要管好兩個難免犯錯的普通人之間的相互依賴關(guān)系。我們覺得必須做到以下兩點：1、深入地了解對方和你自己；2、根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系

許多人可能會覺得這一說法很稀奇，甚至有些匪夷所思。既然大多數(shù)組織都強調(diào)傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)，那么還有什么必要管理上級呢?但我們要說的可不是耍政治花招或奉迎討好之道。我們所說的“管理你的上司”指的是為了給自己、上司和整個公司都爭取最好的結(jié)果而有意識地與上級合作。

研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時間和精力來管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。這些研究還顯示，雖然管理同上司的關(guān)系也是管理工作中的一個重要方面，但有時會被經(jīng)理們所忽視，而這些經(jīng)理在其他方面可都是才能出眾、沖勁十足。的確，有些經(jīng)理人能積極有效地管理好下屬、產(chǎn)品、市場和技術(shù)，但面對上司他們就換上了一副近乎消極應(yīng)付的態(tài)度。這種態(tài)度對自己、對公司都不利。

“上司—下屬”關(guān)系的誤讀

兩個人有時會因為心理或性情上的原因而無法共事。這種觀點也許有它的道理。但是我們發(fā)現(xiàn)，個性沖突往往只是問題的一部分——有時候還微不足道。

從有些經(jīng)理人的行為表現(xiàn)來看，好像他們的上司并不十分依賴他們。他們并不明白，上司為了有效地完成工作是多么需要他們的協(xié)助與合作。這些經(jīng)理人拒絕承認他們的行為會嚴重傷害到自己的上司，也拒絕承認上司需要他們的合作、可靠與誠實。

反過來，有些經(jīng)理人覺得自己也不十分依賴上司。他們掩蓋了如下事實：為了出色地完成工作，他們得從上司處獲得大量的幫助和信息。當經(jīng)理人的工作和決策已經(jīng)影響到組織的其它部門時，這種膚淺的觀點尤為有害。實際上，經(jīng)理人的直接上司能起到非常關(guān)鍵的作用：他可以幫助該經(jīng)理人同其他部門建立聯(lián)系，確保經(jīng)理人的工作重點同組織需要相一致，并落實經(jīng)理人出色完成任務(wù)所需要的資源。但有些經(jīng)理人卻認為自己應(yīng)當盡量做到自給自足，好像他們不需要上司提供關(guān)鍵信息和資源。

據(jù)前所述，要管好兩個難免犯錯的普通人之間的相互依賴關(guān)系。我們覺得必須做到以下兩點：

1、深入地了解對方和你自己。特別是在個人的優(yōu)點、弱點、工作風格和需求方面。

2、根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系——這種關(guān)系要同時適應(yīng)兩個人的工作風格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要滿足對方最關(guān)鍵的需求。我們發(fā)現(xiàn)，高效的經(jīng)理人總能夠兼顧這幾個方面。

了解你的上司

要想管理你的上司，你不僅得對自己的情況了如指掌，還必須了解你的上司以及他的相關(guān)背景。事實上。所有的經(jīng)理人都能在一定程度上做到這一點，但許多都做得不夠到位。

至少，你要知道上司有哪些目標和壓力，他的優(yōu)點和弱點又是什么？你要清楚，你的上司要實現(xiàn)哪些組織的和個人的目標？他面臨著怎樣的壓力，尤其是來自他的上級和同級的壓力?你還要清楚，你的上司有哪些長處和盲點？他傾向于什么樣的工作方式？他喜歡怎樣獲取信息？是通過備忘錄？正式會議？還是電話？當發(fā)生沖突時，你的上司是能因勢利導(dǎo)，還是試圖大事化小，小事化了……沒有這些信息，經(jīng)理人在同上司打交道時就會盲目行事，因此也就難免會出現(xiàn)不必要的沖突、誤解和問題。

那些能同上司有效合作的經(jīng)理人會找出有關(guān)上司的目標、問題及壓力等方面的信息。他們會留心尋找機會，向上司及其周圍的人詢問以證實他們的設(shè)想，他們會注意上司行為中的蛛絲馬跡。在剛剛開始和一位新上司共事時采取這樣的做法尤為必要，而高效的經(jīng)理人還會把這種做法一直保持下去。因為他們知道上司的關(guān)注重點隨時會發(fā)生變化。

了解你自己

雖然上司與下屬的關(guān)系是一種相互依賴關(guān)系，但是相比之下，下屬對上司的依賴通常更大些。這種依賴難免會導(dǎo)致這樣一種后果：當下屬的行動或選擇被上司的決策所束縛時，下屬會產(chǎn)生一定程度的沮喪甚至憤怒情緒。這種現(xiàn)象很正常，即使兩人的關(guān)系非常好，也難免會出現(xiàn)這樣的狀況。有些人在這類情形下的本能反應(yīng)就是痛恨上司的權(quán)威，抵制上司的決策。有時候，他們會使沖突升級到不可收拾的地步。這類經(jīng)理人將上司視為體制上的敵人，常常不自覺地為了與之爭執(zhí)而爭執(zhí)。下屬在受到束縛時反應(yīng)通常都很強烈，有時還容易沖動。他們認為上司所擔當?shù)慕巧珱Q定了他是前進道路上的絆腳石，是一道如果無法繞行就只能容忍的障礙。心理學家把這種類型的反應(yīng)稱為“反依賴行為”。對大多數(shù)上司來說，反依賴型的人都不易管理，而且他們和上級之間的關(guān)系向來頗為緊張。矛盾的是，具有這種反依賴傾向的經(jīng)理人通常對于管理自己的下屬很在行。他們總是會不厭其煩地為下屬爭取支持，并毫不猶豫地給他們提供幫助。

與“反依賴”相對的另一個極端是“忍氣吞聲”。 忍氣吞聲型經(jīng)理人在明知上司的決策并不高明時，仍然會對上司俯首帖耳。即使上司也許會歡迎不同意見，或者如果有更多的信息上司就容易改變決定，這類經(jīng)理人也會對上司百依百順，因為他們的反應(yīng)同當前所面臨形勢無關(guān)。同那些反依賴人一樣，他們的反應(yīng)也是一種過度反應(yīng)。但與反依賴型的經(jīng)理人不同的是，這類經(jīng)理人不是與上司為敵，而是壓制自己的怒氣(另一個極端)。他們傾向于將上司看成是萬能的“家長”：上司應(yīng)該無所不知，上司應(yīng)該為他們的事業(yè)負起責任，就他們所有需要知道的東西對他們進行培訓(xùn)，并保護他們免受野心過大的同事們的排擠。

建立并管理與上司的關(guān)系 如果你對自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，明確相互之間的期望，從而更多更好地完成工作。

協(xié)調(diào)一致的工作風格 同上司建立良好的工作關(guān)系，首要的是照顧到工作風格上的差異。

下屬們可以根據(jù)上司獲取信息的首選方式來調(diào)整自己的工作風格。彼得·德魯克將上司劃分為“閱讀者”和“傾聽者”。閱讀型上司喜歡以書面報告的形式獲取信息，因為他們可以對其進行閱讀和研究。傾聽型上司則喜歡讓下屬親自報告信息，以便于提問。其中的意義是顯而易見的。如果你的上司是“傾聽者”，你就親自向他報告，然后再提交一份備忘錄。如果你的上司是“閱讀者”，你就將重要的事項或提議放在備忘錄或報告中，然后再對它們加以討論。

相互期望 那種想當然地認為自己了解上司期望的下屬肯定會惹麻煩。的確，有些上司會將自己的期望明白無誤、詳盡具體地表達出來，但大多數(shù)上司不是這樣的。最終，找出上司的期望這副重擔落在下屬的肩上，高效的經(jīng)理人能找到獲取這些信息的辦法。

信息流動 上司需要了解多少有關(guān)下屬的信息，會因上司的風格、上司所處的背景，以及上司對下屬的信心而異。但常見的情形是，下屬自然而然提供的信息對上司來說并不夠充分，或者上司實際了解的信息比下屬認為的要少。高效的經(jīng)理人意識到他們也許低估了上司們需要了解的內(nèi)容，于是便想方設(shè)法通過一些適合上司風格的流程來確保其信息靈通。

可靠與誠實 最讓他們上司感到無能為力的事莫過于有個靠不住的下屬了，這樣他就沒法信任下屬所做的工作。多數(shù)情況下，沒有人會故意讓自己的工作不可靠，但許多經(jīng)理人卻在不經(jīng)意間這樣做了。因為對于上司所優(yōu)先關(guān)注的事項，他們不是疏忽失察就是捉摸不定。如果沒有最基本的信任，上司就覺得有必要對下屬所有的決策都進行核查，這就給授權(quán)造成了困難。

善用時間和資源 和你一樣，上司的時間、精力和影響力也是有限的。你每向他提出一個要求，都會消耗掉他一部分資源，所以有選擇地利用這些資源才是明智之舉。這個道理看似淺顯，但許多經(jīng)理人卻因為一些相對來說微不足道的小事而把上司的時間(以及他們自己的一部分信譽)浪費掉了。

毫無疑問，一些下屬會對此感到厭惡——除了其他職責以外，他們還得花時間和精力來管理同上司間的關(guān)系。這類經(jīng)理人沒有意識到這種行為的重要性，也沒有意識到這種行為可以消除潛在的嚴重問題，從而簡化他們的工作。而高效的經(jīng)理人認識到：這一工作是完全有必要的，他們知道自己能否在組織里做出好的成績這個責任最終還得自己來擔，因此他們需要建立并管理同自己所依賴的每個人(包括上司在內(nèi))之間的關(guān)系。（作者：約翰·科特（John P. Kotter）、約翰·加巴羅（John J. Gabarro），摘自《哈佛商業(yè)評論》，有刪節(jié)）