并不是每個人都可以放棄百萬年薪的誘惑。

但是他們放棄了。

當然，隨著跨國公司高管職務(wù)一同放棄的，還有其他誘人的待遇，甚至是一些被外人羨慕的耀眼光環(huán)。

好在，他們并不是太在乎個人的物質(zhì)生活，即使他們無一例外都談到了生活及待遇的下降。包凡甚至為把自己的事業(yè)選在中國而感到慶幸，因為在中國，夫妻二人一年的生活費用，比較奢侈地計算，“有15-20萬美元就足夠了，但要是在美國，一家投行的高管，一年不花掉幾百萬美元都丟人?！?/p>

他們也不在乎別人的看法，他們更愿意活給自己。在離開大公司的時候，家人的支持和自己內(nèi)心的博弈，才是他們最看重的因素。過得了自己這一關(guān)，一切都不在話下——即使要面對艱苦的開頭，即使要承擔巨大的壓力。

放棄了高年薪是否意味著他們不愛錢？顯然不是，不愛錢辦公司干什么！

那么，動力何在？

探尋之后得出結(jié)論：離開大公司是因為他們有更高層次的追求。他們放棄的是眼前的短期利益，是“為他人做嫁衣”的生活狀態(tài)，而他們希望得到的是對自己能力的肯定，是成功后的持續(xù)收獲，是公眾認可的偉大事業(yè)。

顯然，之前的打工生涯是一種積累，這種積累讓他們得以認清自己，認清世界。

離開大公司，不是一種生活的結(jié)束，而是另一種生活的開始。

原職：諾基亞西門子通信公司大中國區(qū)董事長

何慶源 50歲后不能再打工

口述|旻華集團董事長 何慶源

我是一個喜歡“碰撞”的人。

從打工的第一天起到離開諾西的那天，我從來沒有在同一崗位上工作超過三年。當然，這并不意味著我要常換公司。我會主動申請，在同一家公司內(nèi)嘗試不同崗位、不同挑戰(zhàn)。

因為我覺得在一個崗位上做三年，該學習的、能貢獻的東西都已經(jīng)差不多了。

三年（三年上下，不一定是嚴格的三年）時間，一個人的工作狀態(tài)基本可以達到巔峰，之后要么維持，要么走下坡路——大公司的考核標準基本是每半年抬升一次，業(yè)績指標會將你一直向前推。等有一天，你在這條路上走到頭，就會有一種掉進坑里的感覺，很難出來，即使出來了也必定不是急流勇退的狀態(tài)。所以，在巔峰的時候退出是最好的，人生、工作狀態(tài)都不會受到影響。

回想起來，從北電網(wǎng)絡(luò)到摩托羅拉、從諾基亞到諾西，我確實都是這樣做的。

對于職業(yè)規(guī)劃，我總是做未來3-5年的規(guī)劃，規(guī)劃太長遠沒什么意義。但有了“50歲之前一定要改變打工的狀態(tài)”這一想法，要追溯到我在北電工作的時候。

1987年底，我已經(jīng)在加拿大北電工作了四年，擔任研發(fā)小組組長。

由于某些原因北電要裁員，每個小組需要提交兩個名字。最初，我選擇了兩名最后加入的年輕人，畢竟他們年輕容易找工作。但是上級駁回，說要裁掉“貴”的員工。無疑，“貴”的代表資歷老的、年紀大的。

因為對于公司來說，做軟件工作，經(jīng)驗并不是太重要，而年輕人創(chuàng)造力好，用人成本低。就這樣，我只得上報了兩名老員工的名字，盡管他們還有子女上學和房貸等生活壓力。

那一次，我非常有感觸：當你最需要公司的時候，公司很可能會拋棄你。都說在大公司工作是最安全的，但是一旦遇上裁員，你只有兩種命運：要么你是裁人的人，要么你是可能被裁的人?？梢姡蚬げ⒉话踩?，最安全的是自己當老板。從那時起，我告訴自己：50歲之后，我一定不能還再打工。

2008年10月離開諾基亞-西門子之后，我在大公司的職業(yè)打工生涯算是畫上了一個句號，開始進入我稱之為“Life2.0”的時代。

剛好，今年我50歲，是當初設(shè)定目標的最后時限。我成立了旻華集團，主要做天使投資，算是沒有超時。

其實，兩三年前，我就準備結(jié)束給跨國公司打工的狀態(tài)，只是諾基亞希望我在諾西再留18個月，所以推遲到去年才得以抽身。

現(xiàn)在，我三分之一的時間是為3家美國上市公司和中鋼集團做獨立董事。三分之一的時間是幫助我投資的旻華集團發(fā)展，以天使投資人的身份投資一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)， 幫助他們發(fā)展。還有三分之一的時間是私人的，跟家人在一起。

目前，我在工作上嘗試的這兩條路，走的是兩個極端。

一條路是上市公司的治理。原來在諾基亞也好、諾西也好，實際上我都是在大集團的分公司做一把手，很多集團總部的運作是看不到的?，F(xiàn)在做上市公司董事，就可以從整體上、從董事會的角度出發(fā)，去把握公司的基本運作和治理。

做董事進可攻退可守，進可以進入跨國公司的全球管理層，退可以一直做董事，這個職業(yè)是沒有年齡限制的。而且，給美國的上市公司做董事，幫助我進入了美國上市公司特有的董事圈子。

另一個極端就是接觸一些剛剛起步的公司，他們基本上除了好創(chuàng)意什么都沒有。創(chuàng)業(yè)很艱難，到我這個年齡，精力、體力都有限，再去開發(fā)產(chǎn)品、重新創(chuàng)業(yè)是不可能的，但是我可以投資，讓年輕人去做。

說到投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這對我算一個比較新的挑戰(zhàn)，因為2006年以前，我從來沒有想過要做投資。

那是一個很偶然的機會。2006年我在亞杰商會（AAMA）遇到一個機會：一位與阿里巴巴馬云同名同姓的青年，正在為他的母嬰社區(qū)網(wǎng)站“媽媽說”找投資。恰好當年9月我兒子出生，太太希望通過網(wǎng)絡(luò)記錄兒子的點點滴滴。這讓我看到“媽媽說”是一個很好的模式，就投資了。

此后，AAMA讓我有機會與很多的VC打交道，也感受到了一批年輕人的創(chuàng)業(yè)激情。我逐漸認識到，離開這個行業(yè)是一種可惜，所以開始投資。

幸運的是，我之前的行業(yè)背景讓我對現(xiàn)在投資的領(lǐng)域有較深的理解，也有較多的資源可以利用，資金與創(chuàng)意在我這里碰撞，我可以更好地配置兩方面的資源，使創(chuàng)業(yè)者成功的可能性增大。

與在大公司打工的生活相比，我現(xiàn)在的工作壓力反而小了很多。

以前我是“拿人錢財，替人消災(zāi)”。嚴格來說，打工就是合約，公司為你付出多少，你就要相應(yīng)地為公司付出多少。如果合理就繼續(xù)，如果公司覺得不對稱可能請你離開。那時候，我有70%-80%的時間要出差，壓力很大。

現(xiàn)在的壓力則變成另外一種。因為有第三方審計等專業(yè)機構(gòu)，所以在上市公司做董事的壓力相對較小，主要靠的是經(jīng)驗、智慧。做投資考慮的則是把壓力轉(zhuǎn)嫁到創(chuàng)業(yè)者身上，如何更好地讓創(chuàng)業(yè)者努力工作。

可能一些人覺得，在大公司做高管的時候總是前呼后擁，說一句話大家都愿意聽。但我覺得，那些都是虛的，不是自己一輩子能夠擁有的。那樣的生活都是工作需要，一旦有一天從位置上離開，你偏偏又把這些看得很重，一定會覺得很失落。

我從來沒有把這些看得很重，而是覺得對自己的挑戰(zhàn)比任何事情都更重要。

換個角度來想，給美國、中國的上市公司做董事，也是很高的位置，董事會管理CEO，是給他們定薪水的。而且，董事的待遇也不錯。所以，我現(xiàn)在的心態(tài)很平和。實際上，每個人在職業(yè)上的改變最難過的是自己這一關(guān)，如果過了自己這一關(guān)，什么都好說。

從加拿大到香港，從香港到大陸，從服務(wù)跨國公司到建設(shè)投資公司，有人說我是“退一步海闊天空”，也有人說我太傻，但我覺得最重要的是自己如何看待。太多人都在想象以后的工作、位置一定要比現(xiàn)在高，但那樣會失去很多機會，溜走的甚至是一些就在手邊的機會。

我想，三年以內(nèi)我都不會考慮再回到大公司，三年以后看我現(xiàn)在的幾條探索之路走得如何。但有一點是肯定的，我主張“退而不休”，人不能純粹的沒事情做。所以我應(yīng)該是不會有退休的，我會再做30年，一直工作到80歲。

（采訪|陳培嬋）

原職：百事中國投資有限公司董事長

時大鯤 回到原點

口述|九興控股集團副主席 時大鯤

結(jié)束持續(xù)了30多年為大型跨國公司打工的日子，完全是因為一樁家族的不幸。

去年4月，我的妻弟Jimmy因生病而過世，全家都沉浸在一種生離死別的痛苦之中。痛苦之外，還有一個很現(xiàn)實的問題：1982年，Jimmy和兩個伙伴Jack、Eric一起，創(chuàng)立了高端制鞋企業(yè)——九興控股有限公司，Jimmy的去世使公司的運作出現(xiàn)了“領(lǐng)導三缺一”。

我和九興控股的創(chuàng)業(yè)伙伴一直有很好的關(guān)系，像家人一樣。多年來我一直有幸參與公司許多事務(wù)的討論與分析——不管是業(yè)務(wù)上或者是運營的形式上。在摩托羅拉、百事工作的同時，經(jīng)過公司的審閱與核準，我一直以個人身份參與九興控股公司意見。

有了這樣的歷史背景，加上我是Jimmy的姐夫，經(jīng)慎重考慮，九興控股董事會決定要我全職加入。

加入九興控股，我沒有花任何時間考慮。因為這對我來說是一種榮幸，是一種委身，更是一種責任。

等事情決定下來、靜下心后，我的內(nèi)心卻多少有些掙扎。最主要的是舍不得一起工作了多年的老同事，舍不得相對舒服的環(huán)境，說實話，更舍不得跨國公司良好待遇、差旅報銷、薪資保險、退休制度與期權(quán)股票……

但一想到我將要面對的是帶領(lǐng)一家成長中的公司，去應(yīng)對全球市場的挑戰(zhàn)，加強企業(yè)自身的競爭力，對于一個商界中人，這一點聽一聽都是令人興奮的。尤其是一個中國人，在跨國企業(yè)出任中國區(qū)、亞太區(qū)的負責人，名義上是萬人之上，卻經(jīng)常被來自“總部”的意見與決策所掣肘，這種“無力感”或“無奈感”每每讓人無計可施。

過去30多年，一直為跨國公司服務(wù)。如今有機會回來，這種改變算是一種回到原點。大一點說，是為國回到原點——因為我們的企業(yè)是服務(wù)中國市場的，我們的最終目的是要提升內(nèi)地制鞋產(chǎn)業(yè)的整體水平。小一點說，是為家回到原點——終于，我和家人可以工作、生活在同一個地方，也算葉落歸根。在外“漂泊”多年，這種回家的感覺真好。

記得正式到公司上班的第一天，我全天忙著與客戶開會、與同事見面，第一天好像一下子就過去了。工作了一段時間，比較有印象的要算主持董事會。開會時我相當緊張，怕說的太多或太少。

不習慣的地方也有。比如，中小公司中，事情決定與執(zhí)行相對簡單。作為副主席，雖然對執(zhí)行問題操心少了，但管理人員的能力相對較弱，因此要更加注重人才的培養(yǎng)。

對比中外不同規(guī)模的企業(yè)，其實，中國的中小企業(yè)還是有很多優(yōu)點的。最明顯的一點就是勤儉、不奢華。根據(jù)我多年跨國公司的工作經(jīng)驗，我認為很多跨國大公司在進入二三十億美元以上的規(guī)模后，會不自覺地染上“大公司病”，浪費、官僚、派系等一系列弊病接踵襲來?！坝蓛€入奢易，由奢入儉難”。

九興控股從規(guī)模上剛剛跨越10億美元，從各個方面來說都是“剛剛好”，但我們還是要小心——不要浪費， 不要步別人失敗的后塵。

與跨國公司的利益、職業(yè)、人脈關(guān)系等諸多特點相區(qū)別的是，中國企業(yè)是最講人性的企業(yè)。任何規(guī)章制度，任何利益爭端都大不過人情世故。這一點，可能會有“姑息縱容”之嫌，但中國式的“以人為本”確實與外國公司不同。

有一次，公司一位同事因為家人生病，必須請長假。公司認為這個員工平時工作辛勤努力，決定不但批準長假，而且還在醫(yī)藥費用方面給該員工補貼。家屬生病，公司補貼，這在跨國公司看來有點出格，但實際的效果是：這位員工回來工作之后，表現(xiàn)出的除了賣力工作外，增加更多的是對企業(yè)的忠心。這是用錢計算不出來的。

在對待客戶的關(guān)系方面，人性的作用也很大。九興控股最注重的就是與客戶的長久關(guān)系——公司現(xiàn)在70%以上的營業(yè)額來自有7年以上交往的老客戶。受環(huán)境沖擊的時候，大家能夠彼此交心，彼此體諒，不論是設(shè)計、物料、人員都可以緊緊的配合。

眾所周知，金融危機來襲，許多同行業(yè)企業(yè)，或者減產(chǎn)裁員，或者倒閉，但我對九興控股的前景和產(chǎn)業(yè)趨勢并沒有看淡。背后支撐我的，就是我當初對家人、對員工、對客戶的承諾。

而且，現(xiàn)在在中國做企業(yè)，真的面臨很多走出去的機會，大量的發(fā)展機會與空間在等待著中國好的企業(yè)。

改革開放30年來，由于跨國公司的引進，中國在技術(shù)上、人才上、經(jīng)濟上，都有大幅度提升。但是我要問一個問題：未來“跨國公司”的定義是什么? 是“國外進到中國來”的公司? 還是“國內(nèi)出到國外去”的公司? 顯然，對這個問題大家心中都有自己的答案。對于我來說，參與國際市場、主導國際市場，機會就在眼前。

（采訪|張軍）

原職：亞信集團股份有限公司首席戰(zhàn)略官

包凡 要坐沒有靠背的椅子

口述|華興資本董事長兼CEO 包凡

《Outliers: The Story of Success》一書的作者發(fā)現(xiàn)，非常出色的加拿大冰球選手大多數(shù)出生于上半年。

深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，加拿大的體校按照年齡選拔學生，以1月1日為各年齡組的分界線。對于六七歲的孩子們來說，大上半歲，身高、體質(zhì)、學習能力都會占有明顯的優(yōu)勢，球自然打得好。于是，教練會對其重點培養(yǎng)，機會也就更多。

正是這樣一個偶然因素，讓這些上半年出生的孩子最終成了冰球高手。

很多時候我也在想，成就今天的包凡，是偶然還是必然。答案是肯定的——必然性起著主要作用。

由于父母從事外事工作，常年在海外生活，我從小由爺爺奶奶照看。就這樣，從小到大我都特別喜歡自由和無拘無束的生活。

喜歡自由的人都喜歡創(chuàng)業(yè)，而不是打工被人管著。從上大學的時候我就知道自己以后一定是要自己做一番事業(yè)?，F(xiàn)在回想起自己走過的路：從幾萬人的摩根士丹利“做學徒”到近千人的亞信“學管理”，再到創(chuàng)辦華興資本，這是我圓自己創(chuàng)業(yè)夢的一個完整過程。

從挪威管理學院畢業(yè)，我有兩個可以選擇的機會：摩根士丹利和麥肯錫。

想都沒想，我去了摩根士丹利。因為爺爺早年是上海的銀行家，我從小就對金融感興趣。再者，我是一個喜歡刺激的人，凡是與速度有關(guān)的我都喜歡。這樣對比，管理咨詢有點隔靴搔癢，投行則能讓我有成就感。

摩根士丹利教給我投行的技術(shù)，更重要的還有投行的文化。投行依賴的是人的主動性和積極性，這一點使其成為只能用文化而非規(guī)章制度來管理的企業(yè)。我熱愛在摩根士丹利的工作，在摩根士丹利工作了七年，但是我心里很清楚：我遲早要離開。

我最大的舞臺在中國。可是，新的問題出現(xiàn)了：20歲出國，甫一回國，還真有點“陌生”，甚至很多金融詞匯都不能用中文流暢地表達。

盡管當時的我很想創(chuàng)業(yè)，但是“本土化”——需要更多地了解中國——卻成為最大的制約因素。我需要一個過程，顯然，摩根士丹利這個平臺不再適合我。

幸運的是，在摩根士丹利做項目的過程中，我接觸到亞信。我覺得亞信的團隊非常好，而且屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，文化介于中西方之間，這些都可以讓我慢慢適應(yīng)中國的環(huán)境，為以后的創(chuàng)業(yè)打基礎(chǔ)。

在亞信，我負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，學到了許多企業(yè)管理的知識和經(jīng)驗，也逐漸明白做企業(yè)需要時間積累、需要戰(zhàn)略管理，這些都彌補了我在管理上的不足——單一投行背景的人做企業(yè)時最容易犯的錯誤是將企業(yè)當作項目做，忽視長遠利益與長遠目標。

在亞信工作四年之后，我覺得是時候自己做些事情了。盡管當時的時機不是很好，我還是毅然創(chuàng)辦了華興資本。

我認為，中國就像是一個四肢發(fā)達的巨人，各行各業(yè)都做到了全球領(lǐng)先，但是我們有一顆脆弱的心臟：金融系統(tǒng)。金融做不好，社會資源、資本的重新分配就成問題，整個軀體就非常危險。我認為中國的癥結(jié)就在這個地方，而越是有癥結(jié)的地方發(fā)展的機會就越大。

通過亞信我認識了很多回國的創(chuàng)業(yè)者，他們需要錢，而摩根士丹利的很多同事去了VC、PE，做投資人，兩邊資源一結(jié)合，商業(yè)模式就出來了。這種商業(yè)模式水到渠成，我并沒有為此冥思苦想。有需求就有市場，人生中很多事情就是這么偶然。

創(chuàng)業(yè)時期確實有些艱苦。最初只有我和助理兩個人，我在國際俱樂部向朋友借了一間辦公室。因為太寒磣，每次都只能在國際俱樂部的大堂里見客戶，別人都戲稱我是國際俱樂部的VIP。

華興資本招聘的第一名員工是一個畢業(yè)于清華大學的女生。我跟她說到公司來工作，不僅要做分析師，還要做秘書——因為我沒有秘書。她嚇一跳，但認真考慮后還是選擇留下。

好在接到的第一個案子還算比較順利。是亞信的丁健給我介紹的中星微電子?？蛻粽f合作的基礎(chǔ)是看中了我這個人，而為了這個案子，我把自己都“出賣”了，兼職給中星微電子做了一年的CFO。

華興資本成立的第一年就盈利了，這解除了我的后顧之憂。我不必像其他人，從大公司出來創(chuàng)業(yè)后誠惶誠恐，生活沒有保障。

自己做企業(yè)和打工的區(qū)別在于：自己做企業(yè)，付出的越多、得到的回報越大；而如果是打工，你只要達到雇主的期望值或者稍微高出一點就可以了。就像是收拾房間一樣，自己的家怎么收拾都不會有收拾完的時候，但是住酒店就不會。

一位前輩曾對我說，做老板和打工者最大的區(qū)別是：老板的椅子是沒有靠背的。員工可以依靠老板，但是老板背后沒有人，所以事情都要自己解決。

創(chuàng)業(yè)以后，每時每刻都有新問題，就像是游戲里打怪獸，過關(guān)斬將，希望輕輕松松過幾天是不現(xiàn)實的?，F(xiàn)在的我很淡定，有問題就拿來一個個解決，像打游戲一樣，我覺得這樣的游戲人生挺好玩兒的。

我真的希望華興是我職業(yè)生涯的終點，希望我所選擇的行業(yè)、市場空間足夠讓我用幾十年去投入。

目前，華興還剛剛起步，與偉大還相差十萬八千里。但是我相信，大家聚在一起不是為了眼前的蠅頭小利，我們立志要做的是一個偉大的企業(yè)。

我對偉大的定義是：首先要在業(yè)內(nèi)有絕對影響力；其次，企業(yè)本身的價值不在于創(chuàng)始人——有一天包凡離開了，華興還在。甚至若干年以后大家都記得華興，而不記得包凡，那樣華興就成功了。更加重要的是，成就一個真正偉大的企業(yè)，需要足夠長的時間。

（采訪|陳培嬋）

原職：Google亞太區(qū)首席營銷官

王懷南 放棄創(chuàng)業(yè)是一樁罪

口述|寶寶樹公司董事長兼CEO 王懷南

正是Google促使我離職創(chuàng)業(yè)的。因為Google就有很多創(chuàng)業(yè)的血統(tǒng)。

在外人看來，Google是一家成熟公司，但是在內(nèi)部，每一個員工都可以感覺到，Google還是一家創(chuàng)業(yè)式的公司——隨時會有新鮮的事務(wù)出現(xiàn)，也不斷有內(nèi)部員工離職創(chuàng)業(yè)。

Google的精神就是，不希望員工永遠只做螺絲釘、安分守己，Google希望員工能永遠在自己的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)新的東西，或者去發(fā)現(xiàn)新的領(lǐng)域。

人在Google，難保不被Google的創(chuàng)業(yè)精神所感染，隨時想到創(chuàng)業(yè)，隨時就會血脈噴張。再加上2005年回國時，我親眼看到了中國經(jīng)濟的發(fā)展形勢及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)未來的機會，機會和前景把我的創(chuàng)業(yè)激情放大了無數(shù)倍。

在這樣一個時代，當你真正嗅到了機會，且有信心能夠把這件事做成，如果你不去創(chuàng)業(yè)，這就是一樁“罪”，因為放棄機會，就等于放棄了你的未來。

在創(chuàng)業(yè)之前，我就想得很清楚了：這件事情做得成做不成，浪費或得到最大的，其實是我的生命和時間。想清了這個，我就知道在創(chuàng)業(yè)的過程中，在很多方面我不會在乎。離開大公司，要過的只是自己這一關(guān)。物質(zhì)上的東西都是暫時的，有時候這是成功必須付出的代價。

我覺得，創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢基本是大公司所無法復制的。

首先，團隊的核心不是職業(yè)經(jīng)理人，而是創(chuàng)業(yè)者自己，創(chuàng)業(yè)者的那種熱忱是大公司無法想象的。同時，大家愿意付出的犧牲、代價也是大公司沒法比的。其次，創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)驗、模式無先例可尋，有的決策不那么靠譜，出錯幾率也高，但創(chuàng)業(yè)公司賭的就是快。大公司開五槍，槍槍命中，也才5次機會。小公司在同樣的時間內(nèi)，可以開十槍，其中即便有兩槍脫靶，畢竟打中了八槍。再有就是創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)初期，給員工帶來的成就感巨大，這是大公司更加無法比的。如果一定要說出大公司和小公司的最大反差，就是三個字——成就感。

當然大公司也有很多自己的優(yōu)勢。

首先，肯定是穩(wěn)定，對于一個需要穩(wěn)定的家庭來講，這很重要。茫茫大海上一葉扁舟，不知道什么時候會翻掉，小公司總有這種感覺。

同時，人是有虛榮心的：一個清華畢業(yè)生在微軟工作，和在初期的寶寶樹工作，虛榮心上顯然是不成比例的。

第三，某種程度上大公司和小公司的培訓機制是不一樣的。小公司的培訓就是實戰(zhàn)，直接上戰(zhàn)場。而大公司的培訓是系統(tǒng)的，培訓是員工了解熟悉工作方式與程序的重要途徑。

另一個不同就是計劃、規(guī)劃。大公司的工作都是按照計劃嚴格執(zhí)行的，增長、節(jié)約都有百分比。小公司也規(guī)劃，但比較實際的基本只有成本控制規(guī)劃，其他規(guī)劃基本沒有用，變化實在太大了。

我不會用“落差”這兩個字來形容創(chuàng)業(yè)前后的狀態(tài)。落差的前提是有高有低，我只能說創(chuàng)業(yè)前后，我的工作狀態(tài)和工作性質(zhì)區(qū)別很大。這種落差感可能外人會有，但我自己不會有。我曾告訴我自己：任何偉大的企業(yè)都一定是從小鋪子做起的，所有的偉大都是從渺小開始的。

其實我是一個不太在意別人怎么看我的人，我認為，生命中最關(guān)鍵的就是，一個健全的人，每天高高興興做自己的事，同時遵循并恪守某種道德的底線。

對我來說，創(chuàng)業(yè)沒有失敗可言，因為失敗可以轉(zhuǎn)化成某種財富，即使以后我重新回到大公司，我也會覺得我做了我愿意做的事情，我努力了。假使創(chuàng)業(yè)沒有成功，這個經(jīng)歷也是我職業(yè)生涯的一筆財富。一個完全沒有失敗經(jīng)驗的管理者也是不全面的。

也有人對我的離職很不解，認為放棄那么優(yōu)厚的待遇不理智。但是現(xiàn)在看看，當初有這樣想法的人——我的一些Google同事——也都紛紛離職創(chuàng)業(yè)了。

從每天穩(wěn)定的工作到突然沒有了穩(wěn)定的感覺，從每一件事情都有專人或團隊幫你做到事必躬親，面對角色轉(zhuǎn)換，最初的6個月左右，我的確有一種篳路藍縷的感覺。

比如創(chuàng)業(yè)期的招聘工作，如果是大公司招聘，根本不用解釋公司的詳細情況，可對于自己的創(chuàng)業(yè)公司，不僅要逐一向應(yīng)聘者介紹公司的情況，還要向每一個人“販賣”寶寶樹的故事，以獲得認同。好在，這段時間不是很長，我們迅速在行業(yè)里做出了一點點規(guī)模。

最初的幾個月，員工的工資是幾個合伙人自己解決的。記得那時候，發(fā)工資是件很麻煩的事情。因為是自己的錢，所以要親自去銀行，發(fā)多少工資就要取多少現(xiàn)金。那時，盡管公司只有十幾個人，每個人的工資也不是很多，但是每次發(fā)工資都要發(fā)四個小時，因為每次發(fā)錢都至少要點四遍——我和會計先每人點一遍，發(fā)到員工手中時，我和員工再各點一遍。

那時候，我們的辦公室只有40多平方米，一個月房租3000多元，剩下的支出主要是員工工資，租用服務(wù)器的開支僅僅占很小一部分——因為網(wǎng)站還沒有什么流量，差不多幾萬塊錢就可以支撐一個月。

在那段時期，我最大的感觸就是每一件事都需要我親力親為。做產(chǎn)品做得非常細致，細到字體，顏色，位置，鏈接，都需要我過目、我參與。這對人是一種鍛煉。

即使這樣，我并沒有覺得艱辛。因為從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，我們心中也很清楚自己的前途會是什么樣。

（采訪|張軍、周莉）