[摘要] 組織公民行為從1983年提出至今已受到學術界的普遍觀注。本文結合了國內外眾多學者的觀點，對它的概念、作用等方面進行了闡述，并提出其在實踐中運用的意見。

[關鍵詞]組織公民行為 績效 幫助行為

一、引言

越來越多的管理者在實踐中發(fā)現(xiàn)，組織的績效不僅來源于員工創(chuàng)造的任務績效，更多的時候還要受到周邊績效的影響。周邊績效（Borman W CMotowidlo S J，1993） 不是直接的生產和服務活動，而是構成組織的社會、心理背景的行為，包括自愿的行為，組織公民行為，親組織行為，組織奉獻精神。組織公民行為在其中占了很大的權重，對組織績效有著重要的貢獻。它類似于員工的角色外行為，是不受與組織簽訂的正式合同或內部的規(guī)章制度約束，而是發(fā)自內心做出的利他人利社會的有益行為。這種行為不僅能夠促進組織內部和諧，還能有效地整合和節(jié)約人、財、物等方面的資源。

二、組織公民行為的理論探索

1.概念

本文對組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior）的理解是：(1)它是員工的角色外行為，不受崗位職責和工作說明書的約束，員工實施與否完全取決于個人對組織系統(tǒng)的感知和價值觀導向；(2)組織不提供正式的獎懲賞罰系統(tǒng)來對這種行為進行激勵或抑制，員工做出這種行為不會收到立竿見影的物質效果，拒絕這種行為也不會受到組織的懲罰;(3)OCB是一種外顯的積極行為，能夠被接受者所感知；(4)OCB與任務績效有著密切的聯(lián)系，合理善用能夠提供正向支持。

2.作用

任何一個組織對崗位職責的界定和工作說明書的設計都不能做到盡善盡美，組織的成功在很大程度上都要依賴于員工的自覺和奉獻精神。雖然組織公民行為是員工所做的一些瑣碎小事，不能立即提高企業(yè)效率和創(chuàng)造利潤，但從組織的長遠發(fā)展和與個人的互動關系來看，它卻起著不可替代的積極作用：

(1)營造出一種和諧友愛的氛圍。組織內部成員有困難需要幫助時，其他同事會伸出援助之手;出現(xiàn)空崗情形時，相鄰位置的員工會主動承擔他人的工作責任，減少上司重新調動人手補崗的麻煩。

(2)有利于團隊成員之間和跨部門成員之間的工作開展與合作。每個個體都會設身處地替他人著想，盡可能減少彼此之間的差異性，與其他的群體成員求同存異，必要時還會從大局出發(fā)，犧牲自己以服從群體。

(3)有效降低離職率，吸引和留住優(yōu)秀人才?；诮M織公民行為而產生的和諧友好氛圍，高度的組織認可度和滿意度會讓員工從心靈上感受到人與人、人與組織之間的真誠關愛，從而更加忠誠于組織，對組織不離不棄，就算組織暫時經營不善或者其他單位高薪聘請也不會背叛初衷而另謀高就。

三、組織公民行為在管理實踐中的應用

通過前面對組織公民行為的理論探索，可以發(fā)現(xiàn)它會對組織產生多方面的積極效用，如何才能擴大組織公民行為的影響范圍，使其進入良性發(fā)展的軌道，規(guī)避一些負面效應，本文認為可以從以下二方面入手：

1.建設基于組織公民行為的組織文化

要想讓一種積極正面的行為在組織中盛行，需先將其置入組織文化的土壤中，一段時期的磨合后終會成為大家默守的準則。組織文化之所以對良好行為具有導向作用，在于：(1)它有強大的凝聚力和向心力，會引導內部成員遵循共同的價值取向、道德規(guī)范、行為模式，并能夠消除成員之間的隔膜，密切彼此之間的關系。基于組織公民行為的組織文化能夠讓成員認為樂善好施是一種習慣，不管在何種情況下都能被采用；(2)它具有自我改造和調整的功能，可以改變新進員工與組織狀況不符的價值觀和在職員工的陳舊觀念?；诮M織公民行為的組織文化能夠幫助員工逐漸樹立利他人和利社會的意識，摒棄以前那些狹隘自私的觀念，真誠地為整個系統(tǒng)謀福祉。如果哪個成員違規(guī)打破了這種和諧，會因為自己對組織造成的傷害而感到內疚和自責，在以后的工作生活中以此為戒提醒自己不再犯相同的錯誤。因此，企業(yè)管理者應采取公開或非公開的手段使組織公民行為成為組織文化的核心構成部分，讓員工在精神層面有強大的智力支持；

2.運用“強化”理論激勵組織公民行為

心理學家斯金納的強化理論告訴我們：當個體的行為受到肯定時，會強化該行為并促使它的重復發(fā)生；反之，遭到否定時，會弱化并逐漸減少這種行為。根據(jù)此理論原則，管理者應肯定員工的組織公民行為，以激勵員工重復實施，并且這種肯定要即時作出不能拖太久，否則會削弱激勵的效果。在方式上可采用口頭贊揚，也可以書面形式表彰，還可以提供給員工一些代金券。英特爾公司在這個方面就做得非常成功，當有新的政策出臺時，都要先聽取員工的意見，并且員工的反饋對政策的執(zhí)行具有相當大的影響力。有一次工廠決定實行24小時輪班制，但某些工程師反對，認為這種不定時的作息安排會擾亂他們的生物鐘和影響正常的工作休息，最終高層采納了他們的意見，沒有執(zhí)行這項措施。一旦企業(yè)將這些正面信號傳遞給員工，不僅可以消除員工實施行為之后惟恐得不到組織認同的焦慮，使員工信服職責外的行為也能得到回報，同時還能影響到群體內部的其他成員，讓他們感知如果自己實施也會收到積極效果。有了這種意識支配之后，他們會下意識地模仿那些干得好的員工，從而在組織內部中形成一股良好的學習和做事風氣。相反，如果管理者漠視組織公民行為的存在，不做任何表態(tài)，就算沒有否定的言辭，但在客觀上已經打消了員工實施這種行為的積極性，進行了負面的強化。員工在很大程度上會錯誤地理解為他的所作所為與組織目標不符，不是組織所提倡的，從而在以后的工作中減少或是阻止這種行為的重復出現(xiàn)。

參考文獻：

Borman W C，Motowidlo S J.Expanding the criterion domain，to include elements of contextual performance.InN. Schmitt W. C .Borman eds.Personnel selection in organizations.San Francisco:Jossey Bass，1993