[摘 要] 本文構(gòu)建了適度多元化抉擇模型，并結(jié)合知識型企業(yè)進行分析；解析了相應(yīng)的影響因素（企業(yè)管理者與員工因素、組織架構(gòu)因素、企業(yè)文化因素、物質(zhì)條件和經(jīng)濟基礎(chǔ)因素和外部行業(yè)因素）；并以一多元化抉擇失敗的實際案例分析求證；適度多元化是可行的。

[關(guān)鍵詞] 專業(yè)化 多元化 影響因素 案例實證 適度多元化

一、引言

人類社會正處于從工業(yè)經(jīng)濟、資本經(jīng)濟到知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的時代。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）1996年發(fā)表了題為《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》標志著知識經(jīng)濟時代的到來。OECD在《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》報告中對知識經(jīng)濟這一概念的內(nèi)涵所作的界定是：知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。隨著經(jīng)濟全球化、資源知識化以及互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，我國企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了極大的變化，面臨愈來愈激烈的競爭，迫使企業(yè)家們重新審視知識經(jīng)濟時代的內(nèi)在運行規(guī)律，拓展思路，面對挑戰(zhàn)，尋求新的發(fā)展機會和生長點。特別是一些技術(shù)含量較高、知識密集的知識型企業(yè)感覺更為明顯，但知識型企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)：很多問題亟待解決。本文擬從對知識型企業(yè)多元化抉擇問題進行研究，提出相應(yīng)模型，分析相關(guān)影響因素，并以實際案例分析，進行實證研究。

二、知識型企業(yè)概述

知識型企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的是，知識型企業(yè)以知識為生產(chǎn)要素，以知識的生產(chǎn)、傳播、共享、轉(zhuǎn)移等為過程，為客戶提供優(yōu)良的高知識含量的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)客戶和企業(yè)的雙贏模式，來實現(xiàn)公司的生存、發(fā)展和壯大。知識型企業(yè)通常為知識密集型、技術(shù)密集型，以知識型員工占公司員工總數(shù)比例較高，如：軟件開發(fā)公司、研究型企業(yè)、咨詢公司、工程技術(shù)服務(wù)公司等。知識型人才在企業(yè)經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷、品牌管理等方面發(fā)揮越來越重要的作用。

三、專業(yè)化與多元化理論概述

專業(yè)化指企業(yè)組織將企業(yè)資源與能力集中于公司的單一業(yè)務(wù)，以經(jīng)營公司業(yè)務(wù)為核心，做好做強，謀求企業(yè)的發(fā)展和壯大于公司的業(yè)務(wù)。如：漯河肉聯(lián)廠集中做好火腿腸這一核心業(yè)務(wù)，銷量不斷增長，企業(yè)獲得長時間快速發(fā)展。

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)即非同種也不存在上下游關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。多元化概念最早由安索夫（H.I.Ansoff）提出，彭羅斯 (E.Penrose)加以發(fā)展，后錢德勒（A.D.Chandler Jr.）指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵，魯美爾特（Richard P.Rumelt1974）在前人基礎(chǔ)上將多元化戰(zhàn)略的概念定義為：企業(yè)本身有多元化的性質(zhì)；通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。

四、知識型企業(yè)適度多元化抉擇模型的構(gòu)建與分析

當企業(yè)受到行業(yè)不景氣、國家政策等外部因素影響以及企業(yè)內(nèi)部的管理、企業(yè)的利潤空間急劇減少等時，企業(yè)遇到了嚴重的發(fā)展瓶頸，企業(yè)經(jīng)常采用的一種戰(zhàn)略策略就進行多元化經(jīng)營。另外企業(yè)為了規(guī)避風險，也經(jīng)常采用這一戰(zhàn)略措施。這就引發(fā)“雞蛋是放在一個籃子，還是放在多個籃子里”問題。關(guān)于這一難題，觀點各異，是學界和業(yè)界爭論已久的問題。

筆者認為：企業(yè)面對這一挑戰(zhàn)所采取的多元化戰(zhàn)略是可取的，但要適度，并且要結(jié)合具體的行業(yè)和具體的企業(yè)情況，特別是知識密集、技術(shù)密集、高技術(shù)等知識型企業(yè)。當企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略時，隨著多元化程度的不斷增加，企業(yè)的管理風險不斷增大（企業(yè)的規(guī)模增大，相應(yīng)的人員管理、資金調(diào)配、組織架構(gòu)等發(fā)生很大的改變，企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)越來越難以控制，管理風險增大），企業(yè)的業(yè)績風險不斷減少（當企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略時，企業(yè)進行不同的業(yè)務(wù)單元，進行事業(yè)部管理，相應(yīng)的業(yè)務(wù)利潤等分開核算進行，企業(yè)的總體業(yè)績風險要?。?，二者交會于B點。企業(yè)的總體經(jīng)營風險先減少后增大，最低為C點。相對應(yīng)A點為適度多元化的最佳點。具體的企業(yè)有不同的企業(yè)情況，相應(yīng)的行業(yè)環(huán)境、國家政策、企業(yè)規(guī)模、資金狀況、人才素質(zhì)等相差很大。因此，結(jié)合具體企業(yè)的實際情況合理、實際地選擇多元化，并且實際、適度是企業(yè)的最佳決策，期望能達到1+1>2，實現(xiàn)企業(yè)的利潤和不斷的持續(xù)健康發(fā)展，從而在關(guān)鍵時刻的關(guān)鍵決策不會影響企業(yè)的健康發(fā)展。

就知識型企業(yè)而言，進行多元化決策時，要考慮的因素中，最重要的是人的因素、管理的因素。相應(yīng)的風險具體體現(xiàn)在管理風險，當重要員工、技術(shù)骨干、高級管理人員流失時，企業(yè)面對的是業(yè)務(wù)癱瘓、重要客戶流失等，企業(yè)毫無業(yè)績可言，面臨嚴重的困境。在知識型企業(yè)里，人是關(guān)鍵性、決定性因素。因此，相應(yīng)的管理機制、激勵機制、約束機制等顯得尤為重要。知識型企業(yè)的知識資本管理、人力資本管理具有特別的意義。關(guān)于人力資本管理：在員工層面，做好薪酬、員工持股、期權(quán)、養(yǎng)老金等物質(zhì)激勵和必要的精神激勵（成就感、升職等），防止重要員工流失，組織癱瘓，企業(yè)的多元化失敗。在組織層面，不斷完善企業(yè)組織設(shè)計，形成良好的企業(yè)氛圍和合理的激勵約束機制，形成組織人力資本和組織管理資本，以及客戶資本，獲得長久的持續(xù)競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力，以此來保障企業(yè)多元化的成功。關(guān)于知識資本管理：對于顯性知識，如：文字、數(shù)字、圖形、光盤等，易于保存和利用。對于隱性知識，如：訣竅、心得、經(jīng)驗、直覺等，關(guān)鍵是隱性知識顯性化，最大限度地將個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識，防止員工流失，影響企業(yè)多元化成敗。

五、相關(guān)影響因素分析與對策

1.企業(yè)管理者與員工因素

企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)面臨多元化抉擇時，企業(yè)家的作用不言而喻，企業(yè)家的偏好、學識、膽略、判斷力等基本上可以決定多元化的成敗。企業(yè)領(lǐng)導人實施管理職能時，其管理知識、理論素養(yǎng)、實踐能力、技巧、個人素質(zhì)等將極大地影響多元化的抉擇。在民主探討、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析等方面，管理者能否挖掘全體員工智慧，也將影響到多元化的抉擇與成敗。就知識型員工而言，管理者對于他們的管理與激勵，能否充分發(fā)揮其作用，也是企業(yè)面臨多元化抉擇時要考慮的因素。

2.組織架構(gòu)因素

隨著組織理論和組織科學的不斷豐富，企業(yè)可供選擇的組織模式呈現(xiàn)多模式階段。對于知識型企業(yè)面對多元化抉擇時的組織設(shè)計，從流程、職權(quán)、績效、激勵等方面，應(yīng)該充分考慮行業(yè)等外部因素，并結(jié)合企業(yè)實際，選擇立體多維型、流程型、網(wǎng)絡(luò)型等組織形式，通過組織模式的合理選擇，來提升企業(yè)績效，保證企業(yè)多元化的成功實施。

3.企業(yè)文化因素

知識型企業(yè)的重要特征是知識密集型、技術(shù)密集型，知識型員工占公司員工總數(shù)比例較大，知識分子的精神追求猶為重要。因此，企業(yè)文化的建設(shè)顯得意義非凡。這關(guān)系到個人激勵、團隊建設(shè)、企業(yè)的文化氛圍等方面，也是企業(yè)多元化成敗的一個關(guān)鍵因素。

4.物質(zhì)條件和經(jīng)濟基礎(chǔ)因素

企業(yè)是否有充足的資金、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、信息溝通平臺以及良好的工作環(huán)境等也起著至關(guān)重要的作用。這也是企業(yè)面臨多元化抉擇要考慮的重要因素。

5.外部行業(yè)因素

企業(yè)是在社會和行業(yè)里獲得生存和發(fā)展的機會和空間。國家政策、行業(yè)的變化、社會的進步與變遷等因素嚴重影響著企業(yè)的生存狀況和發(fā)展空間。對于壟斷性行業(yè)，如：電力、天然氣、供水、通信，進入門檻、技術(shù)含量等因素是企業(yè)面對多元化抉擇時要考慮的重要因素。對于類似于完全競爭的行業(yè)，如：食品等快速消費品，其競爭狀況、動態(tài)發(fā)展態(tài)勢等方面是企業(yè)必須和慎重考慮的因素。

六、一個多元化抉擇失敗的案例分析

據(jù)成都商報報道，成都隆迪藥業(yè)有限公司轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)，該公司陷入經(jīng)營困境。該公司前身為成都美登高食品有限公司，美登高為一知名冰淇淋品牌，公司從92年成立10年來，公司業(yè)績良好，最高時曾占成都市場份額35%。2002年公司入主成都制藥五廠，完全退出冰淇淋行業(yè)，進入制藥行業(yè)。成都制藥五廠曾經(jīng)是國內(nèi)中藥硬膏劑的龍頭，其拳頭產(chǎn)品麝香壯骨膏（原名麝香虎骨膏），作為治療跌打損傷的家常良藥，曾銷售到國外。但隆迪藥業(yè)認為麝香壯骨膏價格低，為低端市場。公司放棄麝香壯骨膏，選擇高風險的青蒿素項目，認為有利可圖。隆迪藥業(yè)不顧自己的實際情況，硬上青蒿素項目，還建起了青蒿種植基地，但最終在青蒿素項目上出現(xiàn)了虧損。此外，公司還以隆迪藥業(yè)為核心，決心用多元化把隆迪品牌做大做強。經(jīng)過一系列的收購整和，先后有了隆迪藥業(yè)、隆迪印務(wù)、隆迪陽光藥業(yè)、隆迪廣告等多家實體，跨越了多個行業(yè)，“隆迪系”一度還提出了上市的目標。伴隨四處擴張而來的，是資金的壓力，風險悄然襲來，“隆迪系”多家實體先后出現(xiàn)經(jīng)營困難。

從本案例看，該企業(yè)不顧企業(yè)實際情況，跨行業(yè)選擇多元化，選擇高風險項目，是導致失敗的根本原因。伴隨資金、人才、市場、行業(yè)競爭等因素而來的必然是公司經(jīng)營困難，企業(yè)多元化失敗。如果，該公司僅僅沿承麝香壯骨膏產(chǎn)品，雖然利潤空間不是很高，但企業(yè)生存應(yīng)該不成問題。假設(shè)，該公司慎重考慮只進入麝香壯骨膏產(chǎn)品，以及該細分行業(yè)，拋棄一些不切實際的妄想，塌實、實際，公司也許能緩慢、持續(xù)發(fā)展。適度多元化是可行的。

七、結(jié)論

企業(yè)面對多元化抉擇時，適度多元化是最佳選擇。過度多元化帶來的高風險、高失敗先后有無數(shù)先例。結(jié)合企業(yè)具體情況，適當?shù)男袠I(yè)、企業(yè)的資金情況、公司的人力資本情況、市場營銷等條件可行，才能進行多元化，從而降低多元化的風險。

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