一、引言

CMMI（Capability Maturity Model Integration）即集成的能力成熟度模型是近年來非常流行的軟件工程理論模型之一。它是以業(yè)界最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)而創(chuàng)建的理論模型，能夠幫助診斷組織當(dāng)前成熟度，提出提高組織能力成熟度的方法，并且提供了一套完整的評(píng)估方法。組織可以通過對(duì)其理論的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，提高產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率，顧客滿意度等商業(yè)目標(biāo)。應(yīng)用CMMI，就是基于CMMI這個(gè)模型來指導(dǎo)一個(gè)組織的過程改進(jìn)。然而，許多企業(yè)用他們理解的方法應(yīng)用了該模型之后卻遇到了各種各樣的問題和阻力。這是與企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)與外部環(huán)境息息相關(guān)的。本文以某典型軟件外包企業(yè)為例對(duì)應(yīng)用CMMI的條件與約束進(jìn)行分析，以提高軟件外包企業(yè)應(yīng)用CMMI模型的效率及有效性。

二、應(yīng)用CMMI模型的約束條件

1.企業(yè)戰(zhàn)略選擇

CMMI模型的應(yīng)用不是一個(gè)僅僅需要計(jì)算投資收益的項(xiàng)目，其應(yīng)用的范圍及影響力會(huì)觸及組織的各個(gè)層面，應(yīng)用CMMI也不僅僅是一個(gè)企業(yè)決策，而是一個(gè)戰(zhàn)略選擇。因此，分析應(yīng)覆蓋以下兩個(gè)主要方面。

(1)競(jìng)爭環(huán)境要素。如果企業(yè)當(dāng)前的生存環(huán)境過于惡劣，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在危機(jī)，競(jìng)爭對(duì)手眾多，或是財(cái)務(wù)狀況不甚樂觀的情況下，就不適合將過程改進(jìn)放在第一優(yōu)先級(jí)。由于過程改進(jìn)是一個(gè)長期漸進(jìn)的戰(zhàn)略變革，企業(yè)應(yīng)將其作為長期目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。

(2)購買者/客戶的影響力。由于軟件產(chǎn)品最終都要服務(wù)與客戶，因此客戶的特點(diǎn)和需求必須被識(shí)別出來。對(duì)于軟件外包企業(yè)來說，其客戶通常是用戶的MIS部門，因此MIS部門的軟件開發(fā)管理能力也必須被考慮進(jìn)來。本企業(yè)的過程改進(jìn)需要得到他們的認(rèn)可和一定程度的支持

戰(zhàn)略分析的結(jié)果也就是要定義過程改進(jìn)在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。CMMI的應(yīng)用必須與組織的戰(zhàn)略選擇保持一致。在此前提下，高層管理者才會(huì)在資源上和管理上提供足夠的、長期穩(wěn)定的支持。制定改進(jìn)目標(biāo)時(shí)，將其與商業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。

2.企業(yè)發(fā)展階段

CMMI模型的應(yīng)用與企業(yè)發(fā)展階段，以及企業(yè)管理成熟度密切相關(guān)。

對(duì)于中小企業(yè)來說，通常管理基礎(chǔ)薄弱，資源不足，生存壓力大，缺乏統(tǒng)一而有力的質(zhì)量文化，人員素質(zhì)良莠不齊。因此在企業(yè)的成長期進(jìn)行過程改進(jìn)，必須配合加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理。而項(xiàng)目級(jí)的管理實(shí)際上也是CMMI二級(jí)的實(shí)施重點(diǎn)。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，項(xiàng)目開始呈現(xiàn)多樣化，多客戶的趨勢(shì)。這時(shí)企業(yè)就進(jìn)入了組織級(jí)的管理，相應(yīng)地，過程改進(jìn)也要配合企業(yè)的發(fā)展提升至CMMI三級(jí)。此階段的改進(jìn)重點(diǎn)是軟件工程的技術(shù)部分。如同級(jí)評(píng)審，需求開發(fā)，產(chǎn)品驗(yàn)證和確認(rèn)。這些工程領(lǐng)域能力的加強(qiáng)能夠真正提升項(xiàng)目開發(fā)能力，也就是加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

因此，如果能將過程改進(jìn)與組織的成長階段有機(jī)地結(jié)合起來，不但可以完善管理，還能夠提升效率及產(chǎn)品質(zhì)量，客戶滿意度。反之，如果無視企業(yè)當(dāng)前狀況，一味地追求高成熟度及評(píng)估結(jié)果，則會(huì)發(fā)現(xiàn)欲速則不達(dá)。

3.組織結(jié)構(gòu)及文化

組織結(jié)構(gòu)及文化是決定改進(jìn)能否真實(shí)有效地進(jìn)行的最重要因素。過程改進(jìn)小組SEPG的職責(zé)包括聽取項(xiàng)目組的實(shí)際情況，考慮實(shí)施的可行性，以CMMI模型為架構(gòu)建立企業(yè)過程。通常過程改進(jìn)小組是一個(gè)獨(dú)立于項(xiàng)目組的組織，有直接的渠道向最高層管理者匯報(bào)和溝通，以展現(xiàn)過程改進(jìn)的成果。另外，為了確保項(xiàng)目長期按既定過程執(zhí)行，還需要建立一個(gè)獨(dú)立的QA（quality assurance）部門。在過程改進(jìn)初期，組織文化對(duì)過程規(guī)則認(rèn)可程度不高，QA的主要工作是嚴(yán)格監(jiān)督過程的執(zhí)行，以形成令行禁止的文化，確保政策的有效推行。而隨著改進(jìn)的深入，組織文化的形成，過程改進(jìn)理念和方法就會(huì)逐漸被組織認(rèn)可，遵循流程成為組織文化的一部分。

培養(yǎng)不斷改進(jìn)的組織文化可以采用自底向上的改進(jìn)模式。由于它基于“實(shí)踐”，由實(shí)際操作者提出，從解決問題出發(fā)，其效用通常很高，能夠迅速地提高項(xiàng)目能力和效率，也容易推行。該方法還會(huì)大大提高員工對(duì)過程的認(rèn)可度。長此以往，在組織內(nèi)形成以高質(zhì)量為目標(biāo)的組織文化，會(huì)降低過程改進(jìn)中的內(nèi)耗，提高改進(jìn)效率。

4.企業(yè)的業(yè)務(wù)模型

通過質(zhì)量成本分布的分析，可以知道，在產(chǎn)品形成的早期發(fā)現(xiàn)越多的問題，修復(fù)成本越低。在需求、設(shè)計(jì)階段加入少量工時(shí)進(jìn)行評(píng)審，就有可能減少大量在項(xiàng)目后期如系統(tǒng)測(cè)試、用戶測(cè)試階段發(fā)現(xiàn)并修復(fù)問題的工作量，真正提高項(xiàng)目質(zhì)量和效率。因此對(duì)于占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上游，如承擔(dān)需求、設(shè)計(jì)部分任務(wù)的組織來說，過程改進(jìn)的理念更容易實(shí)現(xiàn)。然而，大部分國內(nèi)的軟件外包企業(yè)的業(yè)務(wù)模式都是處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，承包的項(xiàng)目往往是由當(dāng)?shù)赜脩舻腗IS部門分包出來。這種業(yè)務(wù)模型造成了過程改進(jìn)的難度。如果不改變業(yè)務(wù)模式，取得客戶的配合，過程改進(jìn)難以實(shí)行并見效。企業(yè)可以考慮通過以下方法進(jìn)行改進(jìn)：

(1)努力提高自身的開發(fā)技術(shù)水平和需求獲取、分析能力，爭取承擔(dān)更“高級(jí)”的任務(wù)。

(2)選擇更高管理成熟度的客戶進(jìn)行合作，爭取那些覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈上游的項(xiàng)目。

(3)以提高雙方利益，達(dá)到雙贏的角度說服外包方接受過程改進(jìn)的理念和方法并主動(dòng)幫助其提高管理成熟度。

三、結(jié)論

綜上所述，根據(jù)CMMI的理念構(gòu)架一個(gè)軟件開發(fā)過程并實(shí)施，不能好高騖遠(yuǎn)，生搬硬套。只有將其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理成熟度相結(jié)合，選擇時(shí)機(jī)順勢(shì)而為，才是最佳的應(yīng)用策略。為了能夠長期地實(shí)施CMMI 以實(shí)現(xiàn)過程的穩(wěn)定，本文還從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及文化、企業(yè)業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了約束分析并提出解決方法及建議，這會(huì)大大提高CMMI應(yīng)用的效益和成功幾率。

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