[摘 要] 把勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律與末位淘汰制結(jié)合起來研究，提出了勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律是末位淘汰制的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，并通過經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的對(duì)比分析，為進(jìn)一步深刻理解末位淘汰制的適用范圍提供了積極的借鑒。

[關(guān)鍵詞] 勞動(dòng)邊際產(chǎn)品 經(jīng)濟(jì)學(xué) 管理學(xué)

一、勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律構(gòu)成末位淘汰制的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)

勞動(dòng)邊際產(chǎn)品MPL（Marginal Product of Labor）是指在一定勞動(dòng)投入量的基礎(chǔ)上，資本投入不變，增加一單位勞動(dòng)投入所增加的產(chǎn)品數(shù)量。勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律是勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)重要規(guī)律，主要用于企業(yè)的勞動(dòng)力需求分析。末位淘汰制是一種績(jī)效管理制度，是指企業(yè)每隔一段時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)議，按照一定的比率淘汰處于末位的員工，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競(jìng)爭(zhēng)使組織處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)。

勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律構(gòu)成了末位淘汰制的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。對(duì)于一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)來說，它每雇用一個(gè)勞動(dòng)力必然要權(quán)衡這一勞動(dòng)力給企業(yè)帶來的收益與成本，如果收益大于成本，企業(yè)就會(huì)雇用，反之則不雇用。企業(yè)當(dāng)然希望它所雇用的每一個(gè)勞動(dòng)力都帶來最大的邊際產(chǎn)量，但是，由于勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律的存在，使企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的行為受到了約束，企業(yè)雇用量是以雇傭勞動(dòng)力給企業(yè)帶來的收益大于其成本支出為條件的?，F(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)是否每次在招聘員工時(shí)都是以雇用條件作為衡量標(biāo)準(zhǔn)呢？有許多例子表明并非如此，企業(yè)無法準(zhǔn)確得知它將雇用員工的邊際產(chǎn)量。正如薩繆爾森指出的，如果企業(yè)在計(jì)算成本和收益中漫不經(jīng)心，那么達(dá)爾文式的適者生存規(guī)律可能把它清除出經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。生存競(jìng)爭(zhēng)的必然性始終是支配市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中廠商行為的規(guī)律。在實(shí)踐中企業(yè)創(chuàng)造了許多管理方法來盡量避免MPL小于成本支出的情況。末位淘汰制就是其中一種管理方法，它把經(jīng)績(jī)效考核后，處于末位的一定比率的員工淘汰，這些員工的MPL最低，因此最有可能是MPL小于其成本支出的員工。經(jīng)濟(jì)學(xué)的抽象分析方法的作用就是這樣體現(xiàn)的。

勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律與末位淘汰制除存在上述邏輯關(guān)系外，還有以下共同之處：首先，對(duì)人性的假設(shè)相同。經(jīng)濟(jì)學(xué)假定人是經(jīng)濟(jì)人，行為決策從自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，追求自身利益最大化，并想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)自己的利益。末位淘汰制的基本假設(shè)是：?jiǎn)T工是不自覺的、天性懶惰的，好逸惡勞的，如果不以辭退為威脅，員工就不會(huì)努力工作，兩種假設(shè)本質(zhì)上相同。第二，兩者都是通過量化指標(biāo)，根據(jù)收益大于成本的原則來確定企業(yè)的雇用量。末位淘汰制的前提是確定末位人員，要確定誰是末位，就必然要以一定的考核結(jié)果作為依據(jù)。末位淘汰制主要采取以排名定末位的方式，這就要求考核標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果必須是量化的，否則只憑定性的考核無法排出具體的名次。第三，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰制是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)，拋物線型的勞動(dòng)邊際產(chǎn)品曲線正好可以用來表示上述關(guān)系。最后，兩者都有一個(gè)度的問題，勞動(dòng)邊際產(chǎn)品是在達(dá)到一定勞動(dòng)力數(shù)量以后才遞減的，末位淘汰制同樣也有一個(gè)適度范圍，在范圍內(nèi)它是有效的，反之，不僅無效還會(huì)給企業(yè)帶來許多負(fù)效應(yīng)。

二、末位淘汰制的適用范圍分析

任何一種管理制度都有其優(yōu)點(diǎn)和弊端，為了有效地推行末位淘汰制，我們需要全面系統(tǒng)地把握其適用范圍。

1.從管理學(xué)人性假設(shè)的復(fù)雜性上來看

管理學(xué)以激勵(lì)人的積極性，提高組織效率為目標(biāo)，它不僅要研究多數(shù)人的一般行為，還要研究少數(shù)人的特殊行為，因?yàn)樯贁?shù)關(guān)鍵人物的特殊行為可能對(duì)組織發(fā)展起非常重要的作用。當(dāng)經(jīng)濟(jì)學(xué)堅(jiān)守著經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)時(shí)，管理學(xué)對(duì)人性的假設(shè)早已超越了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而有了復(fù)雜人、社會(huì)人、管理人等新理論，人的復(fù)雜性也就決定了管理學(xué)無法像經(jīng)濟(jì)學(xué)那樣假設(shè)一個(gè)經(jīng)濟(jì)人就可以了，而是在多層次、多環(huán)境、多時(shí)空來研究人性。這一點(diǎn)決定了作為人力資源管理方式的末位淘汰制在實(shí)施中必須考慮以下因素：

1.企業(yè)對(duì)員工管理的不同階段

企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：人力成本階段、人力資源階段和人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，這時(shí)員工的創(chuàng)新能力是最重要的。末位淘汰制假定員工是不自覺的、無責(zé)任心，必須采用威脅手段才能強(qiáng)迫他們努力工作。它隱含著對(duì)員工的不信任，把員工僅僅當(dāng)作成本，從而與經(jīng)濟(jì)學(xué)的人性假設(shè)一致。這是企業(yè)對(duì)員工管理的人力成本階段。這一階段中，企業(yè)普遍存在著人員過剩、人浮于事的局面。末位淘汰制在一定時(shí)期的流行就是因?yàn)槲覈?guó)長(zhǎng)期以來實(shí)施低工資、高就業(yè)的政策，使許多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)存在大量過剩人員，企業(yè)缺乏合理有效的員工辭退機(jī)制，專業(yè)化的人力資源管理體系尚未建立。在這種情況下，企業(yè)才采取末位淘汰制這種變形的辭退機(jī)制，以求加速人員流動(dòng)，改善人力資源的配置狀況。因此當(dāng)企業(yè)處于員工管理的第一階段時(shí)，實(shí)施末位淘汰制有利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，有效分流，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

2.員工的各方面承受能力

2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾森·卡尼曼提出：在可以計(jì)算的情況下，人們對(duì)損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同東西的價(jià)值的兩倍。據(jù)此，我們得出威脅激勵(lì)可以使組織在不花費(fèi)成本的前提下實(shí)現(xiàn)更為有效、持久的激勵(lì)效果，因?yàn)檫@時(shí)人們對(duì)意外損失的關(guān)注程度大大超過意外收益。末位淘汰制即威脅激勵(lì)的形式之一。但是，管理學(xué)指出人不僅是經(jīng)濟(jì)人，更是社會(huì)人，馬斯洛需求層次理論將安全需求劃分為第二層次，屬較低需求。末位淘汰制引進(jìn)淘汰機(jī)制，使員工在一定程度上缺乏安全感，雖然一定的壓力能促使員工高效率工作，但是，過大的壓力容易造成企業(yè)內(nèi)部普遍的心理恐慌，員工心理敏感度上升，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)使員工間人際關(guān)系緊張，最終導(dǎo)致工作效率的降低。因此，即使企業(yè)處于人力成本管理階段，實(shí)施末位淘汰制也要把握好威脅激勵(lì)的度，不能超過員工的承受能力。

3.重員工，實(shí)行人性化管理。上世紀(jì)初經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家就認(rèn)識(shí)到尊重員工的重要性。美國(guó)弗蘭克·湯尼伯把心理學(xué)知識(shí)引入勞工運(yùn)動(dòng)分析中，得出雇員的人格降低使勞資沖突加劇的結(jié)論，強(qiáng)調(diào)人性化管理的必要性。日本人事管理學(xué)派認(rèn)為雇主與雇員的基本利益是一致的，勞資矛盾在于思想上的沖突，建議管理者對(duì)雇員給予尊重，在某些方面努力達(dá)成共識(shí)。所謂的達(dá)成共識(shí)就是要建立一定的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。由于末位淘汰制容易影響人際關(guān)系和員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，上述理念在實(shí)施末位淘汰制的企業(yè)更應(yīng)該得到重視。

2.從經(jīng)濟(jì)學(xué)抽象分析與管理現(xiàn)實(shí)的矛盾來看

經(jīng)濟(jì)學(xué)是用抽象分析方法揭示經(jīng)濟(jì)生活的必然性和一般規(guī)律，而現(xiàn)實(shí)生活是由必然性和偶然性構(gòu)成的，要復(fù)雜得多。勞動(dòng)邊際產(chǎn)品遞減規(guī)律抽象掉了勞動(dòng)者之間的差異，認(rèn)為勞動(dòng)者之間可以相互替代，是同質(zhì)的。末位淘汰制是典型的量化指標(biāo)，它把員工一段時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)通過不同的指標(biāo)加以量化，用數(shù)字體現(xiàn)出員工間的差異，然后再進(jìn)行比較和排序。我們知道員工間的差異多種多樣，有些甚至是無形的，因此，必須深入探討末位淘汰制采取的量化考核指標(biāo)是否科學(xué)合理。

(1)不同性質(zhì)崗位的可比性。在一個(gè)企業(yè)中，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)、目標(biāo)和難易程度都不同，高績(jī)效與低績(jī)效者同時(shí)存在，但低績(jī)效者未必是不合格人員，低績(jī)效可能由于其工作的性質(zhì)決定的，因此，企業(yè)應(yīng)以是否達(dá)到目標(biāo)作為判定員工是否勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)，即用員工績(jī)效與員工所處崗位最優(yōu)績(jī)效間的標(biāo)準(zhǔn)差而不是絕對(duì)數(shù)來衡量。

(2)考核指標(biāo)易采用客觀指標(biāo)。末位淘汰制涉及員工的就業(yè)崗位，對(duì)員工影響大，如果采用主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，員工可能為了自身利益給同事打低分，引發(fā)大家之間彼此猜疑和惡性競(jìng)爭(zhēng)。這樣一來，不僅績(jī)效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連基本的管理功能也無法正常實(shí)現(xiàn)。

(3)常規(guī)參照與效標(biāo)參照相結(jié)合。末位淘汰制是按全體員工的一定比率淘汰處于末位的員工，是員工與員工之間相互比較即常規(guī)參照。常規(guī)參照可能出現(xiàn)的問題是被淘汰的員工比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有競(jìng)爭(zhēng)性，被淘汰員工造成的職位空缺不易從勞動(dòng)力市場(chǎng)得到補(bǔ)充，再加上招聘成本，從而使企業(yè)蒙受損失。因此，在企業(yè)人員過剩時(shí)，我們可以單純依靠常規(guī)參照指標(biāo)，但是，當(dāng)企業(yè)淘汰一批員工又需要招用一批時(shí)，就應(yīng)采用效標(biāo)參照與常規(guī)參照相結(jié)合，注重自有員工隊(duì)伍的培訓(xùn)和建設(shè)。

(4)綜合運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制。均衡理論在管理學(xué)上沒有占據(jù)指導(dǎo)地位，管理上的快與慢、先與后、上與下、強(qiáng)與弱都是相對(duì)的，且不斷變化，應(yīng)用講求藝術(shù)性。一種激勵(lì)方法的運(yùn)用其效應(yīng)也是遞減的，開始時(shí)，隨著新激勵(lì)方法的使用，激勵(lì)效果明顯增加，到達(dá)一定點(diǎn)時(shí)，如果繼續(xù)使用這一方法就會(huì)出現(xiàn)效果遞減的趨勢(shì)。一旦進(jìn)入此種狀態(tài)，企業(yè)就已喪失了成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理上任何單一技術(shù)都不可能解決企業(yè)的所有問題，要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段和外部環(huán)境，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段。

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