[摘要] 通過對日本和美國家族企業(yè)權(quán)力傳承模式的研究，總結(jié)了國外家族企業(yè)權(quán)力傳承的典型經(jīng)驗，以及給我們的啟示。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 權(quán)力傳承 模式

一、日本家族企業(yè)的權(quán)力傳承：長子繼承制

日本家族企業(yè)的權(quán)力傳承采取長子繼承制，即家產(chǎn)一般由長子繼承，其他兒子不得繼承。當(dāng)長子繼承有可能危及家族利益時，父親可提出斷絕父子關(guān)系，并將其逐出家門，改由次子或其他兒子繼承；當(dāng)業(yè)主無兒有女時，可由贅婿繼承家業(yè)，贅婿一旦進(jìn)入家庭就成為養(yǎng)子，即“婿養(yǎng)子”；如果業(yè)主無兒無女，也可通過一定的手續(xù)，使無任何血緣關(guān)系的男子成為自己的“養(yǎng)子”，繼承自己的身份、財產(chǎn)與家名。如松下電器公司的創(chuàng)始人，被稱為“經(jīng)營之神”的松下幸之助在1961年將公司交給了他的婿養(yǎng)子松下正治（原姓本田），豐田家族第一代業(yè)主豐田左吉將豐田公司交給了他的婿養(yǎng)子豐田利三郎（原姓兒玉)，豐田利三郎成為豐田公司的第一任社長。這種繼承方式具有較強(qiáng)的選擇性，使得家族企業(yè)繼承人擇優(yōu)而選成為可能。

長子繼承制對日本家族企業(yè)產(chǎn)生了深刻影響。從產(chǎn)權(quán)的角度看，日本的長子繼承制度是對家庭產(chǎn)權(quán)共有性的一種否定。這種產(chǎn)權(quán)安排的特點(diǎn)是: 第一， 明晰性。長子繼承制度使家庭產(chǎn)權(quán)明晰化。第二， 個體性。它使家庭產(chǎn)權(quán)個體化。第三， 財產(chǎn)增長的遞增性。與我國的諸子均分制相比，它避免了產(chǎn)權(quán)的分割，有利于產(chǎn)權(quán)范圍的擴(kuò)大， 為企業(yè)產(chǎn)權(quán)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。同時，也減少了家庭財產(chǎn)的界定成本和家庭內(nèi)因財產(chǎn)分割引起的利益矛盾。

二、美國家族企業(yè)的權(quán)力傳承：子承父業(yè)與引入職業(yè)經(jīng)理并存

目前，美國有75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國78%的就業(yè)機(jī)會，雇用了勞動力市場上60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國GDP總值的一半。經(jīng)歷了企業(yè)組織改革、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離和經(jīng)理人革命等體制改造，家族企業(yè)已在經(jīng)營和管理方面都比非家族的競爭對手更勝一籌。

美國是世界上最先實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，從而建立起現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的國家。美國家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)傳承方式可分為兩種：(1)子承父業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由某一家族成員繼承。如1993年魯.捷斯特納接任董事長前，IBM公司的董事長一直由沃特森家族成員擔(dān)任。安海斯-布希（Anheuser-Busch，簡稱AB）公司從1852年誕生到現(xiàn)在，一直具有濃厚的家族色彩，董事長兼總裁一職，始終由家族的核心成員擔(dān)任。(2)引入職業(yè)經(jīng)理人。如1973年，杜邦公司決定任命與杜邦家族毫無親緣關(guān)系， 同時也毫無化學(xué)專業(yè)知識和化工生產(chǎn)管理經(jīng)驗的歐文·夏皮羅為公司董事長兼首席執(zhí)行官。杜邦公司董事會采取這一非同尋常的行動，一方面是由于杜邦家族在企業(yè)管理方面后繼無人， 另一方面則是由于20世紀(jì)70年代初美國聯(lián)邦政府在公眾的要求下開始對化學(xué)工業(yè)所造成的環(huán)境污染及化工企業(yè)的生產(chǎn)安全進(jìn)行管制，董事會預(yù)見到政府的干預(yù)包括反托拉斯行動會加強(qiáng)。

三、日美家族企業(yè)權(quán)力傳承模式比較分析

1.社會文化差異

在日本人的觀念中，“家”的含義通常是指居住的房子，它是由所有生活在一起的成員，不僅包括現(xiàn)存的成員，也包括過去住在這個家的死者，以及尚未出生的成員，還包括長期居住于家中的非血緣關(guān)系的成員所共同組成的超血緣集團(tuán)。日本人把家看成是以保持和繼承家產(chǎn)家業(yè)為目的、以家名的連續(xù)性為象征、由父—子—孫這樣的男子直系親屬繼承的獨(dú)自的社會單位，他們更傾向于把家看成是一個生命共同體，注重這個共同體的延續(xù)，因此對血緣相對而言看得不那么重。家族為了家業(yè)延續(xù)的需要，可以調(diào)整血緣的系譜關(guān)系，傳承時可以不受血緣關(guān)系的限制。在日本只要履行了收養(yǎng)程序，長子的位子可以由外人代替。也就是說，親生兒子不一定能自然地獲得繼承父親的“家”的權(quán)力，而養(yǎng)子反而有繼承“家”的資格。因此，他們能夠突破血緣關(guān)系，選擇能力相對強(qiáng)的人接班，這使日本企業(yè)在很大程度上避免了華人家族企業(yè)“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的不良循環(huán)。

與日本不同，美國的家庭是建立在契約關(guān)系和個人主義基礎(chǔ)之上的。契約關(guān)系的本質(zhì)是雙方在合意的前提下建立關(guān)系，因此，必須先有個人主義的概念，契約關(guān)系才能成立。個人主義的主要內(nèi)容是承認(rèn)每個人都有權(quán)力選擇自己的生活，通過自力更生實現(xiàn)自我價值，任何人不得加以干涉和控制。這種民族文化使得美國人的家族觀念與日本和中國大相徑庭。在家族關(guān)系中，家屬身份關(guān)系基本上被契約關(guān)系所代替，個人地位在社會生活中的許多方面優(yōu)先于家庭成員或親屬關(guān)系，個人與家族是相對獨(dú)立的主體，子女沒有義務(wù)承擔(dān)家族責(zé)任，個人的行為無需受到太多家族因素的約束，家長也沒有權(quán)力將個人意志強(qiáng)加于子女，通常家長對子女職業(yè)規(guī)劃的選擇表現(xiàn)出充分的尊重。因此，在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期后，家族成員主動放棄企業(yè)繼承權(quán)，從事自己喜歡的職業(yè)的例子并不少見。對此，家長也會很“開明”的將權(quán)力傳遞給非家族成員。同時，“機(jī)會均等”、“公平競爭”等觀念是美國文化的重要內(nèi)容。這種觀念使得家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人標(biāo)準(zhǔn)上傾向于“用人唯賢”，而非“用人唯親”，在選擇權(quán)力傳承對象時也不例外。

2.企業(yè)制度差異

日本家族企業(yè)特有的管理優(yōu)勢和傳統(tǒng)主要體現(xiàn)在“終身雇傭制”和“年功序列制”。當(dāng)一個人受雇于一家企業(yè)時，除非犯了嚴(yán)重錯誤，一般來說不會被企業(yè)解雇，即使公司發(fā)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難。如果員工由于能力所限，無力完成某項工作，公司也不會輕易解聘他，而是在公司內(nèi)部另找一個合適的崗位安置他。終身雇傭制度維持了雇員穩(wěn)定的工作和穩(wěn)步的升遷，保障了雇員長期的福利，有利于培養(yǎng)員工的集體主義。作為對企業(yè)的回報，員工將企業(yè)看作是自己的家盡職盡責(zé)。年功序列制即按年齡、學(xué)歷和企業(yè)工齡而不是按能力來制定薪金和晉級的制度。日本的很多企業(yè)沒有同工同酬的原則，薪金隨著年齡的增長而穩(wěn)步地增長，甚至和一些與工作完全無關(guān)的因素掛鉤，比如是否要供養(yǎng)一個大家庭。這種制度安排是日本家族企業(yè)能夠拋開血緣關(guān)系選擇繼任者和繼任者對企業(yè)保持長久忠誠的重要保證。

而美國在長期的市場經(jīng)濟(jì)過程中，造就了一大批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)也形成了比較完善的職業(yè)經(jīng)理人激勵機(jī)制和約束機(jī)制。美國職業(yè)經(jīng)理人階層從1841年產(chǎn)生至今已有上百年的歷史，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為了一個成熟和完善的階層，發(fā)揮越來越重要的作用。據(jù)統(tǒng)計，1998年全美就業(yè)人數(shù)為1.315億，其中主管與行政人員(即通常所說的經(jīng)理)有1905.4萬人，在全體就業(yè)人員中占14.49％。同時，美國完備的法律體系為家族企業(yè)增加了豐富的信用資源，簡化了交易程序，節(jié)約了大量的交易成本，提高了管理效率。因此，在家族成員機(jī)會成本較高的情況下，當(dāng)公司發(fā)展穩(wěn)定成熟之后， 他們往往通過控股掌握公司控制權(quán)，而將日常經(jīng)營管理交給職業(yè)經(jīng)理去完成。

四、啟示

通過對日本和美國家族企業(yè)權(quán)利傳承模式的對比，我們可以得到以下啟示：第一，家族企業(yè)權(quán)力傳承沒有統(tǒng)一的、固定的模式。日本的長子繼承制、美國的子承父業(yè)與引入職業(yè)經(jīng)理并存的家族企業(yè)權(quán)力傳承模式差別明顯，但都對本國家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展起到了保障和促進(jìn)作用，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，都表現(xiàn)出了旺盛的生命力。第二，家族企業(yè)權(quán)力傳承模式的選擇與社會文化因素密切相關(guān)。中西方文化的差異決定了人們家族觀念的差異，家族觀念的差異決定了各國家族企業(yè)權(quán)力傳承模式的選擇的不同。中國與日本在傳統(tǒng)文化方面，雖然有著很多相同點(diǎn)，但也存在明顯的差異，比如對“家”這一概念的理解上。因此，在家族企業(yè)權(quán)力傳承模式的選擇上我們不能照搬日本的長子繼承制。隨著我國加入WTO，中西方文化交流日益頻繁，西方先進(jìn)文化正逐漸影響著國人的思想觀念，并為國人所接受，因此，在我國家族企業(yè)對權(quán)力傳承模式的選擇上，應(yīng)借鑒西方國家的成功經(jīng)驗。第三，健全的職業(yè)經(jīng)理市場是引入職業(yè)經(jīng)理模式成功的重要前提。家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理的傳承模式在歐美國家之所以能夠取得成功，很大程度上得益于其健全的職業(yè)經(jīng)理市場。在成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、信譽(yù)與薪酬等經(jīng)歷都有詳細(xì)的記錄，從而加大了職業(yè)經(jīng)理人逆向選擇的成本。但目前，中國的職業(yè)經(jīng)理人市場還沒有培育起來，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的稀缺使其嚴(yán)重落后于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人評價體系的不健全使其隊伍的可信性降低，使家族企業(yè)缺乏有效的外部選擇機(jī)制。因此，為了實現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)健康，我國必須盡快建立起完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。

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