2008年，對(duì)于ITAT(International Trademarks Agent Traders國際品牌代理機(jī)構(gòu))來說，是壞消息纏身的一年。3月，ITAT第一次接受香港聯(lián)合交易所上市聆訊時(shí)，由于經(jīng)營模式和盈利模式受到交易所諸多質(zhì)疑而被否決。

但是誰也不能否認(rèn)，ITAT創(chuàng)造了中國服裝零售的一個(gè)神話。

以“鐵三角”創(chuàng)新商業(yè)模式吹起服裝零售連鎖奇跡的ITAT還在被風(fēng)投追逐，門店規(guī)模“瘋長(zhǎng)”，廣告鋪天蓋地，一周開100家門店……可似乎在一夜之間，ITAT這個(gè)“連鎖神話”迅速崩潰成“問題企業(yè)”：財(cái)務(wù)造假、大幅裁員、拖欠工資、資金鏈面臨斷裂的負(fù)面?zhèn)髀勆踔烈猿霎?dāng)初“走紅”的速度迅速蔓延。

而這，僅僅是因?yàn)樯鲜旭鲇嵨催^?或許，事情并非如此簡(jiǎn)單。

三角鏈的軟肋

美國摩根士丹利投資公司在評(píng)估ITAT的發(fā)展模式和速度時(shí)，說過一句耐人尋味的話：“這是東方智慧創(chuàng)造的奇跡!”

無論是商業(yè)模式，還是資本市場(chǎng)的操盤手法，ITAT模式的核心直指一點(diǎn)，即最大可能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，這是歐通國的一記狠招，ITAT已經(jīng)是他第三次創(chuàng)業(yè)了，前兩次都鎩羽而歸，這一次，他要做到萬無一失。在解讀ITAT模式之前，如果對(duì)歐通國的創(chuàng)業(yè)軌跡做一番解讀，不難發(fā)現(xiàn)ITAT是集歐通國思維之大成的作品。

時(shí)間回溯到20世紀(jì)80年代初，ITAT創(chuàng)始人歐通國從惠州只身來到深圳，在人民橋小商品市場(chǎng)做服裝生意。經(jīng)過近10年的積累，歐通國在國內(nèi)開創(chuàng)了代理國際品牌的先河，先后成為全國第一家“老人頭皮鞋”、“賓度皮鞋”、“猛龍牌服裝”和“蘋果牌服裝”的代理商。

那時(shí)候，境外的服裝品牌暢銷國內(nèi)市場(chǎng)，卻鮮有國產(chǎn)品牌。對(duì)品牌很敏感的歐通國看準(zhǔn)了這一市場(chǎng)空白，于1990年推出了他親自設(shè)計(jì)商標(biāo)的“金盾”品牌。通過成立專賣店、吸引加盟商、斥巨資在中央電視臺(tái)打廣告等方式，“金盾”得到飛速發(fā)展，1998年在香港上市。

然而，由于對(duì)資本市場(chǎng)運(yùn)作的不熟悉，再加上1998年亞洲金融風(fēng)暴的影響，金盾上市后不久就被國際游資惡意收購。歐通國在資本市場(chǎng)的第一次嘗試敗北。

不過歐通國并不甘心。2000年，他代理了法國的“幸運(yùn)”品牌服飾，沿襲了金盾的思路，將“幸運(yùn)”定位于高端，可是售價(jià)昂貴的“幸運(yùn)”很難找到市場(chǎng)空間，面對(duì)慘淡的生意，歐通國再次失敗了。

一路過來，他尋思能否在服裝銷售上找到一種新模式。

2004年，歐通國帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)考察中國服裝產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，進(jìn)入眼中的是，中國服裝制造商一堆堆的存量產(chǎn)品，“這些產(chǎn)品需要尋找出貨途徑”；另一方面，歐想到了大量“待嫁”的商業(yè)物業(yè)資源，“只要有個(gè)好的運(yùn)營模式把這些資源整合起來，服裝行業(yè)就一定能做出比賣電器更賺錢的公司”。

隨后，歐通國就著手創(chuàng)立ITAT國際品牌服裝會(huì)員店連鎖企業(yè)，以量販低價(jià)的方式來賣衣服，以此來消化遍布中國的存量服裝。

在早期，這種分成模式對(duì)供貨商來說是極其有吸引力的，大多數(shù)供貨商都將工廠的庫存拿出來，能賣多少算多少。

而ITAT當(dāng)時(shí)找的物業(yè)也多處于非核心商業(yè)圈，ITAT會(huì)員店的店面規(guī)格沒有嚴(yán)格要求，一些閑置物業(yè)還是很愿意合作的。對(duì)業(yè)主來說，其吸引力在于根據(jù)業(yè)績(jī)分成的模式：每月的租金由銷售額來決定，即浮動(dòng)租金模式。

曾幾何時(shí)，因?yàn)槠洹皠?chuàng)新”的模式在中國服裝業(yè)內(nèi)成為一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)!通過所謂整合上下游供應(yīng)與賣場(chǎng)資源，將中國現(xiàn)有的中小型經(jīng)營者集合起來，形成集群效應(yīng)?！肮?yīng)商+ITAT+商業(yè)地產(chǎn)商”就是ITAT引以為傲的“鐵三角”模式。

ITAT徹底把服裝供應(yīng)鏈簡(jiǎn)化，直接把生產(chǎn)廠家、地產(chǎn)商以及賣場(chǎng)管理者三者串聯(lián)起來，通過減少中間環(huán)節(jié)從而令貨品成本降低。由廠家提供產(chǎn)品，地產(chǎn)商提供場(chǎng)地，賣場(chǎng)管理者負(fù)責(zé)銷售營運(yùn)，三者依各自成本及所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)為據(jù)，按一定比例分成，從而形成一個(gè)閉合的、和諧的供應(yīng)鏈。

鐵三角的軟肋

ITAT憑借“鏈?zhǔn)焦矤I模式”這個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式，飛速發(fā)展著。然而隨著發(fā)展，這個(gè)模式帶給ITAT的不僅是發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也帶來無法規(guī)避的問題。

有“品牌旗號(hào)”卻無“品牌內(nèi)容”

ITAT吸納的品牌缺乏清晰的定位。與其他品牌服裝連鎖企業(yè)相比，ITAT的軟肋之一就是其銷售的服裝品牌認(rèn)知度較低，有“品牌旗號(hào)”卻無“品牌內(nèi)容”。

ITAT更像是升級(jí)換代的服裝批發(fā)市場(chǎng)?！笆裁炊ㄎ坏钠放贫伎梢浴?，這就是ITAT“沒有定位”的市場(chǎng)定位。即是富豪階層、中產(chǎn)階層、貧民階層都可以同在一家ITAT購到符合自己身份地位的服裝。

從品牌構(gòu)成上來說，由于ITAT模式和定位限定，合作商大多是無品牌或小品牌服裝，很難吸納有實(shí)力的服裝品牌，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者。另一方面，百余個(gè)收購而來的國際商標(biāo)集團(tuán)的品牌在國內(nèi)缺乏知名度，這招對(duì)越來越精明的中國消費(fèi)者來講已經(jīng)起不到“忽悠”作用了。

而ZARA除了幾個(gè)副品牌外，主推的服裝品牌就是ZARA牌，并沒有其他雜牌；同樣類似模式的HM也是主推HM牌，也沒有什么雜牌進(jìn)來。

在服裝行業(yè)，一個(gè)人所共知的規(guī)律是，不同級(jí)別的品牌加價(jià)率存在著很大的不同，因此它們不可能放在一起。

貨品缺乏吸引力

在ITAT鏈?zhǔn)焦矤I模式中，貨品的研發(fā)以及生產(chǎn)由廠家完成。而ITAT在貨品的選擇權(quán)上顯得非常局限，甚至陷進(jìn)了“別人給什么，我就賣什么”的困局。服裝潮流對(duì)于缺乏市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)廠家來說，未必能及時(shí)捕捉到從而轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上，而對(duì)于缺乏貨品絕對(duì)主動(dòng)權(quán)的ITAT來說，產(chǎn)品的銷售策略的制定也是困難重重。ITAT自己上百個(gè)品牌的商品以及其供應(yīng)商的商品，成片地掛在賣場(chǎng)，設(shè)計(jì)、版型、陳列、色系選擇等方面沒有多少規(guī)律，難以吸引消費(fèi)者。

很多ITAT的合作廠家，更愿意把這條渠道視為處理現(xiàn)有存貨的途徑。產(chǎn)品對(duì)于市場(chǎng)的滯后性令I(lǐng)TAT場(chǎng)內(nèi)的產(chǎn)品缺乏生命力與吸引力。

庫存轉(zhuǎn)嫁供應(yīng)商

盡管ITAT一再標(biāo)榜“零地租、零庫存”的商業(yè)模式，但事實(shí)上，庫存依然大量存在，只是ITAT將庫存壓力分散轉(zhuǎn)移到了供貨商那里。

以某品牌為例，目前大約為ITAT的200個(gè)店供貨。該品牌在每個(gè)店平均營業(yè)面積為20平方米計(jì)算，每個(gè)店的渠道庫存大約400條褲子，積壓資金3萬元左右，200個(gè)店就是600萬元的渠道庫存。這還不包括該供貨商自己公司倉庫中的用以二次補(bǔ)貨的大量庫存。以上說明，該品牌同樣存在庫存問題，只不過是現(xiàn)在的倉庫不是廠房，而是各大ITAT零售店。

事實(shí)證明，ITAT通過把庫存分散轉(zhuǎn)移到各供應(yīng)商處，極大降低了自身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力，而大量庫存對(duì)每個(gè)供貨商維持正常經(jīng)營是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

擴(kuò)張陷阱

對(duì)于連鎖企業(yè)來說，迅速擴(kuò)張圈地成為共識(shí)。

曾經(jīng)平均112家／天，其擴(kuò)張速度在全球連鎖業(yè)也屬罕見，而且全部都是直營店。到目前為止，ITAT已在全國31個(gè)省市開出了800多家門店。

ITAT自己都驚呼，“這種開店速度與開店能力，在世界范圍內(nèi)的商業(yè)界是史無前例”。

快速的規(guī)模擴(kuò)張給ITAT的渠道品牌帶來收益，但同時(shí)也帶來了巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

目前，ITAT采取了類似家電連鎖的模式，以驚人的開店速度拓展版圖。ITAT盈利模式不同于以往商場(chǎng)通過收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、返點(diǎn)獲利的傳統(tǒng)形式，而是與商場(chǎng)業(yè)主、供應(yīng)商結(jié)成銷售同盟，形成了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的利益共同體。一旦ITAT出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，供應(yīng)商、商場(chǎng)就可能出現(xiàn)“一邊倒”的情況，三者結(jié)成的銷售同盟可能土崩瓦解，ITAT賴以生存的資金鏈就會(huì)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

ITAT1.2家／天的開店速度對(duì)公司的經(jīng)營管理水平也是巨大的挑戰(zhàn)。由于ITAT在各地不設(shè)分公司進(jìn)行分層管理，所有店面均采取直營方式，如何對(duì)快速擴(kuò)張的龐大網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理是ITAT不得不面對(duì)的問題。

伴隨著擴(kuò)張是資本的投入。盡管ITAT聲稱是“零貨款、零租金”發(fā)展模式，但是人員工資、市場(chǎng)推廣費(fèi)用等都需要大量資金維持。

目前，ITAT兩次融得的1.2億美元已經(jīng)消耗殆盡。最新的消息顯示，ITAT已經(jīng)開始對(duì)有些門店裁員節(jié)省開支。

據(jù)悉，如果無法繼續(xù)獲得資金支持，ITAT的資金鏈很可能出問題。其實(shí)，ITAT所謂的“鐵三角”模式并不能逃脫商業(yè)地產(chǎn)法則中“選址為上”的鐵律。像深圳、廣州的黃金商圈，多少商家搶破頭都難以見縫插針，地產(chǎn)商怎么會(huì)吃ITAT鐵三角那一套呢?次級(jí)商圈稍好一點(diǎn)，ITAT也占不到什么談判優(yōu)勢(shì)。

更明顯的燒錢項(xiàng)目源自廣告投放及演出贊助。到目前為止，ITAT的廣告花費(fèi)高達(dá)2億多元。一旦ITAT銷售業(yè)績(jī)無法保障，投入資金出現(xiàn)緊張，卷入其中的各方均難逃厄運(yùn)。

物流配送跟不上擴(kuò)張速度

隨著ITAT快速發(fā)展戰(zhàn)略的施行，店面已經(jīng)遍及全國各地，對(duì)于貨品配送的要求也越來越苛刻。許多廠家也開始埋怨ITAT的配送效率低，貨品遲遲不能上市。如何做到又快又準(zhǔn)地把貨品送至各賣場(chǎng)，從而占領(lǐng)商業(yè)先機(jī)?完善的物流網(wǎng)絡(luò)是ITAT快速擴(kuò)張的一個(gè)必要前提。

外熱內(nèi)冷

在ITAT模式的推動(dòng)下，依靠資源整合的資本運(yùn)作，ITAT從2004年的8家店發(fā)展到2008年計(jì)劃開出的2000家店，從一線城市的第一家店到現(xiàn)在的地級(jí)市、甚至縣城的布點(diǎn)，在ITAT急速擴(kuò)張之下，必將會(huì)帶來運(yùn)營成本的增加，從管理、物流、人員等方面成本都將增高，這給單店盈利帶來極大的挑戰(zhàn)。

目前ITAT終端零售店的高速增長(zhǎng)，可以掩蓋很多深層次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心從擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)移到提高單店業(yè)績(jī)上來的話，背后隱藏的諸多矛盾就會(huì)很快外化，這將會(huì)制約ITAT的進(jìn)一步拓展，甚至?xí)＜捌湮磥淼纳妗．吘?，只有終端真正實(shí)現(xiàn)了銷售，合作方真正實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，才會(huì)有ITAT的未來。

現(xiàn)在，ITAT在全國800多家門店，但大部分門庭冷落。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，即便在節(jié)假日ITAT銷售點(diǎn)客流量也非常少，成交量更是少得可憐。可見ITAT仍采用粗放式經(jīng)營，在單店規(guī)模擴(kuò)大，開店成本增加，一味追求擴(kuò)張而經(jīng)營業(yè)績(jī)不善的情況下，快速擴(kuò)展會(huì)導(dǎo)致更大的災(zāi)難。

一方面是瘋狂的擴(kuò)張，而另一方面則是消費(fèi)者的冷落。ITAT形成外熱內(nèi)冷的原因主要有三：

第一，非主流地段的賣場(chǎng)影響客流量。選址對(duì)于一個(gè)店鋪成功的貢獻(xiàn)有時(shí)甚至超過貨品，因此HM和Zara等都會(huì)為了一塊好的地段等待數(shù)年時(shí)間。

ITAT還幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識(shí)。在選址上，“以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，對(duì)目標(biāo)城市、商圈、物業(yè)幾乎沒有要求”。據(jù)ITAT官網(wǎng)顯示的門店分布，其店鋪絕大多數(shù)均位于三線城市的主流商圈或一線城市的三流商圈，這類商圈的客流量和客流構(gòu)成都無法與黃金地段相比。由于ITAT賣場(chǎng)普遍分布在一些非主流的商業(yè)地段，無疑對(duì)其產(chǎn)品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響。

第二，價(jià)格定位模糊。從ITAT的價(jià)格定位來看，應(yīng)是定位在針對(duì)中端消費(fèi)人群、普通大眾所接受的市場(chǎng)。但I(xiàn)TAT的實(shí)際市場(chǎng)卻在漸漸趨向低端。主要因?yàn)楫a(chǎn)品及店面的檔次在下降所導(dǎo)致。當(dāng)然，低端消費(fèi)市場(chǎng)并不是意味著無利可圖，恰好相反這是一個(gè)最為龐大的消費(fèi)市場(chǎng)。但反觀低端市場(chǎng)，ITAT的產(chǎn)品雖然能滿足這一特定市場(chǎng)需要，卻又缺乏應(yīng)有的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。不上不下的尷尬處境，必將會(huì)致使所有方針策略的實(shí)施顯得吃力，且并不討好。

第三，ITAT會(huì)員制對(duì)客戶沒吸引力。ITAT會(huì)員分為貴賓會(huì)員、親情會(huì)員、喜慶會(huì)員、團(tuán)體會(huì)員、藍(lán)卡會(huì)員、普通會(huì)員、歡樂送會(huì)員七種。申請(qǐng)加入ITAT會(huì)員者，須填交申請(qǐng)表、經(jīng)審查合格、繳納相應(yīng)會(huì)員卡工本及手續(xù)費(fèi)后方可成為ITAT會(huì)員。根據(jù)會(huì)員卡有效期長(zhǎng)短需要20元到1000元不等的會(huì)員費(fèi)。然而，面對(duì)這些不知名的國際品牌、物無所值的商品和虛構(gòu)的會(huì)員價(jià)，消費(fèi)者對(duì)其會(huì)員制，特別是需要交會(huì)員費(fèi)的會(huì)員制，是不會(huì)感冒的，甚至?xí)X得有些反感。

ITAT的創(chuàng)新模式，只不過是一種形式上的東西，而對(duì)消費(fèi)者來說，其意義不在于形式，而在于內(nèi)容。如果ITAT不能給消費(fèi)者帶來真正的實(shí)惠和價(jià)值，這種模式結(jié)果也只是一種不能實(shí)現(xiàn)理想的形式而已。

失意資本市場(chǎng)

顯然，為了上市，歐通國是費(fèi)盡心思。但他所沒有想到的是，其完美模式會(huì)在港交所遭遇質(zhì)疑，而志在必得的上市之路會(huì)變得如此曲折難測(cè)。

“生存，還是毀滅?這是個(gè)問題!”——真想不到，哈姆雷特對(duì)命運(yùn)的終極拷問，竟落到了ITAT頭上。

從一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新到一個(gè)成功上市企業(yè)的達(dá)成，顯然還有很長(zhǎng)的一段路要走，而ITAT無疑忽視了中間歷練內(nèi)質(zhì)的最重要的過程。

無論ITAT即將發(fā)生什么?有一點(diǎn)是肯定的，從一個(gè)商業(yè)靈感的偶然閃現(xiàn)，到一個(gè)模式的持續(xù)走紅，ITAT還需要很長(zhǎng)的一段路要走。它一直在孜孜不倦地尋找積極有效的化解方案，試圖更接近于模式運(yùn)營的無懈可擊。從這個(gè)意義上來說，ITAT真正打開了“模式創(chuàng)新”的天窗，而供貨商、商業(yè)地產(chǎn)、國際風(fēng)投……不同的角色與元素在博弈中此消彼長(zhǎng)，同時(shí)豐富了這個(gè)充滿懸念的商業(yè)劇本。

ITAT，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一名新生寵兒，雖然道路是崎嶇的，但其前景也是光明的。希望ITAT能真正在中國服裝行業(yè)的舞臺(tái)上成為一個(gè)持久創(chuàng)新的經(jīng)典模式與成功的連鎖零售品牌，要走的路還很遠(yuǎn)!