不斷開張的店與黯然消失的員工魅力，成為了侵蝕星巴克最美麗的烈性毒藥……

2008年前，星巴克全球董事長兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨一直思考的問題是：如何將星巴克開遍全球；2008年后，舒爾茨思考的問題卻是如何將開遍全球的店合理地部分關(guān)掉——不斷開張的店與黯然消失的員工魅力成為了侵蝕星巴克最美麗的烈性毒藥。

2008年，對于舒爾茨來說是痛苦的。2008年底發(fā)布的第四季度財報和2008年報顯示，星巴克第四季度盈利從2007年同期的1.585億美元急跌至540萬美元，下跌95％；2008全年凈盈余3.155億美元，比2007年的6.726億美元下滑53％；2009年，這種痛苦在繼續(xù)——最新公布的2009年第一季度財報同樣不樂觀，凈利潤同比減少69％，單店銷售額降低9％。面對直線下滑的業(yè)績，舒爾茨做夢都想知道如何拯救這杯曾經(jīng)“醇香的咖啡”。

海底撈總經(jīng)理張勇的一句話可能值得舒爾茨思考：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。只有擁有足夠滿足擴張需要的合格員工才能考慮較大規(guī)模擴張。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法?！睆堄轮哉切前涂税Y結(jié)所在。美國的星巴克和中國的海底撈很相似，都沒有高科技、沒有專利，發(fā)展到如今，成功的秘訣在于伙伴（星巴克將自己的員工都稱為伙伴）的熱情，不同的是海底撈意識到了這個問題，而星巴克忽略了這個問題——雖然，從規(guī)模上來說，二者現(xiàn)在還完全不處在一個量級上。

星巴克每天在全世界開6家店的速度，確實使其版圖迅速擴大，但與此同時擴大的卻沒有熱情的員工以及“鐵桿”的顧客。新店是可以一家接一家地開起來，但培育合格員工的速度卻遠不會有如此之快，當培育員工的速度跟不上開店速度時，那么星巴克最核心的競爭利器——“伙伴”就會慢慢喪失。因為，有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，星巴克營收的85％來自回頭顧客，而這85％的老顧客之所以再次光顧絕不是因為其產(chǎn)品，而是因為其員工熱情、高品質(zhì)的服務(wù)。

在糟糕的業(yè)績面前，舒爾茨在2009年推出了一系列自救措施，包括在美國推出速溶咖啡，在中國推出茶飲料，推出低價餐點……但遺憾的是，沒有一項利好政策是關(guān)于“伙伴”的。不僅如此，星巴克賴以驕傲的伙伴策略也進行了調(diào)整：薪酬體制發(fā)生了變化，以往“時薪+獎金”的計酬形式被單獨的時薪所代替，店長以下員工的收入不再與門店銷售利益掛鉤；星巴克無論哪個國家員工，都會到西雅圖總部進行三個月的培訓似乎也不再存在。其倡導的“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”似乎成為了一句空洞的標語。

伙伴策略的調(diào)整無疑存在很大“風險”——員工與消費者每一次互動是品牌印象最大決定因素，員工士氣的低落，一定會影響消費者感受到的品質(zhì)。對于星巴克而言，其產(chǎn)品并沒有讓顧客成癮的魅力，真正讓消費者成癮的是員工的魅力。可當“伙伴”已不再熱情，已沒有魅力時，星巴克還可以拿什么吸引顧客？這些自救措施估計不僅無法挽救星巴克，還有可能將其推向更加艱難的境地。

曾經(jīng)有一位朋友談到星巴克時，用了很美妙的話語來形容在星巴克喝咖啡是如何愜意——“愛死那的氛圍，愛死那的伙伴了！”。然而這位星巴克的鐵桿“粉絲”卻不愿再“回頭”，因為在她看來星巴克已經(jīng)不再擁有讓她“愛死的氛圍”和“愛死的伙伴”。

那句經(jīng)典的語言仍回蕩在耳邊：“如果我不在辦公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”?，F(xiàn)在誰還在去星巴克的路上？