[摘要] 文章構(gòu)建了Stackelberg家電零售企業(yè)效益模型，并根據(jù)模型總結(jié)出兩種策略：具備時間優(yōu)勢的家電零售企業(yè)即使不具備成本優(yōu)勢，也能夠通過先入為主的策略保持競爭優(yōu)勢；一旦跟隨者具備進入市場的能力，可以采取脅迫手段阻止其進入。文章指出，家電零售企業(yè)可通過制定“先發(fā)制人”的開店策略，提升其在當?shù)氐挠绊懥?，提升零售市場Stackelberg優(yōu)勢。同時，對中國家電零售連鎖企業(yè)的擴張進行簡要的介紹。

[關(guān)鍵詞] Stackelberg模型家電連鎖零售企業(yè)時間優(yōu)勢成本優(yōu)勢

一、引言

近年來，我國家電零售連鎖企業(yè)取得了可觀的經(jīng)營業(yè)績，出現(xiàn)了比較大的家電零售連鎖企業(yè)集團，例如國美和蘇寧。在該行業(yè)，這兩個家電零售連鎖企業(yè)基本形成了兩個壟斷寡頭。他們?yōu)槭裁磿〉贸晒Γ渲幸粋€重要原因就是采取迅速擴張的策略，從而達到先發(fā)制人的優(yōu)勢。例如，國美電器一方面自己投資開店，另一方面接連兼并國內(nèi)另外兩大家電零售連鎖企業(yè)，即永樂電器和大中電器。現(xiàn)在國美電器集團在全國240多個城市擁有直營門店近千家，年銷售能力達800億元以上。同樣，蘇寧電器也不甘示弱，截至2007年10月1日，蘇寧電器在中國28個省、直轄市和自治區(qū)，190多個城市擁有超過600家連鎖店，員工人數(shù)達9萬多名，2006年銷售規(guī)模近610億元。但是，我們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，就是這兩個企業(yè)都有自己比較強勢的市場，也就是在某個市場中一個企業(yè)的表現(xiàn)明顯比另一個企業(yè)好。比如，國美在北京市場處于支配地位，而蘇寧在南京市場處于支配地位。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要原因就是，國美先于蘇寧進入北京市場，而蘇寧先于國美進入南京市場，這里就充分體現(xiàn)了先發(fā)制人的優(yōu)勢。其理論依據(jù)就是Stackelberg模型，本文將利用該模型對這種現(xiàn)象進行具體分析。

二、符號與假設(shè)

本文假設(shè)只有兩個家電零售連鎖企業(yè)A1和A2，只銷售一種電器，其規(guī)模用年決策銷售量來表示，企業(yè)A1確定銷售量為q1≥0，企業(yè)A2觀察到q1，然后確定銷售量為q2≥0，銷售價格分別為P1和P2， 家電零售企業(yè)Ai的年銷售量qi是銷售價格Pi的減函數(shù)。

三、構(gòu)建Stackelberg模型及模型分析

Stackelberg模型是一種動態(tài)的寡頭市場產(chǎn)量博弈模型，它分析了兩家企業(yè)的產(chǎn)品先后進入市場，其中一家企業(yè)處于支配地位的情形。這種市場條件下的產(chǎn)量競爭為Stackelberg競爭。Stackelberg市場模型將企業(yè)在市場上的產(chǎn)量競爭分為兩個階段，在每個階段里，企業(yè)先后決定其產(chǎn)量（本文用決策銷售量表示）。擁有Stackelberg優(yōu)勢的企業(yè)可以在市場競爭的第一階段確定產(chǎn)量，在第二階段，第二家企業(yè)(產(chǎn)量跟隨者)根據(jù)前一家企業(yè)的已知產(chǎn)量，確定能給它帶來最大利潤的產(chǎn)量。具有Stackelberg優(yōu)勢的企業(yè)能夠預(yù)先確定產(chǎn)量，它要考慮競爭對手隨后可能采取的策略，故在確定其最優(yōu)產(chǎn)量時，應(yīng)將對手的反應(yīng)策略考慮在內(nèi)。

假設(shè)市場的需求是線性的，則有;P為產(chǎn)品的銷售價格，q為某一家電零售企業(yè)的決策銷售量；如果q1和q2代表兩家家電零售企業(yè)的決策銷售量，c1和c2代表兩家家電零售企業(yè)的單個電器產(chǎn)品的成本。則兩家企業(yè)的利潤為:

設(shè)企業(yè)A2為Stackelberg追隨者，其決策銷售量為q2，企業(yè)A2對企業(yè)A1任意銷售量的最優(yōu)反應(yīng)，R2(q1)應(yīng)滿足:

由上式可得 (1)

由于企業(yè)A1也能象企業(yè)A2一樣解出企業(yè)A2的最優(yōu)反應(yīng)，企業(yè)A1就可以預(yù)測到它如果選擇q1，企業(yè)A2將根據(jù)R2(q1)選擇決策銷售量。那么在博弈的第一階段，企業(yè)A1的問題就可以表示為

由上式可得 (2)

根據(jù)(1)(2)式可得

由此可以構(gòu)建兩家家電連鎖零售企業(yè)的決策銷售量，銷售價格，以及利潤函數(shù)模型：

從以上模型可以看出，若兩個家電連鎖零售企業(yè)投入相同的成本，具有Stackelberg優(yōu)勢的企業(yè)利潤總是優(yōu)先于追隨者，即當c1>c2時，>。其策略意義是：具有先發(fā)制人的時間優(yōu)勢的家電連鎖零售企業(yè)，能夠首先搶占某一市場，擴大自身規(guī)模，向該市場提供更多的產(chǎn)品，獲得更多的利益。因此，在某一確定成本范圍內(nèi)，具有先發(fā)制人的時間優(yōu)勢的家電連鎖零售企業(yè)即使不具備成本優(yōu)勢，也能夠通過先入為主的策略保持競爭優(yōu)勢，獲得一定的利潤；同時具備Stackelberg時間優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的家電零售連鎖企業(yè)，將獲得更大的經(jīng)濟利益。在Stackelberg市場均衡狀態(tài)下，市場領(lǐng)先者的決策銷售量總大于追隨者的決策銷售量，這為領(lǐng)先者提供了充分經(jīng)驗，進一步降低成本，鞏固已有的市場領(lǐng)先地位。

例如，在南京的家電連鎖零售市場，2005年7月19日，國美以賀“全國一級市場網(wǎng)絡(luò)布局竣工”為由頭，正式宣布進軍對手蘇寧的大本營南京。雖然國美已經(jīng)來了，但是蘇寧在南京的市場占有率仍為60%以上，占有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。因為蘇寧比國美早進入這一市場，具有時間優(yōu)勢，已經(jīng)形成了一定規(guī)模，各個門店已經(jīng)全面覆蓋了南京各大商圈，對南京市場的情況已經(jīng)相當?shù)牧私?，因此積累了很多經(jīng)驗，對其進一步鞏固南京市場的領(lǐng)先地位提供了保障。

一旦跟隨者具備進入市場的能力，具備Stackelberg優(yōu)勢的家電零售連鎖企業(yè)可以采取脅迫手段阻止其進入。其手段是調(diào)整產(chǎn)品的供應(yīng)量，使電器產(chǎn)品的銷售價格剛好降低至跟隨者的單位成本。如果企業(yè) 進入該市場，必然使產(chǎn)品價格降低至成本以下，出現(xiàn)虧損。但是對于具備Stackelberg優(yōu)勢的家電零售連鎖企業(yè)來說，要同時具備Stackelberg時間優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。否則，市場價格低于跟隨者的產(chǎn)品成本時，也可能低于自己的成本，使自己出現(xiàn)虧損。

國美作為國內(nèi)第一家電連鎖零售企業(yè)，接連收購上海的永樂電器銷售有限公司和北京的大中電器，從而確立其在這兩個市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時，他利用自身超強的渠道功能，與供應(yīng)商合作，直接買斷一些產(chǎn)品的銷售權(quán)，或者規(guī)模化集中采購，降低其自身成本，利用時間優(yōu)勢和成本優(yōu)勢來遏制蘇寧在這兩個市場的發(fā)展。

四、對于中國家電連鎖零售企業(yè)擴張的思考

2004年12月12日，我國零售業(yè)正式全面向外資開放。根據(jù)加入世貿(mào)組織的協(xié)議，我國零售行業(yè)對于外商投資商業(yè)領(lǐng)域的各種限制已經(jīng)取消，中國零售行業(yè)的巨大市場引來了各路資本關(guān)注，百思買成為第一個進入國內(nèi)家電零售的企業(yè)。2006年5月全球最大家電連鎖零售企業(yè)百思買斥資1.8億美元收購了五星電器，2006年12月28日，百思買在上海開了自己在中國的第一家賣場，這些說明百思買真的來了。自從我國零售業(yè)全面開放以來，國內(nèi)家電零售業(yè)擴張的速度明顯加快，其中國美和蘇寧的擴張速度最快，他們意圖十分明確，就是要在實力更強的外資零售企業(yè)進入中國之前搶占有利的門店位置，通過過戰(zhàn)略布局，形成較難復(fù)制的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，從而獲得時間優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，最終形成與外資家電零售連鎖企業(yè)相抗衡的能力。

但是，家電連鎖企業(yè)在迅速擴張的同時也帶來了許多問題，例如，我國家電連鎖業(yè)開店的資金來源于兩個方面， 一是憑借自身強大的渠道功能， 在新店沒有開設(shè)之前就向各欲進場的企業(yè)索取進場費、開店費、贊助費等；二是利用從上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金。此種擴張的資金模式對于家電連鎖來說， 風(fēng)險和壓力是巨大的， 前者導(dǎo)致廠商關(guān)系緊張， 后者一旦出現(xiàn)資金斷裂將會導(dǎo)致企業(yè)轟然“倒塌”。還有，家電零售企業(yè)在很短的時間里跑馬圈地， 只重視“量”的增加， 卻忽視了“質(zhì)”的提高，很可能導(dǎo)致資源無法協(xié)調(diào)和配套， 進而使得經(jīng)營成本提高， 根本沒有成本優(yōu)勢可言。

中國家電零售企業(yè)很好地運用了“先發(fā)制人”的策略，自身得到了充分地發(fā)展。但是，不能因此而盲目地擴張，發(fā)展過程中要“保質(zhì)保量”。比如，結(jié)合自身發(fā)展需要，加強企業(yè)文化建設(shè)，讓企業(yè)文化產(chǎn)生強大的向心力，使企業(yè)內(nèi)部各個部門之間將資源協(xié)調(diào)利用；建立新型廠商合作關(guān)系，零售企業(yè)與廠商之間要相互信任，實現(xiàn)信息的共享與利用，從而建立真正的供應(yīng)鏈連接，努力與廠家實現(xiàn)雙贏共生。只有這樣，才能夠健康地發(fā)展，使自己的企業(yè)擁有時間優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

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