[摘 要] 跨文化整合對企業(yè)并購的成敗及發(fā)展有著重要的影響。本文分析了跨文化整合所面臨得文化差異和沖突，提出如何進行有效的跨文化整合。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 文化差異 文化整合

在全球經(jīng)濟日益一體化的今天，跨國并購作為企業(yè)做大做強的方式備受青睞。然而值得注意的是，與跨國并購的高發(fā)生率相對應(yīng)的卻是低成功率。貝恩管理咨詢公司（Bain Com2pany）的一項關(guān)于并購失敗的調(diào)查研究表明，20%左右出現(xiàn)在并購的前期交易階段，而80%左右直接或間接地源于企業(yè)并購之后的整合。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人jack prouty先生曾指出，整合失敗中又有80%以上起因于企業(yè)跨文化整合的失敗。所謂“跨文化整合”是指在兩個文化背景完全不同的企業(yè)之間找到“公約數(shù)”，實現(xiàn)統(tǒng)一的人事安排、薪酬設(shè)計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設(shè)?？缥幕鲜且粋€涉及多方面的復(fù)雜過程，它不僅貫穿于企業(yè)并購活動的全過程，在并購結(jié)束后，仍需要一個較長的時期進行磨合，最終形成新的企業(yè)文化。

一、跨文化整合所面臨得文化差異和沖突

跨文化整合由于將原來兩種不同文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，而文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。文化差異可分為民族文化差異與企業(yè)文化差異。

1.民族文化差異

不同民族文化的差異，具體來說有以下幾個方面的表現(xiàn): 其一，文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個性。民族的責(zé)任，個性與人性的沖突，往往構(gòu)成跨文化整合的困難。其二，不同民族的不同思維。思維模式是民族文化的具體表征，如西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式思維， 常常是企業(yè)跨文化整合中構(gòu)成沖突的原因，跨國并購不得不予以注意。其三，處理問題的不同行為方式。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結(jié)構(gòu)，在相同相似的場合為人們所采用， 成為群體表達認同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式，在系統(tǒng)的環(huán)境中， 這種不同的行為模式會表現(xiàn)出很大的沖突。其四，政治文化的不同導(dǎo)向。不同國家的政治體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價值觀，跨國并購有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。其五，不同的宗教信仰。宗教與民族社會思想文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理緊密聯(lián)系在一起，是民族傳統(tǒng)文化的重要組成部分，并購整合中一定要了解并尊重對方的宗教信仰。

2.企業(yè)文化差異

中國企業(yè)文化的主要內(nèi)容是儒家文化， 這與國外企業(yè)文化，尤其是歐美的企業(yè)文化存在極大差異。由于中外企業(yè)成長經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同， 它們在信仰、價值觀、行為規(guī)范、經(jīng)營風(fēng)格上都存在較大的差異， 由此引起文化沖突及文化風(fēng)險。

(1)經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突。作為優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營思想方面有一個共同點， 這就是互利、效率、市場、應(yīng)變， 特別是在互利方面， 其指導(dǎo)思想是“雙贏”， 在市場中要更多地考慮對方的獲利性。但有些企業(yè)卻認為要把追求利潤作為企業(yè)惟一目標， 只把服務(wù)作為手段， 總想著自己獲取最大利潤， 傾向于“—錘子買賣”。在企業(yè)決策方面， 中國許多國有企業(yè)長期習(xí)慣于集體決策、集體負責(zé)，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理結(jié)構(gòu)，決策層和執(zhí)行層分設(shè)，建立監(jiān)督機制；在一些民營企業(yè)中，習(xí)慣于獨立決斷和個人負責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求，這樣在不同所有制、不同管理體制的企業(yè)并購后形成了決策方式的沖突。

(2)價值觀方面的沖突。對于經(jīng)營管理者來說，主要表現(xiàn)為風(fēng)險觀念的差異和沖突。長期受政府行為和傳統(tǒng)文化影響，使中國大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者求穩(wěn)怕變，不敢冒風(fēng)險，惟恐丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變中所出現(xiàn)的機會。另外，由于產(chǎn)權(quán)不明、責(zé)任不清，部分經(jīng)營者毫無風(fēng)險意識和自我約束，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風(fēng)險觀與并購中的優(yōu)秀企業(yè)所具有的風(fēng)險觀念是格格不入的。對于普通員工來說，價值觀念的沖突集中表現(xiàn)在對待工作和成就的態(tài)度上。許多國有企業(yè)員工，因為不能指望努力工作而得到物質(zhì)上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態(tài)度上表現(xiàn)出能歇就歇、能停就停，上班懶散，缺乏主動性。而在外資企業(yè)、股份制企業(yè)中，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質(zhì)滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價值觀。

(3)勞動人事方面的沖突。長期以來，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，大多數(shù)國有企業(yè)注重于考慮員工的資歷、經(jīng)歷、學(xué)歷，在人才的選拔使用上，強調(diào)政治素質(zhì)、個人歷史、人際關(guān)系，在上級面前必須“謙虛謹慎”，同事之間必須“互相幫助”，選出的是有文憑、有技術(shù)、很聽話的干部，但不一定有管理才能。而在外資企業(yè)、股份制企業(yè)則把工資的調(diào)整與所從事的工作性質(zhì)掛鉤，與工作業(yè)績掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理性。

二、如何進行有效的跨文化整合

1.組成文化整合團隊，制定文化整合方案。團隊成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)

文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持，并對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。該機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。文化整合團隊組成后，團隊成員應(yīng)進行廣泛和充分的調(diào)研，找出并購雙方的文化差異，對差異進行深入分析后制定出一個既有利于企業(yè)經(jīng)營管理，又能為雙方員工所接受的合理的文化整合方案，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家企業(yè)的員工開始工作，一起實現(xiàn)新的目標。

2.建立文化溝通機制

在制定了整合方案后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機制，加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

3.進行跨文化的培訓(xùn)

為加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同企業(yè)文化背景下員工之間、員工與企業(yè)間的溝通和理解，要進行企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練。包括對文化的認識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)，地區(qū)環(huán)境模擬等。通過培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)文化的相關(guān)知識，促進員工對企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)習(xí)慣做法的理解，維持組織內(nèi)良好的穩(wěn)定的人際關(guān)系，克服種族優(yōu)越感和自大的心理，保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通和決策效率，加強團隊協(xié)作精神與企業(yè)凝聚力。

4.選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合模式，避免“文化強權(quán)”

當(dāng)并購企業(yè)明確了企業(yè)文化整合的目標之后，就應(yīng)考慮采取何種策略去實現(xiàn)這一目標，即選擇吸納式、融合式還是分離式的整合模式，這三種模式各有其不同的特征、適用條件及優(yōu)缺點。不同的整合模式意味著不同的控制權(quán)范圍和風(fēng)險程度，并購企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，選擇適合企業(yè)實際的文化整合模式。需要特別注意的是，跨國并購企業(yè)在文化整合模式的選擇上，一定要轉(zhuǎn)變思維方式，避免“文化強權(quán)”，切忌不顧實際的一味采用吸納式的整合模式，仿佛整合僅僅是把自己的企業(yè)文化整進來，把對方的企業(yè)文化整出去。實踐證明，這種做法極大地影響了文化整合的實際效果。

5.建立文化整合反饋機制

人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、再實踐循環(huán)往復(fù)的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復(fù)、不斷循環(huán)反復(fù)的滲透過程，為保證滲透循環(huán)過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環(huán)過程的主要環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進行。

6.建立新的企業(yè)文化

在并購企業(yè)文化的整合過程中，還必須考慮企業(yè)文化重塑問題，即建立新的企業(yè)文化的問題。在大多數(shù)情況下，無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間的簡單適應(yīng)和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。這種文化重塑也即新的企業(yè)文化的建立，一般應(yīng)以原有的優(yōu)勢企業(yè)文化為基礎(chǔ)，同時吸收異質(zhì)文化的某些科學(xué)成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

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