中期以內，海爾的定位仍將是領先的家電廠商，基本沒可能轉為單純的研發(fā)商或是渠道商

根據(jù)報道，在近期的一次閉門會議中，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏表示，海爾將從制造型企業(yè)轉型為營銷型企業(yè)，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，專注于研發(fā)、品牌、渠道、和服務（這些常被稱為企業(yè)的“軟身段”）。如能成功實現(xiàn)商業(yè)模式的轉型，海爾將徹底打破家電行業(yè)的競爭格局，但這一轉型過程困難重重。

轉型：情理之中，意料之外

海爾將逐步擺脫從家電研發(fā)、生產(chǎn)、到渠道銷售品牌經(jīng)營垂直整合的舊商業(yè)模式，試水制造環(huán)節(jié)外包。在新的商業(yè)模式下，海爾將專注于研發(fā)、品牌經(jīng)營和渠道服務，由生產(chǎn)型企業(yè)升級為營銷型企業(yè)。

張瑞敏表示：“我們的戰(zhàn)略將是進行越來越多的制造環(huán)節(jié)外包?！本唧w操作上，海爾生產(chǎn)外包將在可控制范圍內逐漸鋪開，緩解對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的沖擊。海爾希望先與臺資的聲寶、寶成等OEM商建立合資企業(yè)，之后逐步減持合資公司股份，最終退出制造環(huán)節(jié)。

張瑞敏認為，白電行業(yè)的競爭已由技術革新和產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大轉向商業(yè)模式的競爭。而實現(xiàn)生產(chǎn)外包是商業(yè)模式升級的核心步驟。

自90年代中期以來，中國家電行業(yè)的競爭呈現(xiàn)為一輪接一輪的價格戰(zhàn)，導致家電業(yè)務利潤 “薄如刀刃”，而且仍在下降。就海爾集團的上市旗艦公司青島海爾來說，主營白電(冰箱、冰柜和空調)，稅前利潤率徘徊在5%，與跨國巨頭7%左右的利潤率有一定差距。

不僅如此，青島海爾利潤率近年來下降趨勢明顯，與競爭者差距進一步拉大。面對格力、TCL等價格戰(zhàn)專家，海爾已顯疲態(tài)，期待通過商業(yè)模式升級跳脫離價格戰(zhàn)的套路，提高企業(yè)利潤。（表一）

海爾對與專業(yè)代工廠商(OEM)合作已經(jīng)有了一些嘗試，為轉向貼牌經(jīng)營打下基礎。海爾電腦主要是由廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣代工廠家生產(chǎn)，海爾主抓渠道銷售和品牌經(jīng)營，取得一定成績。海爾早在2003年已經(jīng)與聲寶集團等臺灣家電廠商建立長期合作關系，他們成為可能的長期外包生產(chǎn)商。

中國家電廠商的競爭力集中在制造環(huán)節(jié)的成本控制，國內市場攻防戰(zhàn)也一直圍繞在價格上做文章，海爾淡出制造環(huán)節(jié)出乎意料。城市家用電器市場逐漸飽和，而農(nóng)村和三線鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者對價格尤為敏感，在這樣的市場格局下，海爾主動選擇退出其具備一定實力的制造環(huán)節(jié)出人意料。

惠而浦、博世-西門子等跨國巨頭雖將微波爐、空調等生產(chǎn)外包，但洗衣機、冰箱等核心產(chǎn)品仍以自己生產(chǎn)為主。海爾近期在國內積極尋找行業(yè)整合機會，在海外尋找并購對象，這些似乎表明海爾仍在擴大規(guī)模，接手并購對象的產(chǎn)能，似乎沒有淡出制造環(huán)節(jié)的先兆。

勝算幾何？

海爾集團在2007年后采取一系列動作，如改造組織結構、深耕銷售渠道、推出產(chǎn)品品牌等，為商業(yè)模式轉型作鋪墊。

2007年中，海爾宣布進行重大內部重組，著手將過去的產(chǎn)品事業(yè)部制整合為六個營運中心（表二）。分散在各事業(yè)部的銷售、研發(fā)部門由營運中心統(tǒng)一管理。2007年11月，海爾聯(lián)手三聯(lián)舊部，組建自己的“日日順”電器連鎖渠道，開拓自己在三四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場。自2007年4月以來，海爾推出一系列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視，卡薩帝冰箱等，強攻利潤較高的城市高端市場。2008年3月，海爾推出卡薩帝子冰箱，由美國海爾生產(chǎn)，進口國內，定價甚至高于同類外國品牌。

新的商業(yè)模型必然帶來海爾核心競爭力的重新定位，由成本領先跨越到差異化。海爾在差異化的路上已經(jīng)探索多年，力度逐漸加大，但家電技術成熟、產(chǎn)品同質化嚴重、市場漸趨飽和，這些導致品牌的溢價能力弱。

不僅是海爾，惠而浦、博世-西門子、GE等傳統(tǒng)家電巨頭也面臨著增長緩慢、利潤微薄的問題，可見品牌溢價能力弱在全球家電行業(yè)普遍存在。與其他貼牌經(jīng)營的廠家相比，家電廠商利潤率明顯偏低。微薄的利潤率可能導致家電代工無利可圖，間接限制了代工廠商的發(fā)展（表三）。

核心競爭力重新定位帶來的人員重新分配、尋找可信賴的代工商、家電行業(yè)同質化等重重困難，給海爾的轉型帶來巨大不確定性。海爾的生產(chǎn)基地遍布全球 ，其員工中有60%以上是一線工人，如何剝離這些生產(chǎn)基地？由誰接手？會不會引發(fā)社會負面觀感因而傷及海爾品牌？海爾接觸的代工廠商如聲寶集團擁有自主品牌，將產(chǎn)品制造外包有可能造成核心技術泄露，用自己的訂單培養(yǎng)出強大的競爭對手。

除某些高端產(chǎn)品外，家電產(chǎn)品同質化的趨勢明顯，海爾的差異化戰(zhàn)略能否奏效直接關系到海爾商業(yè)模式轉型的成敗。

出路何在？

從CRT到空調，中國家電市場競爭多年來基本走的是價格戰(zhàn)的路子。這種“欲爭奪市場份額必在價格上下功夫”的思維方式不會在短期內改變。城鎮(zhèn)市場接近飽和，農(nóng)村市場需求缺口仍然較大。而農(nóng)村消費者對價格十分敏感。

據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，城鎮(zhèn)居民每百戶擁有洗衣機96.77臺，電冰箱95.03臺，彩電137.09臺，空調95.08臺；而在農(nóng)村，這四個數(shù)字分別為45.94，26.12，94.38和8.54。最近政府出臺“家電下鄉(xiāng)”措施，對農(nóng)村消費者購買家電進行補貼，但對下鄉(xiāng)產(chǎn)品價位進行限制，也是在價格上做文章。在這樣的大環(huán)境下，除非轉型成為單純的渠道商，海爾無法擺脫身陷價格戰(zhàn)的命運。

有關海爾轉型結局的猜想：中期以內，海爾的定位仍將是領先的家電廠商，基本沒可能轉為單純的研發(fā)商或是渠道商；海爾的多元化布局仍將繼續(xù)，但不太可能從家電主業(yè)出走，在這樣的戰(zhàn)略定位下，海爾的轉型可發(fā)揮的空間有限，可能走有限外包的道路。非核心產(chǎn)品的電腦、手機、小家電，甚至黑電產(chǎn)品生產(chǎn)可能會完全外包。利潤薄如刀刃的低端白電產(chǎn)品生產(chǎn)可能也會分批外包。逐步退出在增長緩慢的發(fā)達市場布局的產(chǎn)能，發(fā)力主攻物流和渠道。且產(chǎn)能向南亞等市場發(fā)展迅速、生產(chǎn)成本低廉的地區(qū)集中，并積極培育當?shù)睾献骰锇?，適時脫手，實現(xiàn)生產(chǎn)的逐步有序外包。（作者系三星經(jīng)濟研究院研究員）