史玉柱、馬云早已經(jīng)成為了當代中國商界中的兩個傳奇，人們在談?wù)摗⒘w慕他們的同時，也為他們有一批即便在其窮困潦倒時也不離不棄地追隨的“死黨”而艷羨不已。有這樣一支隊伍，何愁商場不勝？

如果你問一個企業(yè)家他最想要的東西是什么，相信幾乎所有的人都會告訴你——人才。無論是多么好的商業(yè)模式，多么雄厚的資本，多么好的商業(yè)藍圖，最終要將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，靠的是人才！正如葛大爺?shù)哪蔷浣?jīng)典名言：“二十一世紀什么最貴？人才！”

史玉柱、馬云早已經(jīng)成為了當代中國商界中的兩個傳奇，人們在談?wù)摗⒘w慕他們的同時，也為他們有一批即便在他們窮困潦倒時也至死不渝地追隨的“死黨”而艷羨不已。有這樣一支隊伍，何愁商場不勝？可是如何才能打造這樣的韌員工和韌團隊？

韌字訣

何謂韌團隊、韌員工？韌團隊和韌員工的共性無疑就是“韌”字。

韌性本是一個物理學(xué)概念，是指物體在受到外力壓迫時的反彈。美國心理學(xué)會把韌性定義為個人面對生活逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅或其他生活重大壓力時的良好適應(yīng)，它意味著面對生活壓力和挫折的“反彈能力”。有專家針對個體，根據(jù)韌性的動態(tài)過程理論，提出了職業(yè)韌性的概念，簡言之，就是個體在日常工作中應(yīng)對各種工作壓力和逆境時做出自我調(diào)整和適應(yīng)的方式。具有職業(yè)韌性的員工在恢復(fù)過程中會達到一個更高認知水平，在恢復(fù)過后目的變得富有經(jīng)驗，獲得更多知識。

現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)將壓力化于無形之中，競爭無處不在，金融危機的襲來，讓更多的企業(yè)家看到擁有一支韌性十足的隊伍是多么珍貴。無論是韌團隊還是韌員工，我們認為都有一個共性：這樣的團隊或個人，具有強大的抗打擊能力；在困境的打擊中，不是消極地去逃避或者忍受，而是以積極的心態(tài)和有力的行動去迎擊；不是抱怨環(huán)境的不公和殘酷，而是在風(fēng)霜中感受成長和成熟的洗禮；不是僅僅在順境中激情四射，而是無論順境還是逆境，都能始終如一，甚至愈挫愈勇；他們的職業(yè)思維理念不是“我擁有什么權(quán)力或者能獲得什么”，而是“我能貢獻什么”的責任意識。

《亮劍》之所以被無數(shù)的組織研究和學(xué)習(xí)，其中最重要的就是它帶給人們一個令人熱血沸騰的鐵血團隊的沖擊，正如戲中政委趙剛所說，“這是一支拖不跨打不爛的隊伍”。商場如戰(zhàn)場，史玉柱在自己最倒霉的時候，欠下了一屁股債，但一起創(chuàng)業(yè)的巨人團隊卻一直不離不棄；馬云在闖蕩京城14個月后，面對希望渺茫的北京，不得不重新選擇殺回杭州，即便是如此的艱難環(huán)境，一起闖京的18個人，毫無怨言，回歸杭州，只為淚灑長城時所許下的“一定要做成一個偉大的公司”的承諾。馬云說，“跟我一起五六年、七八年的員工，有一百多人?！?/p>

是什么讓他們身上煥發(fā)出如此的引力，能聚焦這些忠誠而韌性十足的員工？他們的韌團隊、韌員工能夠復(fù)制嗎？

鍛造韌基因

一支韌團隊無疑是由一群韌員工組成，因為他們身上已經(jīng)根植了韌基因。當然，如果說讓一個公司把自己的員工都打造成韌員工，一個企業(yè)家希望手下的團隊都是韌團隊，并不現(xiàn)實。但是，如果希望你的企業(yè)能夠具有經(jīng)受各種風(fēng)浪洗禮的能力，那么你的核心骨干員工就必須具有韌基因。

如何才能打造一支具有韌基因的團隊呢？

路徑一：潛移默化而持續(xù)的情感培植

曾有很多人在評價馬云和他的阿里巴巴團隊時說，馬云的團隊有著近乎宗教般的個人崇拜和對公司的無限自豪，員工早已不再感到是在為老板或者公司打工，而是在為中國的電子商務(wù)做貢獻。坊間曾如此解釋這種強烈的團隊情感，“個人崇拜在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中，無出其右，極其宗教感的文化保證了團隊的勃起”。

馬斯洛在其需求層次論中，將人的需求從低到高分為了五個層次，從生理需要到個人價值的實現(xiàn)。其實在這些需求層次中，越往上就越具有強大的精神力量。如同宗教一樣，當一個理念或者理想成為了個體信仰的時候，它所迸發(fā)出的潛能和堅韌性是無法用理性相比的。以安利為代表的企業(yè)文化培養(yǎng)都是相通的：讓一種理念或者目標成為你的信仰。

信仰的培養(yǎng)，是韌基因形成的前提，當一個人無法對一個團隊的價值觀產(chǎn)生深刻的認同和堅守時，很難想象他能始終如一或在面臨困境時依然韌性十足。而信仰的堅守絕不是簡單依靠灌輸就能實現(xiàn)的，人畢竟是有獨立思考和判斷能力的，情感的培養(yǎng)是開啟這扇門的鑰匙。情感的皈依是信仰建立的開始。于是，我們看到聰明的老板或者公司總是用這把最柔情的工具“俘虜”優(yōu)秀的員工。馬云就會時不時把員工的家人請到公司聯(lián)歡，讓員工的另一半知道他們的愛人是在做什么、為什么而做，讓他們知道另一半是多么的優(yōu)秀，讓他（她）的枕邊話變成：“好好在阿里巴巴干，以后就靠你了”。曾為中國最大民營藥企的東盛科技的掌門人郭家學(xué)，則是通過時不時的家屬福利，讓這些支持另一半辛勤工作的家屬也能夠分享東盛發(fā)展的喜悅，從員工的后方為企業(yè)根植穩(wěn)定的情感因子。

路徑二：以價值為導(dǎo)向的制度設(shè)計

在《當代經(jīng)理人》采訪調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)都已經(jīng)意識到要用制度進行韌團隊培養(yǎng)的固化，期望能夠?qū)崿F(xiàn)韌員工培養(yǎng)的標準化復(fù)制，如果這一目標得以實現(xiàn)，無疑就等于是企業(yè)拿到了“點人成才”的魔棒。遺憾的是，很多企業(yè)所采取的措施往往是自認為簡單而見效快的方式。比如在績效考核體系設(shè)計上，幾乎單一的結(jié)果導(dǎo)向；在獎勵與懲戒機制上，幾乎也是單一的金錢懲戒；在目標和榜樣的設(shè)定與選擇上，也往往是以數(shù)字（比如銷售額、業(yè)績、出單量等）為導(dǎo)向而非以價值為導(dǎo)向。這種制度設(shè)計，的確能給員工帶來強烈的刺激，畢竟商業(yè)環(huán)境中金錢具有第一殺傷力，在團隊內(nèi)也能形成情緒激昂、干勁十足的局面。但是，從長遠看，這卻不是具有持續(xù)性的制度設(shè)計。單純的數(shù)字導(dǎo)向，可能會導(dǎo)致內(nèi)部資源的撕扯、團隊維系要素的單一，還可能導(dǎo)致員工慢慢形成“自掃門前雪”的局面，一旦遇到業(yè)績下滑、經(jīng)營不景氣，這種以“賺到錢”為聯(lián)結(jié)紐帶的團隊關(guān)系便會變得異常脆弱，其韌性更無從談起。

一個具有持續(xù)性的制度設(shè)計，應(yīng)該是以價值為導(dǎo)向，金錢利益作為其中的輔助支持。在薪酬設(shè)計方面，除了嚴格的結(jié)果導(dǎo)向，還必須要有充分的過程導(dǎo)向和價值導(dǎo)向。不能簡單的一切向數(shù)字看齊。比如在考核結(jié)果上，對于業(yè)績的達成還應(yīng)該同時考核顧客滿意度的高低、老顧客的再開發(fā)或者續(xù)簽率，以保證業(yè)績的達成不是以犧牲質(zhì)量為代價；對于管理者，除了要考核其有關(guān)數(shù)字的業(yè)績等結(jié)果外，對于其團隊建設(shè)的考核、對于團隊梯隊人才的開發(fā)都要有明確的考量，這對于團隊的抗風(fēng)險、抗挫折能力極為重要。

在團隊文化中，需要打造“我能貢獻什么” 的責任意識。德魯克指出，“有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作和長遠目標結(jié)合起來?！边@樣的管理者常自問：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調(diào)的是責任?？墒谴蠖鄶?shù)的管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果做事沒有效果。如果一個處于管理者位置的員工都是這種心態(tài)的話，韌團隊的建設(shè)根本無從談起。

“一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的‘下屬’。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是‘高層管理人員’，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。”所以，如果團隊的成員不能自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標。一個管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。

路徑三：領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和公司、個人的同向發(fā)展

研究那些令人艷羨的黃金團隊時，不難發(fā)現(xiàn)最明顯的一個特點——這些團隊都有自己的靈魂人物。就整個大的團隊而言，往往是一個公司的創(chuàng)始人或者掌舵者；小的團隊中，往往是這個團隊的管理者。這些領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力成為了團隊最直接的凝聚力，所以一個韌團隊首先他的領(lǐng)導(dǎo)者就必須具有良好的人格魅力，自然他的身上必須要彰顯出十足的韌性。史玉柱在舉債纏身時的還債承諾、東山再起的決心都無形中為他的團隊傳遞出了足夠的信心和勇氣；馬云在阿里巴巴從弱小到漸強的過程中，始終向他的團隊灌輸著“我們一定要做成一個偉大的公司”的信念。而阿里巴巴也不失機會的將馬云的創(chuàng)業(yè)神話、價值觀和理想在公司的各個場合向員工斷言、重復(fù)，然后無孔不入地“傳染”。

一個健康的團隊不僅要有強大的凝聚力，還要讓員工了解并堅信公司的前景，并將這種前景和自己的職業(yè)發(fā)展有機結(jié)合，讓二者成為真正密不可分的利益攸關(guān)體。對公司前景的信心往往都來源于對領(lǐng)導(dǎo)者的信心，所以領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地與員工、團隊溝通灌輸，并保持言行一致，無論是何種困難的境況下，都要在面對員工時自信滿滿，這對于團隊的韌性極為重要。

一個企業(yè)如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，它就一定會喪失適應(yīng)力。世事滄桑，一切都在變。如今當人們在談起企業(yè)的價值時，標準化成為了必不可少的詞匯，“產(chǎn)品是否能標準化？你的模式是否能標準化”？然而，這些恐怕還不是最重要的，如果能夠?qū)崿F(xiàn)人才特別是團隊培養(yǎng)的標準化，那將是多么令人激動的事情，因為沒有完美的個人，只有完美的團隊，而一支愈挫愈勇、不拋棄不放棄的韌團隊無疑將是一個企業(yè)最大的核心競爭力。