多元化與專業(yè)化通常被認為是企業(yè)的兩種主要戰(zhàn)略選擇模式。由于絕大部分企業(yè)遵循成長曲線，且到一定時期，市場容量也變?yōu)橛邢?。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當(dāng)市場占有率達到一定水平時，進一步擴大成熟市場的份額需要付出很大的代價，同時邊際收益率呈現(xiàn)下降。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場的需要，適時轉(zhuǎn)向另一個與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇，于是呈現(xiàn)出由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型。

作為投資型的企業(yè)，與一般工業(yè)企業(yè)有所區(qū)別，往往從開始就以多元化方式經(jīng)營。多元化是不斷拓展經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，多元化是不可回避的戰(zhàn)略選擇。隨著下屬業(yè)務(wù)單元逐漸成為專業(yè)經(jīng)營中心后，企業(yè)發(fā)展成為多元化投資集團，因此，對于這樣的企業(yè)集團來說，集團層面的多元化與子企業(yè)的專業(yè)化并存，在統(tǒng)一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)集團能夠創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢。

一、總部價值是集團價值的關(guān)鍵

在多元化公司中，集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運營等職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1.總部是指揮中心

集團公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進行經(jīng)營，集團總部負責(zé)重大方案的審核和決策、資本運做的統(tǒng)一部署?？偛績r值還體現(xiàn)在對下屬單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理的指導(dǎo)。

2.總部是監(jiān)控中心

一般來說，集團公司對下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個方面進行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運營信息能夠及時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構(gòu)筑了集團公司基本的控制體系。

真正的戰(zhàn)略，是以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，因此，戰(zhàn)略監(jiān)控是總部的職責(zé)，而運營改善則是子公司的戰(zhàn)略職責(zé)。

3.總部是資源配置中心

在集團管理模式下，集團成員都可以得到來自總部的人力資源和財務(wù)資源的支持，總部可以通過優(yōu)化集團的業(yè)務(wù)組合和資源調(diào)配實現(xiàn)集團整體利益最大化。

麥肯錫將總部的價值歸納為三個重要因素：(1)集團公司和投資組合領(lǐng)導(dǎo)。培養(yǎng)集團公司的洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實現(xiàn)增值，并創(chuàng)建共享的價值觀。(2)企業(yè)單位業(yè)績的提升。給企業(yè)單位制定雄心勃勃而又切實可行的目標，并密切監(jiān)控實現(xiàn)目標的情況。(3)集團資源的利用：挖掘企業(yè)單位獨立經(jīng)營時無法實現(xiàn)的經(jīng)濟潛力（即追求規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)）。

從戰(zhàn)略管理角度看，集團總部的價值主要體現(xiàn)在以下四個方面:(1)戰(zhàn)略價值：決策公司發(fā)展的定位、方向和模式；(2)資本價值：集團資源的協(xié)調(diào)和提供，融資以及共享；(3)管理價值：有監(jiān)督的授權(quán)，流程、運營控制和績效提升；(4)文化價值：傳達團隊、理念和價值觀。

二、協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)整體增值

1.協(xié)同是多元化發(fā)展追求的目標

“2+2≥5”是對協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。自1960年代美國戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫?qū)f(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域以來，協(xié)同理論就成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。協(xié)同，是指實行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。他在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。多元化企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過企業(yè)文化、人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。

2.協(xié)同是成功企業(yè)的經(jīng)驗

作為多元化企業(yè)重要的價值所在，華潤一直在大力倡導(dǎo)和推動協(xié)同。早在2001年的高層培訓(xùn)中，華潤集團明確提出了將協(xié)同作為指導(dǎo)集團行業(yè)戰(zhàn)略的主要原則之一。2002年，華潤將學(xué)習(xí)型團隊的綜合資源整合能力作為自己的核心競爭力，這種綜合資源整合能力源自于華潤的企業(yè)文化、核心價值觀、戰(zhàn)略、企業(yè)形象、管理能力等多種支持因素的動態(tài)組合，其實質(zhì)是追求多元化企業(yè)協(xié)同效應(yīng)；2003年華潤經(jīng)理人進一步就“協(xié)同”進了專題研討，重點研討了協(xié)同的層次、機會、基礎(chǔ)、原則等內(nèi)容。在實現(xiàn)“再造華潤”戰(zhàn)略目標的過程中，華潤對協(xié)同的認知境界不斷提升，實踐水平步步深入。協(xié)同成為華潤人思考得越來越多的關(guān)鍵詞之一和華潤充分發(fā)揮多元化優(yōu)勢的突破口。

三、多層面協(xié)同才是真正的協(xié)同

協(xié)同既有縱向也有橫向，縱向主要指總部與子公司之間的，橫向是子企業(yè)之間的協(xié)同，多層協(xié)同使集團形成一個互動的有機體。

1.文化協(xié)同

總部價值產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的途徑之一是文化協(xié)同，這是整個集團通過共同的使命、戰(zhàn)略目標、理念和價值觀等文化因素的取向一致所產(chǎn)生的協(xié)同，也就是我們追求的“百鳥朝鳳”。以華潤集團為例，從“再造華潤”戰(zhàn)略目標的提出，到業(yè)績文化、團隊致勝等觀念的不斷深入人心，華潤特色的企業(yè)文化雖然不創(chuàng)造直接的、有形的經(jīng)濟效益，卻是多元化企業(yè)協(xié)同的最高層次的體現(xiàn)。對外，它通過加強對華潤企業(yè)形象的管理，力求讓客戶、社會對華潤有整體鮮明的認知，使華潤各行業(yè)、各利潤中心能共享集團整體形象價值；對內(nèi)，它能夠在戰(zhàn)略目標、理念和價值取向一致基礎(chǔ)上建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，將全體華潤人凝聚起來，為共同的目標而奮斗，在此基礎(chǔ)上形成的相互理解、相互配合、相互支持、相互激勵，從而產(chǎn)生巨大的能量。

2.品牌協(xié)同

這同樣是總部價值產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。例如海爾、神華等集團公司，通過一系列的產(chǎn)品品牌和產(chǎn)業(yè)品牌，形成企業(yè)最大的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)競爭力的集中體現(xiàn)。當(dāng)這些經(jīng)過歷史長期積淀所形成的資源可以被同時并且無成本地應(yīng)用于所有利潤中心的業(yè)務(wù)發(fā)展之時，品牌協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了。

3.財務(wù)協(xié)同

不同業(yè)務(wù)之間實現(xiàn)現(xiàn)金流的協(xié)同，利用不同業(yè)務(wù)組合的發(fā)展階段、發(fā)展周期的不同，產(chǎn)生業(yè)績方面的協(xié)同效應(yīng)。多元化集團中，按業(yè)務(wù)成熟度分，通常存在成熟行業(yè)和新進行業(yè)；按經(jīng)營穩(wěn)定性分，存在均衡型和周期型行業(yè)；按盈利水平分，存在高盈利、微利和虧損企業(yè)。由于融資能力各有不同，需要利用集團統(tǒng)一融資的優(yōu)勢，降低財務(wù)成本，節(jié)省財務(wù)費用。特別是展開大規(guī)模的并購活動，進行整個行業(yè)的重新整合時，必然需要強有力的資金和信譽支持。通常情況下，利用集團優(yōu)勢，能夠拓寬融資渠道，通過資本市場籌集到低成本資金，優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低了資本成本，多元化企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)得到充分體現(xiàn)。

4.管理協(xié)同

管理協(xié)同是總部價值產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，多元化企業(yè)的管理創(chuàng)新往往來源于不同行業(yè)之間的相互借鑒，集團內(nèi)部逐漸沉淀出獨具特色的管理經(jīng)驗。例如華潤集團的行動學(xué)習(xí)、6S管理體系、平衡計分卡、標桿管理、戰(zhàn)略五要素分析模型、經(jīng)理人滾動評價、客戶滿意度調(diào)查、經(jīng)理人滿意度調(diào)查等等現(xiàn)代管理工具和思想，都是經(jīng)過多年實踐探索，由總部推開運用，對各個利潤中心的發(fā)展起到了正向支持的作用，有效地推動了集團整體戰(zhàn)略的實施，成為具有華潤特色的思想方法、工作方法中的重要基礎(chǔ)。

四、共享創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢

西方企業(yè)發(fā)展史表明，早期的競爭優(yōu)勢主要來源于效率，也就是通過使用外部資源的效率方面來獲得競爭優(yōu)勢的；然而近20多年來的競爭優(yōu)勢則主要是通過價值創(chuàng)造，也就是通過知識等無形資源在內(nèi)部的共享和利用、進而內(nèi)部組織能力的提升而獲得競爭優(yōu)勢。同單一行業(yè)的企業(yè)相比，多元化企業(yè)更有條件在企業(yè)內(nèi)部建立從資源到文化價值的共享，從而降低經(jīng)營成本，提高運營效率和盈利水平。在實際操作中，組織特有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，難以從集團角度考慮自身的發(fā)展。縱向不一致是集團控制體系中的常見問題，也就是不協(xié)調(diào)或缺乏協(xié)同效應(yīng)。

1.協(xié)同要求破除局部利益思想

多元化企業(yè)基于商業(yè)價值鏈和生意邏輯的業(yè)務(wù)協(xié)同，使企業(yè)內(nèi)部資源交換效率高于社會效率，由此降低邊際費用，提高整體運營效率，甚至產(chǎn)生新的生意模型，是多元化企業(yè)特有的內(nèi)部優(yōu)勢?？紤]局部利益過多往往損害整體效率，局部利益思想表現(xiàn)在:(1)盡量多占用總部資源，擴張自己；(2)對于暫時不利于自己的內(nèi)部合作模式拒絕接受或要價很高；(3)盡量少給總部分紅，不讓利益流出。

2.協(xié)同不是坐、等、靠

業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化經(jīng)營目的是通過獨立的市場運做，實現(xiàn)行業(yè)的競爭力提升。子企業(yè)充分享有分權(quán)，利于打造自身實力。在運營初期，子企業(yè)需要總部和兄弟單位的扶持和幫助，但是這種依靠不能成為長期生存的條件。長期只是索取而不能為集團提供共享資源的企業(yè)，就失去了存在的意義。

3.協(xié)同是不斷學(xué)習(xí)的過程

通過行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)在戰(zhàn)略制定、推進執(zhí)行等方面的經(jīng)驗協(xié)同，打造學(xué)習(xí)型組織。集團需要找出最有推動力的業(yè)務(wù)，由它帶動協(xié)同，使其他業(yè)務(wù)從中受益。不斷地開展高、中層培訓(xùn)，始終圍繞著“戰(zhàn)略”這一主線，形成整體戰(zhàn)略和利潤中心的競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略架構(gòu)，把凝結(jié)著集體智慧的管理理念通過行動學(xué)習(xí)，得到推廣和運用。

4.協(xié)同要避免負效應(yīng)

協(xié)同的負效應(yīng)，主要是在協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系時，由于處理不當(dāng)而引起的協(xié)調(diào)成本增加、市場應(yīng)變速度遲緩、運作效率降低以及各業(yè)務(wù)單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。要避免這些負效應(yīng)，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)單元之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在保證管理層的權(quán)威與執(zhí)行力的前提下，通過相應(yīng)的激勵機制與協(xié)調(diào)方式，調(diào)動各下屬業(yè)務(wù)單元積極性與主動性。

五、統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下的大協(xié)同

由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長期指標缺少關(guān)注，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。因此，總部的計劃與考核必須與發(fā)展戰(zhàn)略一致。

從總部價值創(chuàng)造協(xié)同到利潤中心業(yè)務(wù)協(xié)同，協(xié)同在集團的表現(xiàn)形式可以多姿多彩。只有集團總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，變單個競爭力為集團競爭力，以集團競爭力帶動單個競爭力，才能帶來集團的利益最大化。正確的戰(zhàn)略產(chǎn)生有效的競爭力，業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略納入集團整體戰(zhàn)略，使業(yè)務(wù)單位和集團保持一致，才不會“拉偏套”。整個集團要在不斷調(diào)整的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在遵循經(jīng)濟規(guī)律和市場規(guī)則的前提下，加強內(nèi)部協(xié)同，增強集團競爭力。

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