管理就是激勵(lì)——其他一切都是對(duì)這句話的解釋。

如果你認(rèn)為這個(gè)論斷過(guò)于“片面”，對(duì)此，我舉雙手贊成，它的確很“片面”，但是就探索問(wèn)題而言，很多時(shí)候“片面”是“深刻”的前提。在研究中，任何“學(xué)說(shuō)”都值得鼓勵(lì)，但是四平八穩(wěn)的“綜合說(shuō)”除外，因?yàn)椤熬C合說(shuō)”等于沒(méi)有說(shuō)。

明確問(wèn)題并不等于解決問(wèn)題，在管理中如何才能取得最佳的激勵(lì)效果?在近年為企業(yè)作管理咨詢與培訓(xùn)的同時(shí)，我自己也一直在思考這個(gè)問(wèn)題。

我在長(zhǎng)期的員工激勵(lì)和企業(yè)培訓(xùn)工作中發(fā)現(xiàn)，令很多培訓(xùn)師最頭疼的問(wèn)題不是無(wú)法激勵(lì)員工，而是激勵(lì)維持的時(shí)間太短。當(dāng)然，這不是員工的錯(cuò)，因?yàn)閷?duì)于人類來(lái)講，“激動(dòng)”本身就是一種短暫的情緒現(xiàn)象。

但這并不意味著問(wèn)題不能解決。在我看來(lái)，真正的“完美激勵(lì)”不在于程度上，而在于時(shí)間上——“完美激勵(lì)”不應(yīng)該是在某次暴飲暴食后讓人迅速消化的“健胃消食片”，而是持續(xù)增強(qiáng)胃動(dòng)力的“嗎丁啉”——這就是我從《完美激勵(lì)》中總結(jié)出的核心命題：“持續(xù)性激勵(lì)”。

需要注意的是，“持續(xù)性激勵(lì)”的本質(zhì)不是“持續(xù)性”的激勵(lì)，而是激勵(lì)的“持續(xù)性”。這不是“豆腐一碗，一碗豆腐”的無(wú)聊游戲，而是“常立志”與“立長(zhǎng)志”之間的區(qū)別——前者是“無(wú)志者”，后者是“有志者”。

人不是機(jī)器，我們不可能期望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動(dòng)機(jī)”一樣運(yùn)轉(zhuǎn)不停，保持激勵(lì)“持續(xù)性”的秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓，而在于分怨企業(yè)的愿景。這是我在長(zhǎng)期企業(yè)培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)的最行之有效的激勵(lì)方式——分階段實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。

目標(biāo)是企業(yè)管理中最基本的一個(gè)概念。但是很多企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師并沒(méi)有真正弄懂目標(biāo)的含義。在生活中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的現(xiàn)象，有些事越想做得好，越是做不好。也就是說(shuō)，當(dāng)目標(biāo)太高、太宏偉，主體就會(huì)覺(jué)得由于難以實(shí)現(xiàn)而感到緊張，就會(huì)不由自主地發(fā)抖，這就是心理學(xué)上所說(shuō)的“目標(biāo)性恐懼”?！澳繕?biāo)性恐懼”的直接后果是經(jīng)常使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，稱之為“半途效應(yīng)”。

“半途效應(yīng)”是指在激勵(lì)過(guò)程中達(dá)到半途時(shí)，主體由于心理因素及環(huán)境因素的交互作用而導(dǎo)致的一種試圖放棄目標(biāo)的負(fù)面效應(yīng)。大量的事實(shí)表明，除了個(gè)人意志力等主觀因素之外，目標(biāo)設(shè)定越不合理就越容易出現(xiàn)“半途效應(yīng)”。

最典型的一個(gè)例子發(fā)生在一位試圖橫渡加利福尼亞卡塔林納海峽的女士身上。1952年7月4日清晨。加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)34歲的女人涉水進(jìn)入太平洋，開始向加州海岸游去。她叫費(fèi)羅倫絲·柯德威克。要是橫渡成功了，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的婦女。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。在海水中游了15個(gè)小時(shí)之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是決定放棄。在船上陪同她的母親和教練告訴她海岸很近了，叫她不要放棄，但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到，認(rèn)為船上的人肯定在騙她，海岸肯定還在很遠(yuǎn)的地方。盡管大家一再保證很快就要到對(duì)岸了，但是費(fèi)羅倫絲因?yàn)榭床坏较Ｍ艞壛伺Α谙滤?5小時(shí)55分鐘后，她被拉上船，而此地離加州海岸只有半英里之距。事后費(fèi)羅倫絲后悔萬(wàn)分地說(shuō)道：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)?！?/p>

兩個(gè)月后，她再次橫渡海峽。這次她采取了全新的策略：把整個(gè)過(guò)程分成8個(gè)小階段，設(shè)置標(biāo)志物。每到一個(gè)標(biāo)志物，她就會(huì)告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠(yuǎn)就要完成了。因?yàn)檫@次橫渡海峽，每時(shí)每刻都有一個(gè)階段性目標(biāo)，這樣既減少了壓力，又增加了成就感。最終，費(fèi)羅倫絲順利地完成了橫渡海峽的壯舉——她不但因此成為第一位游過(guò)卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)小時(shí)。

激勵(lì)也是這樣，大家都知道一勞永逸的激勵(lì)是不現(xiàn)實(shí)的，于是很多企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師便選擇了經(jīng)常不斷地激勵(lì)員工好好努力以便實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)的做法。但是，持續(xù)不斷的激動(dòng)必然導(dǎo)致持續(xù)不斷的疲憊，這是人類的心理和生理機(jī)制所決定的。而且，不斷重復(fù)的激勵(lì)還會(huì)導(dǎo)致“敏感遞減效應(yīng)”，大家非但不會(huì)再對(duì)激勵(lì)感到熱血沸騰，反而會(huì)像討厭廣告一樣回避激勵(lì)——你不可能指望員工在他不喜歡的事上取得成功。

其實(shí)，真正最有效的激勵(lì)是“錯(cuò)位”的：與其持續(xù)不斷地激勵(lì)員工使之完成宏偉目標(biāo)，不如把宏偉目標(biāo)分解成若干不同的階段性目標(biāo)使之符合員工。

分解目標(biāo)的意義就等于告訴員工：無(wú)論他們處在什么位置，他們都一定能取得成功。因?yàn)椤皠偃巍笔菍?duì)員工最大的激勵(lì)，或者說(shuō)，激勵(lì)的本質(zhì)就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。這才是“完美激勵(lì)”，因?yàn)樽罡呙鞯募?lì)大師不是口若懸河的鼓動(dòng)家，而是深諳人性的行為學(xué)者。

每個(gè)人都希望夢(mèng)想成真，成功卻似乎遠(yuǎn)在天邊遙不可及，其實(shí)，我們不必用宏偉的目標(biāo)嚇唬自己，只要懂得分階段實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)，成功的喜悅就會(huì)隨著一個(gè)個(gè)愉快的節(jié)點(diǎn)逐漸浸潤(rùn)我們的生命。

從這個(gè)意義上講，只有善于分解目標(biāo)的人，才是離目標(biāo)最近的人。