)一套清晰的模式:最初集中生產(chǎn)甲殼蟲車型，到了60南方末，為尋找甲殼蟲的替代車型，該公司大量兼并，并著力設(shè)計新車型;到70年代末中期，公司重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，開發(fā)出更時髦的水冷型前輪驅(qū)動汽車。

但預(yù)期戰(zhàn)略(也就是我們使用“戰(zhàn)略”這個詞的時候，腦子里想到的那些正式規(guī)劃和聲明)又是怎么回事呢?這里，我們碰上了各種各樣的難題。就拿一個陶藝師傅來說吧，我們怎么知道她的預(yù)期戰(zhàn)略到底是什么呢?如果我們回溯過去，能找出她對自身意圖的明確表白嗎?就算真的找出來了，這些東西我們能信得過嗎?我們常常否認(rèn)自己的潛意識行動，欺騙自己和他人。此外，我們還得記住，和最終實現(xiàn)的結(jié)果比起來，目的往往微不足道。

理解組織的想法

如果你認(rèn)為，與其說上述陶藝師的想法跟生產(chǎn)汽車的現(xiàn)實有什么關(guān)系，倒不如說跟佛洛依德的潛意識學(xué)說關(guān)系更大，那不妨再來想想。姑且不管大眾公司的預(yù)期戰(zhàn)略是什么，有人知道它的真正意思嗎?我們能單純地認(rèn)為，高層主管辦公室里派發(fā)出的那些正規(guī)策劃或其他聲明就代表了該公司的預(yù)期戰(zhàn)略嗎?難道它們就不可能是些徒勞的空想、自找的借口以及愚弄競爭對手的伎倆嗎?退一步說，即便這些公開表述出來的意圖當(dāng)真存在，組織成員又在多大的程度上認(rèn)同它們呢?我們該怎樣理解集體的思想呢?到底誰才是戰(zhàn)略制定者呢?

利用組織理論家所謂的“歸因法”，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理學(xué)輕而易舉地就解決了這些問題?？纯瓷虡I(yè)新聞吧，全是那一套。通用汽車采取行動，是因為它的CEO制定了戰(zhàn)略。既然實現(xiàn)了，必然有過意圖，而意圖，自動歸隱到了當(dāng)官的身上。

若是在一篇短小的雜志文章上出現(xiàn)這種說法，雖然它思路有誤，但尚可理解——記者們沒有太多時間去挖掘戰(zhàn)略的來源，再說通用汽車又是一家錯綜復(fù)雜的大型組織。可再想想那些被這套假設(shè)給掃了個一干二凈的復(fù)雜與混亂狀況吧;所有的會議和爭辯，所有的相關(guān)人等，所有的死胡同，所有正在展開或未能展開的設(shè)想，只要用了歸因法，立刻消失!不妨讓我們圍繞這一假說建立一套制定戰(zhàn)略的正規(guī)系統(tǒng)。你不覺得奇怪嗎——這種正規(guī)的戰(zhàn)略策劃往往導(dǎo)致徹頭徹尾的失敗?

要揭開部分疑團(tuán)，并擺脫我們堆在戰(zhàn)略制定過程中的人為復(fù)雜因素，我們需要回過頭來看看一些基本的概念，其中最基本的莫過于思維與行動的緊密聯(lián)系。這是手藝的關(guān)鍵，也是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

…戰(zhàn)略不一定全都來自事前的深思熟慮——也可能是在實踐中逐步形成的。

[彭一:戰(zhàn)略從何而來?現(xiàn)實中，企業(yè)既不可能完全精心設(shè)計戰(zhàn)略，也不會完全聽從天命的安排。戰(zhàn)略的形成，通常是事前適當(dāng)考慮，事中邊干邊學(xué)，事后總結(jié)提高的結(jié)果。這個過程，體現(xiàn)的是一個順勢而為的動態(tài)學(xué)習(xí)調(diào)適過程，這也正是明茨伯格《塑造戰(zhàn)略》章節(jié)的根本思想之所在。]

幾乎所有對戰(zhàn)略制定的書面闡述，都把它形容成一種深思熟慮，有意為之的過程。我們先思考，再行動;我們先闡明，再執(zhí)行。這個過程看起來合情合理極了。為什么竟然會有人對此提出質(zhì)疑呢?

我們的陶藝師在工作室里，轉(zhuǎn)動黏土，想把它塑成一件圓形陶器。在旋轉(zhuǎn)造型的過程中，黏土變成了棍狀，中心出現(xiàn)了一個圓。何不做一個長頸花瓶呢?不同的想法逐一出現(xiàn)，最終形成了新的模式。行動激發(fā)思維，戰(zhàn)略得以形成。銷售員去拜訪客戶。產(chǎn)品有些地方不太合適，于是他們一起做了些修改。銷售員回到公司，把改進(jìn)付諸實施，如此來回兩三次，產(chǎn)品終于對路了。新的產(chǎn)品出現(xiàn)，最終打開了一個全新的市場。公司由此也改變了戰(zhàn)略方向。

實際上，大多數(shù)銷售員都不如我們的陶藝師和這位銷售員幸運。在只有一個人的組織里，戰(zhàn)略的執(zhí)行者同時也就是戰(zhàn)略的設(shè)計者。因此，創(chuàng)新能夠輕松便捷地與戰(zhàn)略融為一體。而在一家大型組織當(dāng)中，創(chuàng)新者和制定戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者之間可能隔著十幾個層級，此外，他還必須把自己的想法推銷給從事同一工作的數(shù)十名同僚。

我的觀點很簡單，戰(zhàn)略不僅可以事前規(guī)劃，也可以逐漸形成。一套已實現(xiàn)的戰(zhàn)略，既可能是為了適應(yīng)不斷變化的形勢而逐步顯現(xiàn)出來的，也可能系通過先規(guī)劃后執(zhí)行的流程有意識地設(shè)計出來的。但要是既定意圖未能產(chǎn)生預(yù)期行為，根據(jù)上述流程制定出來的戰(zhàn)略就叫做“未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略”。

現(xiàn)在，我們都聽說過許多有關(guān)戰(zhàn)略未能實現(xiàn)的事情，其中大多數(shù)都把原因歸到執(zhí)行不力上。管理不嚴(yán)格，控制太松懈，執(zhí)行者不負(fù)責(zé)任——借口多種多樣。有時候，這些借口也的確站得住腳，但這樣的解釋未免分量太輕。于是，有些人跳過執(zhí)行，怪罪起了規(guī)劃，他們認(rèn)為，是制定戰(zhàn)略的人還不夠聰明。

自然，的確有很多預(yù)期戰(zhàn)略缺乏充分考慮，但在我看來，問題往往不止于此，而是出在我們想當(dāng)然的看法上:我們認(rèn)定規(guī)劃和執(zhí)行存在區(qū)別，思維與行動是獨立的，并且思維領(lǐng)先于行動。人們當(dāng)然可以更聰明些——而不僅僅是設(shè)計出更聰明的戰(zhàn)略。有時候，他們干推這樣做:通過組織的行動和經(jīng)驗，逐步形成其戰(zhàn)略思想。聰明的戰(zhàn)略家深知:他們不可能提前料中一切。

動手和思考

沒有哪個手藝人會這么做:有些日子只思考，有些日子只工作。他們的思維是連貫的，與手的動作相輔相成。然而，大型組織卻試圖讓心手分離。在這么做的時候，它們還常常切斷兩者之間的重要聯(lián)系。發(fā)現(xiàn)客戶需求未能得到滿足的銷售員，可能掌握了有關(guān)組織戰(zhàn)略前途的重要信息片段。但要是他不能參與制定有關(guān)決策，或?qū)⑿畔鬟f給決策者(因為信息通道阻塞，或是決策者已經(jīng)完成了決策過程)這一信息就毫無作用。認(rèn)為戰(zhàn)略和組織日常運作細(xì)節(jié)相隔甚遠(yuǎn)的看法，是傳統(tǒng)管理思想中一個徹頭徹尾的謬誤。正是這種看法，導(dǎo)致了如今企業(yè)和國家政策上出現(xiàn)的一些重大失誤。[彭一:在現(xiàn)實中，企業(yè)戰(zhàn)略問題的解決，既需要分析，也需要綜合。分析可以讓我們了解戰(zhàn)略的各個組成要素的作用，這有如將一臺機(jī)器拆分后弄清各部件的局部功能:綜合可以讓我們認(rèn)清這些要素如何超越局部功能，表現(xiàn)出組織的整體特性，這有如將機(jī)器的相關(guān)零件進(jìn)行拼裝，以獲得能運行的整臺機(jī)器。]

在麥吉爾大學(xué)，我們把沒有明確意圖(或不管用意到底是什么)就出現(xiàn)的戰(zhàn)略稱之為自然形成的戰(zhàn)略。行動(在無意中)直接聚合成模式。當(dāng)然，如果高層管理者意識到模式的存在，并將之確立，它們就變成了有意識的行動。但說到底，這仍屬于行動先于意圖。

我知道，這聽起來很是奇怪。什么叫自然形成的戰(zhàn)略?管理者為什么要認(rèn)可已經(jīng)存在的戰(zhàn)略?多年來，我們在麥吉爾的研究團(tuán)隊不斷遭遇人們的抵觸情緒，他們認(rèn)為，“戰(zhàn)略”這個詞本來與提前行動和自由意志有著緊密的聯(lián)系，但我們跟它的定義卻如此被動。畢竟，戰(zhàn)略意味著控制——古希臘人用它來形容軍事家的指揮藝術(shù)。

[彭一:現(xiàn)的我們來回顧一下，明茨伯格給我們的啟發(fā)是什么?一個正式的戰(zhàn)略制定的過程，并不能保證企業(yè)得到有洞察力的戰(zhàn)略結(jié)果，大企業(yè)長年累月進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃的過程并不能保證產(chǎn)生核心的戰(zhàn)略。當(dāng)我們清楚的認(rèn)識到這一點之后，企業(yè)家對自己形成戰(zhàn)略的過程應(yīng)當(dāng)有比較多的自信，而顧問群體對自己方法論主導(dǎo)下的結(jié)果，也應(yīng)當(dāng)保持應(yīng)有的謙虛。]

書籍介紹:

本書全方位地展現(xiàn)了明茨伯格在組織粘連、結(jié)構(gòu)、權(quán)力和政策等方面的整體智慧，他與時俱進(jìn)的反傳統(tǒng)思想，奠定了其在年輕一代杰出管理思想家中的導(dǎo)師地位。作為“自下而上式管理學(xué)”的祖師，明茨伯格打破常規(guī)，深入企業(yè)內(nèi)部觀察其真實的運作狀況，從根本上對傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)假說及答案提出了挑戰(zhàn)。

作者介紹:

亨利#8226;明茨伯格 Honry Mjntzberg 加拿大麥吉爾大學(xué)(McGill)管理學(xué)院教授，在歐洲工商管理學(xué)院(Insead)、倫敦商學(xué)院、?？怂?8226;馬賽大學(xué)、卡內(nèi)基#8226;梅隆大學(xué)和蒙特利爾高等商學(xué)院等學(xué)校擔(dān)任訪問學(xué)者。他最知名的著作《管理工作的本質(zhì)》奠定了他的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。除此之外，他的代表作還包括《戰(zhàn)略歷程》、《戰(zhàn)略計劃的興衰》、《管理者而非MBA》等。