通過該案例分析，可以看出該企業(yè)的市場(chǎng)部正處于組織的轉(zhuǎn)型期，從一個(gè)單一部門轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化部門。在這期間，案例中的主人公遇到的問題也是很常見的。

從組織形態(tài)和業(yè)務(wù)角度分析

從該組織形態(tài)角度分析，目前該市場(chǎng)部正處于由單一的“創(chuàng)業(yè)家型結(jié)構(gòu)”向較為復(fù)雜的“專業(yè)化結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變。在創(chuàng)業(yè)家型的結(jié)構(gòu)中，往往會(huì)強(qiáng)調(diào)“效率和執(zhí)行”，即在一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，快速?zèng)Q策，高效執(zhí)行。一旦由創(chuàng)業(yè)家型的結(jié)構(gòu)向?qū)I(yè)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，此時(shí)更需要“專業(yè)和規(guī)范”，即在兼顧效率的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)做事的規(guī)范性，從而實(shí)現(xiàn)由依靠個(gè)人能力向依靠組織能力的轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變?cè)趪?guó)內(nèi)很多企業(yè)的營(yíng)銷部門都存在。那為什么會(huì)存在這樣的組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?市場(chǎng)營(yíng)銷作為一個(gè)獨(dú)立的學(xué)科專業(yè)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)不過二三十年的歷史，在這個(gè)過程中，市場(chǎng)營(yíng)銷部門的發(fā)展與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成熟度緊密相連。在早期，更多的是強(qiáng)調(diào)一種“跑馬圈地”，即盡可能快地、盡可能多地占有市場(chǎng)，從而建立自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但伴隨著市場(chǎng)成熟度的提升，像早期單純依靠個(gè)人的力量來進(jìn)行市場(chǎng)開拓的可能性越來越小，更多的是要依靠組織的能力來完成一個(gè)更大的目標(biāo)，這時(shí)候就需要更為具體的專業(yè)化分工，通過不同的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)來完成具體的精細(xì)化工作，如客戶服務(wù)、市場(chǎng)推廣、區(qū)域銷售等。而在這種轉(zhuǎn)變過程中，從組織到個(gè)人，必然要經(jīng)歷一個(gè)適應(yīng)期。對(duì)大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷部門而言，在這個(gè)適應(yīng)期會(huì)通常會(huì)遇到諸如“部門協(xié)調(diào)”、“專業(yè)化分工”、“營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化”、“市場(chǎng)推廣規(guī)范化”等各種以往未曾遇到過的問題。這些問題在案例中也有比較具體的體現(xiàn)。

從業(yè)務(wù)角度看，可以看出該市場(chǎng)部主要包括三大核心業(yè)務(wù)單元:客戶服務(wù)、區(qū)域銷售和市場(chǎng)/品牌推廣，這三大核心單元需要產(chǎn)品管理、物資管理以及IT部門等輔助部門的有效支撐。

可以說，目前的部門業(yè)務(wù)單元布局已經(jīng)初步形成。從業(yè)務(wù)單元分析看，三大核心業(yè)務(wù)單元之間存在緊密的關(guān)聯(lián)度:市場(chǎng)/品牌推廣部門進(jìn)行產(chǎn)品的相關(guān)推廣工作;區(qū)域銷售部門承擔(dān)具體的銷售工作，負(fù)責(zé)將具體的產(chǎn)品交付到終端客戶手中;客戶服務(wù)部門對(duì)客戶的相關(guān)問題進(jìn)行及時(shí)的收集與處理，以此促進(jìn)部門的整體工作優(yōu)化。同時(shí)，作為輔助支撐部門，產(chǎn)品管理、物資管理等針對(duì)性地對(duì)市場(chǎng)/品牌推廣部門和區(qū)域銷售部門提供必要的支持。在本案例中，相關(guān)部門的定位較為清晰，但涉及到跨部門運(yùn)作的協(xié)調(diào)機(jī)制還沒有完全建立起來，可以說各個(gè)部門依然在各自為戰(zhàn)，還沒有形成協(xié)同效應(yīng)。在案例中描述的場(chǎng)景也能夠很好的反映這一問題，比如客戶服務(wù)部門在分析問題的原因后，認(rèn)為是其上游部門——區(qū)域銷售部門——應(yīng)該解決若干問題，在區(qū)域銷售部門又會(huì)追溯到其上游的市場(chǎng)推廣部門，同時(shí)，在問題的追溯過程中，又發(fā)現(xiàn)了輔助支撐部門應(yīng)該解決而沒有解決的問題。所以說，雖然問題的表象可能比較簡(jiǎn)單，但一旦深究之后，必然會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題背后隱藏的是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)問題，而解決這些問題是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

幾點(diǎn)針對(duì)性建議

根據(jù)上述分析，若有效解決案例中的問題需要部門領(lǐng)導(dǎo)很清楚地認(rèn)識(shí)到自己目前的定位，即組織的特點(diǎn)、目前的現(xiàn)狀和未來設(shè)想的發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)部門的工作目標(biāo)進(jìn)行更為精細(xì)的分析及管理:

1. 梳理關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)流程

從該案例分析，雖然在核心業(yè)務(wù)部門內(nèi)可能存在一定的規(guī)范工作流程，但作為市場(chǎng)部這樣一個(gè)整體，缺少必要的、貫穿于不同業(yè)務(wù)單元的核心業(yè)務(wù)流程梳理。因此，針對(duì)核心業(yè)務(wù)的分析，要結(jié)合該市場(chǎng)部面對(duì)的客戶及提供的產(chǎn)品特點(diǎn)，有效地梳理關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，把哪些是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作，這些業(yè)務(wù)工作如何處理，盡可能通過流程的形式加以明確、清晰，在部門內(nèi)部從上到下達(dá)成有效共識(shí)。

2. 及時(shí)建立跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制

從該案例所表現(xiàn)的問題看，其內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)單元之間還沒有形成有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，同時(shí)，支撐部門也沒有確定如何對(duì)核心部門進(jìn)行有效支撐。因此，針對(duì)目前發(fā)現(xiàn)的問題，反映在內(nèi)部管理體系方面，要建立跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是配合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的明確，確定不同部門間的接口界面，從部門職責(zé)確定各自部門的分工。這一點(diǎn)也與目前該部門所處的組織轉(zhuǎn)型期的特點(diǎn)密切相關(guān)，從專業(yè)化分工的角度，來理順相關(guān)的工作協(xié)調(diào)機(jī)制。對(duì)于涉及到多部門協(xié)作的工作，相關(guān)的負(fù)責(zé)崗位要明確，所要處理的工作內(nèi)容要盡可能清晰化，從而避免部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。

3. 構(gòu)建內(nèi)部管理體系自我更新機(jī)制

對(duì)于一個(gè)運(yùn)作高效的組織而言，組織內(nèi)部不同部門的協(xié)調(diào)機(jī)制、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程不是一成不變的，更重要的是要伴隨著組織的發(fā)展進(jìn)行有效的自我更新。要實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)關(guān)鍵流程與部門間協(xié)調(diào)機(jī)制的自我更新需要做好兩件事情:一是流程的監(jiān)控，二是過程的有效積累。

針對(duì)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，對(duì)關(guān)鍵流程的執(zhí)行如何監(jiān)控，需要進(jìn)一步明確，不但要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，告訴大家如何規(guī)范地工作，還要基于對(duì)流程的監(jiān)控，建立有效的自我更新機(jī)制，即對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，若需要改進(jìn)流程，要在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從而將流程體系從簡(jiǎn)單的“前饋系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變?yōu)楦軌蛴行Тx的“反饋系統(tǒng)”，將一些干擾在組織內(nèi)部處理掉，盡可能將實(shí)際工作流程化、規(guī)范化，避免“說一套，做一套”，規(guī)避不必要的干擾因素將關(guān)鍵流程顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和支撐業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在盡可能的情況下，對(duì)實(shí)際工作中一些好的方案、做法進(jìn)行有效積累，比如一些好的營(yíng)銷方案、一些好的推廣策略等等，而這些方案、做法的有效積累在一定程度上能夠保證內(nèi)部員工工作效率的提升，也保證流程執(zhí)行的高效性，讓部門的協(xié)調(diào)變得更簡(jiǎn)單。