[摘要] 現(xiàn)在復雜多變的理財環(huán)境，要求企業(yè)由紀錄價值為主的財務管理轉向以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性財務。本文基于生命周期理論，對于各個時期財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略進行論述，旨在為企業(yè)價值創(chuàng)造提供有力幫助。

[關鍵詞] 財務戰(zhàn)略矩陣 價值創(chuàng)造 生命周期

一、財務戰(zhàn)略的本質：價值創(chuàng)造

現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)財務管理的目標，由傳統(tǒng)的“利潤最大化”轉變?yōu)椤皩崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化”。以價值的視角來衡量企業(yè)全部的經(jīng)營管理成為一種管理理念。以全局戰(zhàn)略性的眼光，時刻關注企業(yè)價值并最大限度地創(chuàng)造企業(yè)價值成為財務管理的終極目標。而此時的財務戰(zhàn)略更是直接通過日益完善的資本市場上的運作創(chuàng)造企業(yè)價值。因此，實現(xiàn)價值創(chuàng)造成為價值管理時代財務戰(zhàn)略的本質要求。

二、財務戰(zhàn)略的實施：價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略現(xiàn)金流的均衡

對于財務戰(zhàn)略的實施，本文提出價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略現(xiàn)金流的均衡標準。

1.戰(zhàn)略現(xiàn)金流平衡標準：可持續(xù)增長率（sustainable growth rate，SGR）。增長是企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題，其最終目標是為企業(yè)創(chuàng)造價值。增長需要企業(yè)具備大量的自由現(xiàn)金流，同時也構建了創(chuàng)造更大現(xiàn)金流的能力。然而，高增長率并不一定都能創(chuàng)造價值，快速的增長會使一個企業(yè)的資源變得相當緊張。在增長率超過自由現(xiàn)金流增長比率時，增長率越大，價值毀損越嚴重。因此，從創(chuàng)造價值的角度，企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施應始終關注自由現(xiàn)金流，實施戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理理念。保持增長率與戰(zhàn)略現(xiàn)金流的同步增長，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長。為了量化企業(yè)的可持續(xù)增長水平，采用Van Horne模型的可持續(xù)增長表達式：SGR=銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數(shù)*留存收益率/1-銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數(shù)*留存收益率。如果戰(zhàn)略實施后實際銷售增長大于SGR，則說明現(xiàn)金流為負，出現(xiàn)現(xiàn)金赤字，企業(yè)將陷入財務困境。反之，實際銷售增長小于SGR，企業(yè)將可能被惡意收購。這兩種情況，都不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.價值創(chuàng)造標準——EVA。企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)股東投資價值的最大化。每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用支出后的“剩余收益”。傳統(tǒng)上選用會計利潤來度量。公式表示：會計利潤=銷售收入-會計成本。以此度量公司業(yè)績收益，缺點是沒有考慮權益資本成本。即使會計利潤為正數(shù)，若不能彌補股東資本成本，最終為股東創(chuàng)造的價值為負值。而將EVA（Economic Value Added，即經(jīng)濟附加值）作為業(yè)績評價指標，更能體現(xiàn)投資者的真實利益。EVA是扣除了所有負債資金和權益資金的資本成本的一個計量指標。公式表示：EVA=銷售收入-機會成本。如果EVA的值大于零，表示企業(yè)獲得的收益大于資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新的價值；若EVA的值小于零，表示企業(yè)的收益不足以彌補其資金成本，說明資產收益小于資本成本。即使賬面利潤大于零，企業(yè)的財富也可能是貶值的。由此可見，EVA是真正能夠體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造能力的指標。

3.財務戰(zhàn)略矩陣。通過EVA大小和戰(zhàn)略現(xiàn)金流狀況，建立財務戰(zhàn)略矩陣。

三、生命周期不同階段的財務戰(zhàn)略

財務戰(zhàn)略將財務資源的稀缺性與資源配置的有效性進行了完美結合。無論企業(yè)或某項業(yè)務處于何種決策狀態(tài)，都要首先分析其EVA的大小，計算出銷售增長率和可持續(xù)增長率。確定業(yè)務所處的象限，采取相應的財務決策，最終增加企業(yè)價值。

1.成長期。第一象限，EVA＞0，銷售增長率＞SGR。即該象限業(yè)務創(chuàng)造價值面臨現(xiàn)金短缺。此階段企業(yè)產品成功推向市場，被顧客所接受。產品銷量快速增長，企業(yè)獲得的現(xiàn)金流入在增加，但是由于大量的銷售費用而導致的現(xiàn)金流出也在增加。所以要求企業(yè)采取適當?shù)呢攧照撸Ｕ犀F(xiàn)金流的平衡。此時的財務戰(zhàn)略是通過權益資本進行融資，低支付率或零支付率的股利分配政策。以此有效增加EVA，創(chuàng)造企業(yè)價值。

2.成熟期。第二象限，EVA＞0，銷售增長率＜SGR。該象限業(yè)務既能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，業(yè)務產生的現(xiàn)金流可以滿足自身發(fā)展需求。此階段產品銷量持續(xù)增長，但增長率較低，逐漸達到穩(wěn)定。此時企業(yè)可以享受成長期在市場開拓、固定資產高投入等方面帶來的好處了。即此階段企業(yè)獲得正的現(xiàn)金流。此時的財務戰(zhàn)略：借助于穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流入，采取債務融資方式進行融資，高股利支付政策回報股東，或者把內部積累的大量的現(xiàn)金用于更好的投資項目。

3.衰退期。第三象限，EVA＜0，銷售增長率＜SGR。該象限業(yè)務雖然能產生足夠的現(xiàn)金流，但業(yè)務的增長反而會降低企業(yè)的價值。此階段，隨著消費者行為的改變，替代品的出現(xiàn)等原因，市場對產品的需求逐漸降低，導致現(xiàn)金流降低，而企業(yè)的投入亦在減少。所以現(xiàn)金流總體是均衡的。此時的財務戰(zhàn)略：防御收縮型財務戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉移：從衰退業(yè)務中盡可能多地收回投資，同時停止新的投資，削減成本，精簡機構，盤活現(xiàn)有的存量資產，增加現(xiàn)金流。并且在現(xiàn)金盈余期結束之前把該業(yè)務出售或通過業(yè)務重組、流程再造使其獲得新生，以期獲取高于預期價值的放棄價值，增加企業(yè)價值。

4.撤退期。第四象限，EVA＜0，銷售增長率＞SGR。該象限業(yè)務既不能創(chuàng)造企業(yè)價值，又不能利用自身現(xiàn)金流支持自身發(fā)展。此時財務戰(zhàn)略的重點是對已有業(yè)務進行清算，避免進一步損害企業(yè)價值，并對未來市場的業(yè)務狀況進行預期，制定預算，尋找新的財務資源增長點，實行戰(zhàn)略轉移，為未來創(chuàng)造新的企業(yè)價值做準備，實現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。

參考文獻：

程淮中:企業(yè)價值視域下的財務戰(zhàn)略本質[J].商業(yè)時代，2007（07）