[摘 要] 隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)員工薪酬激勵制度的缺陷日益明顯，阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。本文首先明確了員工薪酬的概念，然后剖析了我國國有企業(yè)薪酬激勵存在的諸多缺陷和問題，最后根據(jù)我國實際情況提出了完善建議。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 員工薪酬 激勵

隨著我國市場經(jīng)濟進程的深化，國有企業(yè)在薪酬方面雖然也進行了一些調(diào)整，但都未能取得實質(zhì)性的進展。目前我國很多國有企業(yè)不合理的薪酬體系已不能調(diào)動員工的積極性，員工不滿意度加大進而導(dǎo)致優(yōu)秀人才不斷外流，這些問題嚴重阻礙了公司的長期發(fā)展。

一、薪酬的概念及分類

薪酬是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入，以及無形的服務(wù)和福利。從商品買賣的角度來看，薪酬的反映的是一種公平的交易交換關(guān)系，體現(xiàn)了雇傭雙方為得到某種想要的東西而付出的代價。在這種交換關(guān)系中，雇員為獲得薪酬付出了自己的勞動投入，企業(yè)則把薪酬作為員工按照要求提供知識和技能的酬勞。根據(jù)薪酬的支付形式可以分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬：

1.外在薪酬

外在薪酬主要是雇員因按照要求完成工作而得到的貨幣回報和非貨幣回報，主要有:(1)基本工資。員工只要在企業(yè)中從事一定崗位的工作，就能定期拿到一個固定數(shù)額的勞動報酬，這一部分被稱為基本工資；(2)激勵工資。激勵工資又被稱為浮動工資，是根據(jù)員工是否達到某種事先建立的標準而浮動的報酬，是對員工達到或超過原來的工作目標而給的獎勵;(3)知識工資和技術(shù)工資。知識和技術(shù)工資最常見的情況是因取得職稱和相關(guān)專業(yè)技術(shù)資格工資，是對員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的潛在能力的激勵；(4)補貼與津貼。補貼是為了保證困難職工的基本生活而給與的幫助，津貼是為了補償員工在惡劣的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等而對員工身心造成不利影響的一種補償；(5)福利。福利是企業(yè)支付給職工的除上述項目之外的報酬，多以實物或服務(wù)的形式支付，包括社會保險、托兒補助和帶薪休假等等。

2.內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬在企業(yè)薪酬制度中占有越來越重要的地位，主要體現(xiàn)為員工對未來的預(yù)期，以及現(xiàn)實的心理感受。內(nèi)在薪酬的形式可以歸結(jié)為以下幾類：(1)職位晉升。爭取晉升機會，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中不斷向上攀升一直是員工所有考慮因素中比重最大的一個。晉升是對員工能力的認可，體現(xiàn)了員工在企業(yè)中的層級、地位和事業(yè)上取得的成績；(2)自我發(fā)展。從哲學(xué)的角度來看，人的一生是不斷追求成熟和發(fā)展的一個過程，是一個不斷提升自我價值的過程，在這一過程中員工會擁有越來越多的樂趣和尊嚴；(3)心理效用。心理效用是由于工作的性質(zhì)、工作的表現(xiàn)和工作的環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感，是員工對工作條件、工作本身、上司和其他成員以及自身工作表現(xiàn)的主觀評價。

理性的員工會通過評估上述兩類報酬，綜合判斷他們的努力是否得到了企業(yè)的充分認可和回報。內(nèi)在薪酬是難以進行清晰的定義、討論、比較和談判的。但是，這并不能作為我們就忽視內(nèi)在薪酬的理由，恰恰相反，內(nèi)在薪酬是隱藏在水下的冰山，是造成員工抱怨和情緒的深層次原因所在，員工有時會要求提高外在薪酬來彌補他們在內(nèi)在薪酬方面的不足。

二、我國國有企業(yè)員工薪酬存在的問題

1.人力資源配置與需求失衡，冗余現(xiàn)象十分嚴重

企業(yè)的主要目標之一就是通過市場化經(jīng)營獲得利潤，所以企業(yè)的人力資源配置應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營需要。但是我國國有企業(yè)的所有權(quán)關(guān)系直接導(dǎo)致了所有者監(jiān)管缺位，使得國有企業(yè)人力資源配置與企業(yè)實際需求相脫節(jié)，這對員工的薪酬分配產(chǎn)生了重大影響?？傮w來說我國企業(yè)人力資源配置和實際脫節(jié)的表現(xiàn)主要有以下幾點:(1)員工素質(zhì)整體偏低，不能實現(xiàn)人盡其用。目前我國國有企業(yè)員工任免仍然由上級決定。這種方式正是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟條件下的配置方式，不符合現(xiàn)代企業(yè)的要求；(2)人員冗余，因人設(shè)崗的現(xiàn)象十分嚴重。由于缺乏監(jiān)管，我國國有企業(yè)員工招聘程序不正規(guī)，招聘權(quán)限分配不合理，通過各種關(guān)系進入企業(yè)的現(xiàn)象十分普遍，對正常的薪酬分配產(chǎn)生了很大的負面影響。

2.員工薪酬平均化，缺乏激勵性

根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻決定職工薪酬是提高員工薪酬激勵性的簡單而有效的途徑。但是調(diào)查結(jié)果顯示，我國企業(yè)內(nèi)部分配平均主義傾向嚴重。目前我國國有企業(yè)的員工薪酬的主要形式是工資和獎金，從工資和獎金的發(fā)放來看，這種工資制度在拉開收入差距方面并沒有發(fā)揮多大作用。另外，在同一級員工之間，由于崗位的不同而對企業(yè)的貢獻也有很大不同，但是現(xiàn)有的國企薪酬制度仍然將級別作為決定薪酬的一個重要因素。由于平均主義在分配上無視甚至抹殺人們勞動投入的差別，只追求收入的均等化，勞動收入的差距普遍小于勞動投入的差距，結(jié)果導(dǎo)致收入與投入相背離，起著獎劣罰優(yōu)的逆向激勵的惡劣作用。導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性不強。

3.激勵分配機制單一化

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬的形式變得多種多樣，激勵工資、津貼補貼和福利等項目都有了新的內(nèi)涵和發(fā)展，但是發(fā)展的最快的也是被證明最有效的，當(dāng)屬激勵工資，尤其以與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的股權(quán)激勵制和年薪制為主。但是調(diào)查結(jié)果顯示，目前我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬仍較多沿用傳統(tǒng)模式，形式單一。與經(jīng)營業(yè)績脫鉤的單一的激勵形式滋生了員工的懶散心理，職工中存在大量的“搭便車”行為，職工主人翁意識逐漸淡化，而且伴隨著企業(yè)體制改革的深化，對高層員工的權(quán)力約束不斷弱化，致使國有企業(yè)員工當(dāng)了和尚不撞鐘的現(xiàn)象普遍存在。

三、提高我國國有企業(yè)員工薪酬激勵性的建議

改善國有企業(yè)員工薪酬制度涉及到企業(yè)員工選擇機制和員工績效考核評價等各個方面的問題，筆者認為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面改善我國國有企業(yè)薪酬制度。

1.根據(jù)市場規(guī)律選拔企業(yè)員工

員工的數(shù)量和質(zhì)量關(guān)乎到薪酬的分配，目前我國國有企業(yè)人力資源配置與企業(yè)實際需求相脫節(jié)是薪酬缺乏激勵性的主要原因之一，而解決這一問題的有效手段就是合理分配招聘權(quán)限、嚴肅招聘流程，根據(jù)市場規(guī)律招聘企業(yè)員工。合理分配招聘權(quán)限是指在母公司和子、分公司之間劃分招聘權(quán)限，將招聘權(quán)限適度的集中于較高層級的部門，使員工招聘盡可能小的受到各方面的負面影響和壓力。嚴肅招聘流程是指招聘過程中要遵循嚴格的招聘標準和程序，對于不符合標準的應(yīng)聘者一律拒絕，不符合程序的招聘一概否定，從根本上杜絕國有企業(yè)人力資源配置和需求的失衡，為制定激勵性的薪酬打下堅實的基礎(chǔ)。

2.制定科學(xué)的績效考核機制

薪酬激勵最終都是以績效考核成績作為依據(jù)，如果績效考核成績無法真實、客觀的反映員工真實的工作績效，那么績效獎金分配自然就會喪失激勵性。所以，通過設(shè)計科學(xué)的考核指標使考核結(jié)果更加真實、客觀，是績效考核改革的關(guān)鍵點。為了使績效考核指標具有可操作性，使績效考核指標從根本上客觀的反映員工真實的工作成果，考核機制應(yīng)當(dāng)采用了量化績效考核指標的設(shè)計方法進行設(shè)計。

3.擴大基本工資等級差距

調(diào)查結(jié)果顯示國有企業(yè)的崗位等級工資職級范圍太窄，檔次過少，嚴重的影響了崗位等級工資的激勵性。根據(jù)薪酬極差激勵思想，筆者認為應(yīng)當(dāng)擴展不同職務(wù)類職務(wù)等級的范圍，并且允許某一崗位工資在一個相對較大的范圍內(nèi)浮動。比如，對于業(yè)績一直優(yōu)秀的員工，其崗位等級工資可以晉升到原先崗位工資所達不到的等級，而如果業(yè)績較差，則可以對其崗位等級工資進行向下浮動。這樣，可以有效的提升崗位工資的激勵性。

4.采用多樣化的激勵手段

提高薪酬激勵性的另外一個重要途徑就是采用多樣的薪酬支付途徑和支付條件，最重要的兩點就是員工持股制度和管理層股權(quán)激勵。企業(yè)員工持股制度是指企業(yè)員工通過持有本企業(yè)一部分特殊股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營管理和剩余利潤分配所形成的一整套完整的企業(yè)管理體系。作為一種體現(xiàn)新的改革思路的企業(yè)制度，其核心在于通過員工持股運營，將利益與企業(yè)前途緊緊聯(lián)系在一起，形成一種按勞分配與按資分配相結(jié)合的新型利益制衡機制。同時，員工持股后便承擔(dān)了一定的投資風(fēng)險，這就有助于喚起員工的風(fēng)險意識，有助于提高員工的積極性。管理層股權(quán)激勵是指在某特定時期內(nèi)，公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權(quán)安排。它起源于20世紀70年代的美國。股權(quán)激勵使經(jīng)營者或管理者的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，由單純的代理方轉(zhuǎn)向管理者和所有者的雙重職能，從而使其更加盡職盡責(zé)，達到激勵經(jīng)營管理者，使其克服短視行為而取得公司利益最大化的目的。在我國國有企業(yè)體制改革的關(guān)鍵時期，采用這兩種先進的薪酬激勵制度對提高員工積極性具有重要意義。

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