[摘 要] 本文旨在價值鏈層面上進行預(yù)算管理研究，在對企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、價值鏈分析三個方面進行了論述，認為把價值鏈思想和預(yù)算管理進行有效的結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理、有效配置，同時能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。

[關(guān)鍵詞] 價值鏈 預(yù)算管理 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理

一、關(guān)于價值鏈理論

1.價值鏈的提出

價值鏈(value Chain)一詞最初是由邁克爾·波特（Michael·Porter)于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》中提出的。波特認為企業(yè)是一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合，價值鏈就是表示這一系列戰(zhàn)略相關(guān)的活動及活動之間的聯(lián)系。在價值鏈中，價值的概念可以從內(nèi)外兩個視角來理解，對外針對企業(yè)客戶，指產(chǎn)品的使用價值;對內(nèi)針對企業(yè)自身及其內(nèi)部流程等，指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客交付的產(chǎn)品價款。

2.價值鏈分類

以空間維度作為標準，價值鏈分析的對象包括三類：（1）橫向價值鏈，對企業(yè)所面臨的行業(yè)環(huán)境分析及采用標桿的方法，對競爭對手的價值鏈進行分析，目的在于尋找差距以及差距形成的原因，或者追求戰(zhàn)略差異性。（2）縱向價值鏈，包括上游供應(yīng)商和下游分銷商及顧客，對其進行分析的目的是為了建立穩(wěn)定、流暢的忠誠型價值鏈，降低交易成本?？v向價值鏈使企業(yè)、供應(yīng)商、銷售商和最終用戶之間形成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的最具挖掘潛力的空間。（3）內(nèi)部價值鏈，指企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)和流程。企業(yè)內(nèi)部價值鏈由九種活動組成，作業(yè)和作業(yè)之間的聯(lián)系又組成了活動。

二、價值鏈層面上預(yù)算管理的設(shè)計

1.內(nèi)部建立作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理

企業(yè)內(nèi)部價值鏈表現(xiàn)為作業(yè)鏈。企業(yè)由投入到產(chǎn)出的過程， 是由一系列作業(yè)構(gòu)成作業(yè)鏈的過程，作業(yè)的轉(zhuǎn)移伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終的產(chǎn)出既是全部作業(yè)集合而成作業(yè)鏈的最終結(jié)果。企業(yè)采用ABB時，利用ABC（作業(yè)成本法）計算原理，把預(yù)算確定的作業(yè)消耗量達到經(jīng)營平衡時的資源供應(yīng)總成本分配到作業(yè)和成本標的上，計算相關(guān)的財務(wù)指標(利潤、投資回報率等)，并與組織確定的財務(wù)目標進行比較， 判斷財務(wù)目標是否達到。如果計算出來的利潤、投資回報率等指標大于或等于財務(wù)目標，則預(yù)算達到了財務(wù)平衡;如果沒有達到財務(wù)平衡，需要重新確定資源消耗量，修訂投入量和資源的供應(yīng)量，尋求另一個經(jīng)營平衡并轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，達到新的財務(wù)平衡。由此可見，ABB是一個尋求組織資源供應(yīng)量和資源需求量之間的經(jīng)營平衡，以及滿足財務(wù)目標的財務(wù)平衡的不斷循環(huán)的過程。

2.企業(yè)外部建立聯(lián)盟預(yù)算管理

基于價值鏈預(yù)算管理就是要建立同步化價值鏈預(yù)算， 同一價值鏈上的企業(yè)通過簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議， 運用一定的協(xié)調(diào)機制， 實現(xiàn)整個價值鏈的同步生產(chǎn)進度控制、同步生產(chǎn)節(jié)奏控制和同步生產(chǎn)能力控制， 達到對價值鏈中“三流”(信息流、物流、資金流) 的一個較穩(wěn)定的預(yù)算。

同一價值鏈下預(yù)算管理組織機構(gòu)應(yīng)該由各企業(yè)高層管理者中抽出一定數(shù)量的成員組成預(yù)算協(xié)調(diào)委員會來協(xié)調(diào)工作。價值鏈企業(yè)的總預(yù)算以銷售部門的銷售收入預(yù)測為起點， 采購部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著價值鏈從下游傳至上游， 從一個企業(yè)的采購部門傳向另一個企業(yè)的銷售部門。

3.預(yù)算管理要以價值鏈分析為基礎(chǔ)

價值鏈預(yù)算管理要從價值鏈聯(lián)盟的高度去分配資源和成本。顯然， 價值鏈分析是資源分配的前提。

(1)縱向價值鏈分析：主要解決企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位問題。企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，在整個縱向價值鏈中應(yīng)該占據(jù)多長。

(2)橫向價值鏈分析：主要解決企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在，企業(yè)與相同地位的競爭對手相比，如何提高競爭力，以確定適合企業(yè)的競爭策略。

(3)內(nèi)部價值鏈分析：主要解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題。而這些分析工作都是以“作業(yè)”為中心，以作業(yè)成本法為主要方法，找出直接增值作業(yè)活動、輔助增值作業(yè)活動和非增值作業(yè)活動。對于輔助增值作業(yè)活動盡可能減少資源占用；對于非增值作業(yè)活動應(yīng)盡可能減少和清除。

三、基于價值鏈預(yù)算管理的特點

1.預(yù)算工作內(nèi)部化

聯(lián)盟各企業(yè)都以使整條價值鏈聯(lián)盟價值最大化為共同目標，聯(lián)盟的預(yù)算也隨之要內(nèi)化到各個企業(yè)， 每個企業(yè)都可視為一個綜合性的責任中心。

2.預(yù)算工作同步化

聯(lián)盟同步化預(yù)算的信息是沿著價值鏈不同的方向傳遞的，一個企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的大多數(shù)組成部分都受到其他企業(yè)預(yù)算的影響。因此只有企業(yè)之間保持步調(diào)一致，價值鏈聯(lián)盟的同步化預(yù)算才能實現(xiàn)。

3.預(yù)算編制方法一致性

各企業(yè)編制預(yù)算的方法應(yīng)該是相對一致的，倘若某節(jié)點企業(yè)采用不同的預(yù)算方法，該企業(yè)的預(yù)算與其他企業(yè)將沖突， 甚至會引起價值鏈上相關(guān)信息傳遞的堵塞。

4.預(yù)算信息的共享與集成

一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存控制不但要考慮該企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程， 更要從價值鏈聯(lián)盟的整體出發(fā)， 進行全面的優(yōu)化控制， 跳出以某個企業(yè)物料需求為中心的生產(chǎn)管理界限， 以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃， 獲得敏捷的市場響應(yīng)能力。

四、總結(jié)

通過對企業(yè)的價值鏈分析，說明價值鏈對企業(yè)的影響而重構(gòu)企業(yè)預(yù)算模式， 從而進行更好的價值鏈優(yōu)化與管理。本文論述的基于價值鏈預(yù)算管理 有利于對企業(yè)進行有效的價值鏈管理， 從而提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。

參考文獻:

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